Reactie: @Pieter: Excuses dat ik je verkeerd begrepen heb. Maar waarom zou ik leiderschap of haar bespreking beperken tot het leiderschap binnen bedrijven? Is er zo'n groot verschil tussen bedrijven en wat er in de rest van de maatschappij gebeurt, als het gaat om leiderschap?
Overigens stip je hier wel iets belangrijks aan. Als leiderschap een samenstelling van talenten is, dan bestaat leiderschap op zich als een talent niet. En daarmee wordt de uitspraak, dat leiders worden geboren ontkracht.
@Ron Ladage: Wat is er erg aan, dat mensen hun mening geven, alsof het de enige juiste is? Iedereen is toch vrij om te kiezen welke mening hij of zij wil volgen? Niemand kan je dwingen om een mening te hebben of voor waar te houden, als je dat niet wilt.
Ik ben het er in ieder geval niet mee eens, dat ik een leider nodig zou hebben om mijn leven richting te geven. En dat betekent dus automatisch en logischerwijze ook, dat ik niet hoef na te denken over wat ik van een leider verwacht. Het enige waar ik over hoef na te denken is wat ik van mezelf verwacht in dit leven als het gaat om gedrag tegenover mezelf en andere mensen.
Reactie: Ook in de zorg is het van belang om andere te overtuigen van een in jouw ogen, enige juiste aanpak. Door enthousiasme al je vaak in de valkuilen. Het door andere laten onderkennen dat er een probleem is, werkt vaak goed. Als je vraag wat voor oplossing ze hebben, komen ze vaak met ideeën die aansluiten op juw idee. Op deze manier kan je jouw plan doorvoeren, omdat ze denken dat het hun eigen oplossing is.
Reactie: Als het gaat om een succesvol managers dan gelden er nog twee tegenstrijdige wetten:
De manager moet enerzijds intelligent genoeg zijn om het plan te schrijven en anderzijds dom genoeg zijn om het ook te (doen) uitvoeren.
Eerst is er een intelligent manager nodig om de diagnose te maken, het weten van het denken te scheiden, de bron te duiden, het verschil dat verschil maakt te bepalen.
Hoog intelligente managers verzanden daarentegen in de gedetailleerdheid van hun analyses en de continue bijstelling van de plannen naar aanleiding van nieuwe inzichten.
De organisatie volstrekt in verwarring achter latend.
Na de planfase is er dan ook een wat dommige manager nodig om het plan ook tot uitvoering te brengen. Gedreven, passievol. En man met een visie, een missie, een richting en een drive. Want natuurlijk is er nieuwe informatie, zijn er nieuwe inzichten en beweegt de omgeving. Maar als je continue de externe dynamiek volgt dan blijft er van de interne drive slechts ongerichtheid over.
Reactie: Power-koppels? Het voordeel van een power-koppel, is de mogelijkheid tot het snel ontkoppelen. Misschien is er in Nederland een nieuwe markt voor het afsluiten van een huwelijk voor bepaalde tijd (eventueel mogelijkheden voor part-time huwelijken). Als man vind ik het persoonlijk belangrijk dat er doorgoeimogelijkheden zijn en dat flexibiliteit hoog in het vaandel staan. Uiteraard dient er een prestatiebeloning (geldelijk of in natura) in het spel te komen. Ik kan nog even doorgaan, maar eigenlijk heb ik er genoeg van.
Het komt daarop neer dat een dubbeltje in een klapbeursje thuis hoort en de gouden creditcards en de fraai gekleurde flapjes in een slangenleren mapje.
Ik ben overigens blij dat ik niet veel geld heb. Mijn partner moet wel van mij houden.
Reactie: Opvallend dat er zo weinig reacties zijn, dit probleem bestaat al heel lang.
De toekomst vraagt meer inzet van vrouwen op de arbeidsmarkt, maar voorzieningen ho maar!
Zweden heeft dit goed geregeld en daar zijn de mannen wat anders opgevoed, maar ook daar blijkt dat vrouwen meer verantwoordingsgevoel naar kinderen en huishouden hebben.
Gewoon omdat mannen daar eigenlijk geen zin in hebben.
Ook ik ben niet veel beter dan de gemiddelde man en moet mezelf steeds bewust houden dat wanneer mijn vrouw werk, er thuis iets moet gebeuren.
Verder loop ik tegen het feit op dat wanneer je als man het huis schoon maakt, het eigenlijk niet goed is in de ogen van de vrouw.
Kortom er moet nog heel veel veranderen en laten we eens starten met de opvoeding van onze kinderen.
Reactie: We leven in het jaar 2007, meer dan 40 % van de werknemers is 50 jaar of ouder.
Een grote groep heeft zijn rechten mogen behouden voor de VUT en dit jaar stromen de eersten uit het bedrijf. In 2011 en 2012 verdwijnen de baby boomers en zijn we meer dan 40% personeel kwijt.
Dus blijf las HR&O manager maar lekker dromen, dat het niet zo’n vaart gaat lopen!
Ondanks de GrijsWerkt groep, het feit dat de generatie die de gaten moet opvullen, voor een groot deel te laag is opgeleid, de derde generatie allochtonen de school niet eens afmaken of maximaal het VMBO diploma behalen, betekent dat we behoorlijk in de problemen gaan komen.
Alleen die bedrijven die gisteren zijn begonnen om te denken aan personeel voor de toekomst, zullen het gaan maken, de rest zal afhankelijk gaan worden van uitzendbureau, maar vooral van malafide bureaus die in het buitenland (niet het Oostblok, want dat zal de komende 4 jaren ook groeien en mensen nodig hebben) vermoedelijk Afrika mensen gaan werven voor ons land.
Dus beste ondernemers wordt een keer wakker, neem rustig nu mensen aan ook al zijn ze 45 jaar of ouder, dan overbrug je op een verantwoorde wijze dit probleem.
Reactie: Dit is de mening van een Belgische Organisatieadviseur, dus dat het afwijkt van de in Nederland geldende resultaten is geen wonder.
Zelf woon ik vlak bij de Belgische grens en doe ook zaken in België. De bedrijfscultuur (maar ook de cultuur van het land) is totaal anders dan in Nederland.
Belgen praten veel over hun ongenoegen, maar nooit tegen de persoon die het betreft, de patroon is nog de patroon en de benamingen van de functies, klinken vooroorlogs in onze oren. Medezeggenschap wordt geheel beheert door de vakbonden, dus geen overleg, maar confrontaties.
De openheid en directheid zoals wij deze in Nederland kennen is in een ander land niet de maatstaf.
Ook het feit dat een ''tevreden” werknemer toch vertrekt, heeft te maken het feit dat deze werknemer niet uitspreekt waarom hij vertrekt. We houden een lang gesprek bij sollicitatie, maar we vragen nooit door waarom een werknemer vertrekt. (Reden is vaak positieverbetering, maar vaak is de reden totaal anders)
D.m.v. scans om te onderzoeken kan je inderdaad meten of tevredenheid, betrokkenheid resultaten geeft voor het bedrijf. Maar start dan met een nulmeting en doe frequent dit onderzoek om te zien of er iets verbeterd>
Beter is het om al deze zaken om te zetten in een goed beleid, gericht op het ontwikkelen van de mensen en het komen tot een goed resultaat voor iedereen!
Reactie: Ben blij met de reactie van Kees Dirks.
werknemers zijn erg bang wanneer je praat over veranderingen. Het veranderen van je werkwijze, je dagelijks leven geeft angst. Op het moment dat deze mensen door welke omstandigheden in een andere situatie komen, verandert op termijn hun wereld en gaat er vaak een nieuwe wereld voor hen open.
Zelf heb ik 1997 tot 2000 binnen een bedrijf met de Lerende Organisatie (Peter Senge ''De Vijf Disciplines'') mogen introduceren.
In die jaren waren de Nederlandse bedrijven wel geïnteresseerd, maar er moesten (helaas is dat nog steeds) wel snel zichtbare resultaten zijn.
Dus kwamen de gevestigde grote adviesbureaus langs met de kreten mobiliteit, flexibel werken, zelfsturende teams etc.
Veel van deze onderwerpen zitten in de Lerende Organisatie, maar er is een verband tussen deze zaken, door het uit elkaar te halen werkt het niet verbeterend is het bedrijf.
Ook is deze tijden zijn de branche organisaties vol van flexibel werken en multifunctionele werknemers en natuurlijk stellen ze daar geen extra beloning tegenover. Wel de lusten, maar de lasten voor de werknemers.
Op deze wijze is er geen positief beeld te krijgen van de voordelen van flexibiliteit voor mensen, want het moet wel voor beide kanten voordelen opleveren.
Dat het met een goede aanpak en met een duidelijke gedeelde visie heel positief kan werken, getuigt Kees zijn verhaal.
Samen (werkgever en werknemer) praten over de toekomst, gebruik maken van elkaars inzichten, deskundigheden en creativiteit, stelt het bedrijf en zijn medewerkers in een betere posities dan de concurrent.
Bedrijven met een goed personeelsbeleid, waarin ook de werknemer verantwoordelijk kan zijn voor zijn eigen loopbaanperspectieven en leertrajecten, bewijzen dit dagelijks.
Dus ik zeg met Kees mee, ga er verstandig mee om, creëer je kansen en wees succesvol.
Reactie: Er was een tijd dat ik nog bij een baas werkte en in die tijd was ik voorzitter van een ondernemingsraad.
Mijn informatie haalde ik voor 50% weg bij printers, van schermen van pc en bij de postkamer.
Hierdoor was de positie van de OR duidelijk sterker dan voorheen. Dus het heeft ook voordelen!
Inderdaad is de mens slordig, vergeetachtig en snel afgeleid. Zeker een gezamenlijk printerkantoor vraagt om moeilijkheden, dus een bedrijf wat veel vertrouwelijke stukken moet produceren, mag zich afvragen of op deze wijze de kosten echt de baten zijn.
Misschien toch eens nadenken over een eigen printer op het kantoor op je eigen bureau, wat minder kans dat je wordt afgeleid of wat vergeet.
Reactie: Zolang trainingen worden ingezet om de door een organisatie gewenste (instrumentele) vaardigheden aan te leren, is er natuurlijk niets aan de hand. Kennis is onmisbaar, maar moet wel op een effectieve wijze worden ingezet. Juist hier zijn trainingen een uiterst waardevol instrument. Vaardigheden en kennis versterken elkaar.
Trainingen als standaardantwoord op organisatieproblemen, onkunde of motivatieproblemen is inderdaad onzin, maar wel makkelijk voor managers. Zij laten hiermee zien dat zij het 'menen' met de ontwikkeling van hun medewerkers en leggen problemen binnen de organisatie of het niet behalen van doelstellingen daarmee ook indirect neer bij de medewerkers.
Reactie:
Ton van Goor slaat de spijker op zijn kop.
Vooral het einde van zijn reactie is van grote waarde.
Speeddaten is er voor, netwerken, partners vinden voor je leven, werkzoekende en denkelijk voor nog meer zaken.
Het werkt drempel verlagend en kan een goede opstap zijn voor verdere, dus diepte gesprekken en voor beide partijen een kans op een resultaat.
Ook is het een bewijs dat we langzaam naar een inzicht gaan, dat in 2011 de geboortegolf van na de tweede wereldoorlog echt zichtbaar een probleem wordt.
Het is een hype, maar wel een goede en vergroot kansen voor alle lagen in de bevolking en het is best leuk.
Voor extroverte mensen geen probleem en voor introverte mensen een kans om hun angst voor het onbekende wat te verminderen.
Reactie: Bij mijn aantreden als COO kreeg ik te maken met een DT (directieteam) waar directeuren en stafmembers zitting hadden. Deze vergaderingen werden ook altijd gepland in de boardroom want daar waren tafelmicrofoons. Mijn managementassistente had keurig een overzicht gemaakt met foto's en namen. Daarnaast kwam het DT op maandag en vrijdag bij elkaar. Het voelde als een soort weekopening- en afsluiting. Dit ritueel was ook binnen de eigen directies heel normaal. De uitkomst was vaak veel werkgroepen, stuurgroepen en andere schijn besluitvormingsorganen. Na dit 2 keer te hebben aangezien en goed te hebben geluisterd heb ik de DT-meeting op maandag laten vervallen zodat ik het vergadercentrum kon bezoeken. Ik heb alle agenda's opgevraagd en liep al die vergaderingen af. Bij binnenkomst vroeg ik of men al bij de rondvraag was. Het had 'n behoorlijke impact. Daarna heb ik het beproken met de directeuren. Na deze actie heb ik besloten dat het DT alleen uit directeuren bestond. Weerstand alom van de stafmembers. Daarnaast heb ik besloten dat er niet meer met vervangers werd gewerkt in het DT. Je vervangt elkaar en zorgt dat je collega-directeur op de hoogte is van de besluiten. Het DT heb ik naar de dinsdagochtend verplaatst. Niet langer dan 2 uur en alleen het gebruikelijke besluitenlijstje. Het uiteindelijke resultaat was een slagvaardig en energiek DT.
Wat komisch wat dit artikel zoals oproept.
De echte ''leiders'' komen in dit forum op de eigen wijze naar boven drijven en vinden hun mening de enige juiste.
We krijgen zelfs weer de man vrouw discussie, we moeten van iemand boeken en artikelen gaan lezen, want daar staat de wijsheid in.
daarom hebben we leiders nodig, die dit soort reactie in toom houden, die sturing geven aan de hoogmoedwaanzin van anderen, voordat er helemaal niets meer gebeurd.
We stelen niet de vraag aan ons zelf, hoe zien wij een leider, waarom accepteren wij zijn leiderschap, maar hebben een uitgesproken mening daarover.
We roepen een heleboel namen en staan niet stil bij de verschillen van deze leiders.
Zaken als de tijd waarin we leven, de omstandigheden, de invloeden van bedreigingen, veiligheid enz. nemen we maar even niet mee.
Ik vind het een goed artikel om een discussie over te starten, hopelijk blijven we bij het onderwerp, i.p.v. persoonlijk te worden.
Echte leider vallen geen mensen aan, maar bouwen ze op tot een hoger niveau.
Dus ik hoop dat bepaalde mensen een kans krijgen om een echte leider te mogen ontmoeten en door deze man of vrouw geholpen te worden om meer mens te worden en de les te krijgen om jezelf zo belangrijk te vinden.
