Topmanagers worden veel meer dan zij toegeven gemotiveerd door macht
9 maart 2007 -
Succesvolle managers zijn eerder geneigd hun macht op een moreel verantwoorde en sociaal acceptabele wijze in te zetten. Dit in tegenstelling tot minder succesvolle managers die hun macht gebruiken voor eigen eer en glorie. Dat stelt Ber Damen, directeur Berenschot HRM, in zijn proefschrift 'Leiderschap en motivatie' dat hij aan de Universiteit van Amsterdam verdedigde.
De imago-top-500 van het blad Management Team diende als basis voor de steekproef in het onderzoek. Tot de elf succesvolle organisaties behoren onder andere ABN AMRO, DSM, KLM, Siemens NL en NS. De controlegroep van gemiddeld succesvolle ondernemingen bestond uit onder meer Océ, Fugro, Ballast Nedam, CSM en Eneco. In persoonlijke interviews met de topmanagers verzamelde Damen gegevens omtrent hun bewuste motieven (beweegredenen) en onbewuste motieven (drijfveren) voor hun handelen.
Beweegredenen versus drijfveren Topmanagers noemen prestatie het meest als beweegreden. Geld vindt 44 procent niet belangrijk; in de profitsector is dit percentage significant hoger. Status is belangrijker dan geld, maar 38 procent zegt er geen enkel belang aan te hechten. Voor 31 procent is macht een belangrijke motivator, 55 procent geeft aan macht niet belangrijk te vinden en dertien procent ontkent dat macht belangrijk is. Damen ontdekte verschil tussen beweegredenen en drijfveren: "Topmanagers worden veel meer dan zij toegeven vooral gemotiveerd door macht. Zij doen graag hun invloed gelden en geven graag sturing aan het gedrag van anderen." Andere motivatoren voor succesvolle managers zijn prestatie en affiliatie (binding). Achtergronden Ook vroeg Damen in de interviews naar afkomst en achtergrond. De gemiddelde topmanager blijkt 53 jaar oud, komt uit een gezin met gemiddeld 3,8 kinderen, heeft iets meer broers dan zussen en is relatief vaak het oudste kind of de oudste zoon. Hij is geboren en getogen in West-Nederland en stamt uit de gegoede burgerij. De succesvolle managers hebben significant vaker dan de controlemanagers gymnasium gevolgd. Driekwart van hen is econoom, technicus of jurist. Bijna alle managers zijn gehuwd, ruim 90 procent met hun eerste partner; ze hebben gemiddeld 1,9 kinderen. De succesvolle managers hebben significant minder verschillende werkgevers gediend en zijn significant langer in functie dan de controlemanagers.
Toevallig wilde ik managersonline juist een vraag over dit onderwerp stellen en las toen bovenstaand artikel.
Ik ben geen topmanager maar eentje uit het middenkader als hoofd van een afdeling. Met veel ervaring en hbo-kennis heb ik altijd met enorm veel plezier mn werk gedaan en zag deze afdeling groeien. Het aanstellen van een nieuwe medewerkster zonder ervaring maar met vooral eigen persoonlijke ambities leverden uiteindelijk steeds meer strijd op. Een frisse kijk en inbreng op oude procedures vind ik heel boeiend om eigen blinde vlekken op te kunnen poetsen. Daar groeien we allemaal mee en ben bereid om te luisteren naar nieuwe mensen. Dat deze medewerkster niet bereid was om naar mij te luisteren, daar kwam ik pas later achter.Met weinig kennis van zaken vond ze het voorbereidende denkwerk wat ik moet doen maar tijdsverspilling, noteerde zelf nooit niets ( want ze kon het allemaal zo wel onthouden)en klaagde achter mijn rug om (en vond ook gehoor!) bij mijn leidinggevenden omdat ze vond dat alleen zij maar goed werk verrichtte. Met meer professionele kennis is het mogelijk om veel zaken met flair recht te breien en sturend te werken. Kennis is macht , en dat is wat zij gevoeld moet hebben. Het maakte mijn afdeling tot een succes. Haar persoonlijke ambities, aan het hoofd willen staan en meer aanzien, de beste van de klas willen zijn, ze heeft het gered en is nu zelf ook hoofd geworden van een soortgelijke afdeling. De directie heeft echter besloten dat er financieel wel bezuinigd kan worden op onze afdelingen (is toch maar uitvoerend en brengt niet zoveel meer op) en heeft de functies allemaal lager ingeschaald. Opeens ben ik te oud ( 58) en dat terwijl ik nog steeds vol plannen en ambities zit voor mijn afdeling. Jaloezie van medewerksers op de onzichtbare vakkennis van meerderen is volgens mij een van de achterliggende oorzaken van het slechter gaan functioneren van afdelingen. Het tornt aan de samenwerking en aan het vertrouwen van topmanagers om die afdelingen goed te laten floreren.
TOG
|
|
9
-
03
-
2007
|
12
:
10
uur
Blijkbaar behoren zij dus ook tot het meeste behoudende deel van deze natie. Word je niet echt vrolijk van
Obed Vreds
|
|
26
-
10
-
2007
|
05
:
13
uur
Wie is de schrijver van dit artikel, zodat ik hiernaar kan refereren.
