"Als manager worstel ik met mijn team. We acteren in een dynamische omgeving, waar snelheid het verschil maakt. Mijn afdeling richt zich op duurzaamheid.Ik heb een goed team, maar er is ook spanning onderling, waarschijnlijk door de sterke groei en verandering die we ondergaan. Een zwak punt in alle snelheid is om iedereen te betrekken bij de groei. Hoe verbeter ik dit punt?"
Het is onprettig om een klacht te krijgen en daarom willen we er liefst zo snel mogelijk vanaf zijn. In plaats dat we er ons ervoor openstellen, schieten we in de weerstand. We luisteren maar half, ontkennen of bagatelliseren de klacht of proberen die af te wimpelen. We vinden het ook moeilijk om verantwoordelijkheid te nemen en kaatsen die zelfs soms terug op de klager zelf.
Als leidinggevende wil je dat je mensen zelf verantwoordelijkheid dragen, zelf initiatief ontplooien en daarnaar handelen. Wie dit niet duidelijk laat blijken, is binnen de kortste keren als leidinggevende toch zelf weer in het proces aan het werk. En dat terwijl je graag vanaf de buitenkant het proces wilt ondersteunen. John Vrakking beschrijft vier manieren om medewerkers verantwoordelijkheid te laten nemen.
Hoe gaat u om met zwaar weer? Laat u zich omver blazen door tegenslag? Brengen obstakels u van het pad? En raakt u ontworteld als de wind anders waait dan u zou willen? Dan wordt het tijd om te werken aan uw veerkracht en een flexibele benadering van uw problemen te ontwikkelen
Wees eerlijk: wat is er van de doelstellingen die je voor dit jaar geformuleerd hebt, terecht gekomen? Laat me raden: niet bijster veel. Een troost: nog maar een half jaar en er zijn weer nieuwe kansen. Dan is er weer een nieuw jaar, nieuwe voornemens. Met opnieuw dezelfde doelen, dat dan weer wel. Zinloos dus: lees waarom je met doel-denken geen schijn van kans hebt.
"Al een paar maanden ben ik bezig met een digitaliseringsslag, maar dat lukt maar niet. We hebben net een reorganisatie gehad en zijn met z’n allen nu ons weg daarin aan het vinden en druk met dagelijks werk. Ik kan niet duidelijk maken dat we gefaseerd aan de slag moeten met digitalisering. Nu lopen de kosten maar op en ik kan geen afgesproken resultaten opleveren. Wat kan ik het beste doen?"
"We werken met flexibele arbeidscontracten. Mensen zijn niet levenslang verbonden aan ons bedrijf, maar wat opvalt is dat specialisten vertrekken na gemiddeld een jaar. Ze kunnen elders goed terecht lijkt het. We hebben afgelopen jaren geïnvesteerd in een reorganisatie en dat kan er mee te maken hebben. Hoe hou ik goede mensen vast?"
Het staat vaak in de profielschets van managers: een relativerende werkhouding. Dit betekent dat u de problemen in uw werk op een veerkrachtige manier kunt benaderen. U bent enthousiast en betrokken en streeft naar de beste resultaten. U hebt vertrouwen in uw mensen en geeft ze alle ruimte. Maar tegelijkertijd verstaat u ook de kunst om dingen los te laten als het tegen zit.
"Ik ben verre van dominant, maar inhoudelijk weet ik veel van mijn werk en ik ben goed met mensen. En hoewel ik in theorie uitstekend kan organiseren en plannen, merk ik dat ik mijn doelen niet altijd haal. Wat misschien tegen me werkt is dat ik heel erg rekening hou met de verschillende partijen. Ik laat me beïnvloeden en pas me aan. Het lijkt wel of mijn besluiten niet van mezelf zijn. Hoe verander ik dit patroon?"
"De sfeer op het werk is slecht al bevalt de inhoud van het werk me wel. Er is te veel werk. Alles komt bij mij te liggen, omdat er te weinig mensen zijn en die krijg ik er niet bij. Ik krijg taken niet af en heb niemand aan wie ik het kan delegeren. Mijn team is gedemotiveerd en ik heb alles gedaan om het draaglijk te houden. Ik overweeg ontslag. Hoe ga ik met deze situatie om?"
Vaak gaat je dag voorbij zonder dat je dat in de gaten hebt. Vaak ook heb je aan het eind van de dag dingen gedaan, waarvan je ’s ochtends niet wist dat ze voorbij zouden komen. En te vaak is er dan van je eigen ToDo-lijstje niet veel terecht gekomen… Herken je dat?
Soms lijkt het allemaal tegen te zitten. U raakt gefrustreerd, u zoekt naar een zondebok of zwelgt in zelfmedelijden. Maar dat lost niks op. Het is de kunst om te leren relativeren, zonder onverschillig te zijn en hoge verwachtingen te blijven koesteren, zonder iets te verwachten.
Stilstand is achteruitgang – omdat ook jouw organisatie verder moet, zul je willen dat jouw mensen regelmatig wat nieuws leren. In het meest ideale geval kun je tevoren vaststellen wát ze moeten leren en er een training voor ontwikkelen. De eindtoets laat zien of dat doel gehaald is, of ze klaar zijn voor de echte wereld en daarmee bijdragen aan de gewenste organisatieverandering. Maar wat nu als ze na de training direct aan de slag moeten, in de werkelijke situatie? Zou je ook ontspannen en met ruimte voor fouten kunnen laten leren in de praktijk? Zou jij als leidinggevende die ruimte durven bieden?
Vandaag is het een dag met grote risico’s. Menig serieus zakenvoorstel zal een illusie blijken te zijn. Dit is de dag waarop fake news de media beheerst, de dag met gevaar voor gezichtsverlies en de dag waarop er openlijk de spot met u gedreven wordt. Uw werk kan vandaag op diverse fronten worden belemmerd en u wordt genept waar u bijstaat. Wees vandaag bijzonder alert, of het zal ook u treffen! Neemt u uw werk serieus? Houd dan rekening met hen die dat niet doen.
In dit white paper / Plan van Aanpak legt Spotler uit hoe je 1) je doelen en doelgroepen in kaart brengt, 2) met welke middelen je je doelen en doelgroepen bereikt en 3) wie het uitvoert en wanneer. Download het handige document, inclusief checklist. Download het Plan van Aanpak
