Reactie: Onzin. Ook leiderschap is te leren, al is het maar met vallen en opstaan. Natuurlijk zal het de één makkelijker afgaan dan de ander, maar ik geloof niet dat leierschap al in de wieg aanwezig is. Votron kan roepen wat hij wil, maar zonder de medewerking van medewerkers én markt, kan ook hij geen potten breken. Wat Votron in mijn ogen doet is 'Leadership by cost-reduction'. Snijden tot je erbij neervalt en de korte termijn resultaten verbeteren.
Daarnaast verklaart hij zelf ook nog eens dat: ''mensen moeten naar hun baas kijken, en er tot in hun diepste vezel van overtuigd zijn dat hij de problemen wel zal oplossen.''
Slaafs achter het baasje aanlopen is dus wat Votron onder leiderschap verstaat? Dat soort figuren hebben we wel meer in het bedrijfsleven (gehad). Nooit een lang leven beschoren.
Reactie: Wat een bull shit. Sorry voor mijn straat taal. Maar dit verhaal slaat nergens op. De periode van kinderen krijgen en zwangerschapsverlof nemen is maar van korte duur in verhouding tot een werkende periode van 30 a 40 jaar. Ik zou graag willen weten welke leeftijdscategorie ondervraagd is tijdens de enquete.
Helemaal vergeten is het aspect dat vrouwen hun tijd graag praktisch plannen. De flexibele uren worden gebruikt om efficient privé en werk in balans te brengen. Mannen hebben een hoger %e van nonproductieve/nonconstructieve uren op het werk en staan verbaasd als hierdoor privé zaken niet opgelost worden. Mannen die geen partner hebben die deze zaken oppakt beseffen al te goed dat tijd een luxe goed is dat gemanaged dient te worden. Vandaar dat werkende mannen zonder 'personal assistent' meer waarde hechten aan flexibele tijdsindeling.
Vrouwen die eens het pad hebben bewandeld van fulltime werk en voor zich zelf zorgen (geen geldkraan thuis) hebben degelijk de voorkeur aan een leaseauto en een bonus.
Ik concludeer dat de vraag of een medewerker bonus en leaseauto belangrijker vindt dan flexibele tijdsbesteding meer te maken heeft met de levensfase en levensstijl dan afhankelijk is van zijn geslacht!
Reactie: Ik heb inmiddels 3 assessments achter de rug. Twee voor interne functies en 1 voor een buitenland functies. Allen een redelijk succes. Ik weet waar mijn zwakke punten liggen en daar probeer in mijn focus op te richten. Ieder asssesment is anders omdat het gericht is op de functies die je wilt gaan bekleden en de competenties die erbij horen. Doch er zit altijd een rode draad in. Door terug te kijken naar de vorige tests en je daarop te richten geeft het beste resultaat. Let wel een assessment is slechts een moment opname. Wanneer het intern gebruikt wordt ben ik daar geen voorstander van. Indien er voldoende dossiervorming is, dan kan het management en de commissie toch wel oordelen of je geschikt bent. Voor een buitenstaander die nieuw in een bedrijf komt ligt dat anders. Immers die kennen wij niet. Een assessment dient aanvullend te zijn voor interne kandidaten en wordt nu vaak als de hele waarheid gezien en telt heel zwaar door. ]Hoe goed je ook in de afgelopen periode in verschillende functies hebt geacteerd. Althans zo gaat dat binnen ons bedrijf.
Veel succes. Wees je zelf.
Reactie:
De reacties duiden op veel leed bij dit onderwerp.
Niet functionerende managers veroorzaken psychisch leed bij hun ondergeschikten, de directeur geeft niet graag toe dat hij een verkeerde keus bij het aanstellen van de manager heeft gedaan.
Het enige geluk in deze is dat we praten over mensen!
Mensen hebben nu eenmaal goede en minder goede eigenschappen, die heel zwaar doorwegen in het bedrijf.
Hoe kan je hiermee goed omgaan?
Elke functie heeft een omschrijving wat het inhoud, voor het vervullen van de functie moet de persoon bepaalde competenties hebben, dus leg die ook vast.
Bij ontbreken van bepaalde competenties moet de werkgever zorg dragen dat deze competenties geleerd moeten worden.
Klinkt allemaal heel simpel, maar waarom gaat het dan toch fout.
veel bedrijven hebben een P&O afdeling, die niet weet hoe dit proces op te zetten en vooral bij te houden!
Start dan eens met een 360 graden meting van de werkgevers, hierdoor krijgen de werknemers inzicht in hun eigen kunnen en vooral in hun eigen zwakheden.
Gebruikt dit niet om een reden te vinden om de werknemer te straffen, maar zet een programma uit waardoor de werknemer voldoende kennis en steun krijgt om zijn taak uit te voeren.
Maar wat kost het in geld?
De steeds gestelde vraag van de ondernemer, nu het kost altijd minden dan de schade die het bedrijf ondervindt van een niet juist functionerende manager!
Helaas zijn werkgevers bang om hieraan te beginnen, want het legt niet alleen de zwakheden van zijn werknemers bloot, maar juist ook zijn zwakke kanten.
En de P&O manager dan....., die kijkt wel uit om iets te ondernemen, want het geeft aan dat deze afdeling zijn werk niet kent en vooral niet doet!
Dit is wel heel zwart –wit gesteld, want er zijn juist heel veel goede voorbeelden te noemen, maar daar speelt dit probleem dan ook niet, daar monitoren ze regelmatig en gebruiken ze die ITC middelen, die een goede humane bedrijfsvoering bevorderen.
Zelf heb ik de nodige hulpmiddelen onderzocht en zeker een paar hele goede programma’s kunnen selecteren en deze zijn heel toegankelijk ook voor de werknemer!
Echte continuïteitsmanagement, een leven lang leren, samen gemotiveerd het werk doen en vooral gebruik maken van de individuele kwaliteiten van de mensen binnen het bedrijf, maken het verschil tussen een topbedrijf en de rest!
Reactie: ik denk dat audi of BMW toch wel de beste auto's zijn vooral bij zaken mensen die veel reizen. comfort is prima bij deze 2 auto's. neem je een BMW wil je nooit meer anders.
Je interpreteert mijn woorden verkeerd, in mijn reactie staat nergens dat iedereen die op dit moment vanuit een boardroom opereert ook een goede leider is. Een groot gedeelte van deze mensen had juist op tijd geïnformeerd moeten worden dat zij geen (geboren) leiders zijn.
Maar helaas. Veritas odium parit.
Dat heeft echter niets te maken met de start van deze discussie, namelijk dat echt leiderschap een talent is dat je hebt of dat je niet hebt.
Jij refereert verder aan een onderscheid tussen leiderschap en het leiden van bedrijven. Voor zover hier al een onderscheid gemaakt kan worden is dat irrelevant. Deze discussie is gestart vanuit de verkiezing European Business Leader of the Year. Evident dat het hier om het bedrijfsleven gaat dus.
Politieke vermogens en een (gedoseerde) hoeveelheid ongeduld -of beschaafder- pragmatisch denken en handelen, zijn inherent aan functioneel en effectief leiderschap en niet, zoals jij zegt, iets heel anders.
Wat mij betreft kan daarmee dus gesteld worden dat leiderschap (o.a.) uit deze vermogens staat. En voor deze vermogens afzonderlijk geldt dan weer hetzelfde als leiderschap in zijn algemeenheid. Namelijk dat talent iets is dat je nodig hebt om te kunnen excelleren.
Reactie: Beste Asha en anderen,
handige tips! Mag ik iets toevoegen?
Our deepest fear is not that we are inadequate.
Our deepest fear is that
we are powerfull beyond measure.
It is our light, not our darkness,
that frightens us.
We ask ourselves, who am I to be briljant,
gorgeous, talented, fabulous?
Actually, who are you not to be?
You are a child of God.
Your playing small doesn’t serve the world.
There’s nothing enlightened about shrinking so,
that other people won’t feel insecure around you.
We are meant to shine, as children do.
We were born to manifest the glory of God
that is within us.
It’s not just in some of us; it is in everyone.
And as we let our own light shine,
we unconsciously give other people permission
to do the same.
As we are liberated from our fear,
our presence automatically liberates others.
Niet van mezelf, maar van Nelson Mandela (zijn inaugurele rede), opgesteld door Marianne Williamson (''Return to Love'').
I rest my case...
Met vriendelijke groet,
Wilbert de Kroon
Diemen & Van Gestel
Reactie: Beste Jos (en anderen),
veel opleidingen bevatten informatie die ''niet nuttig'' is. Niet nuttig in de zin dat de persoon die een opleiding volgt, de opgedane kennis niet gebruikt/kan gebruiken. M.i. valt of staat de toegevoegde waarde van een opleiding (maar dat kun je gevoeglijk oprekken tot alle leervormen) met de motivatie van de ''student'' om iets met het gebodene te (willen/kunnen) doen.
Al heel wat jaren gelden begeleidde ik een werving- en selectieprocedure voor een sectordirecteur binnen een behoorlijk grote gemeente. Een academische OPLEIDING was geëist. Ik heb nog getracht er ''academisch niveau'' van te maken, maar de opdrachtgever wilde dat niet overnemen. Een van de kandidaten voor de functie had een MEAO-opleiding (diploma) ... en aanvullend een combinatie van de meest uiteenlopende cursussen/ deeltijdopleidingen/seminars/meditatietrainingen/enz. Met de mij toevertrouwde eigenwijsheid heb ik de man (puur toeval, had natuurlijk ook een vrouw kunnen zijn!) gepresenteerd aan de opdrachtgever. ''Als jullie niet begrijpen waarom ik deze kandidaat presenteer, dan heb ik - na jullie gesprek met hem - iets uit te leggen''. De man is het - vanzelfsprekend - geworden (en is inmiddels nadrukkelijk ''verder gegroeid'').
Waarom deze anekdote: een opleiding voegt natuurlijk waarde toe, maar wil en kun je alles van een ''standaard opleiding'' gebruiken? Naarmate je meer ''gegroeid'' bent, wordt het moeilijker om de gewenste opleiding op maat te vinden ... wellicht een verklaring voor de opkomst van coaching?
Wilbert de Kroon
Reactie: Eerst zien en dan geloven.
Zolang vrouwen minder verdienen dan hun mannelijke collega's, die hetzelfde werk doen en vrouwen aan de top bijna met een zoeklicht moet worden gevonden, is het een mooi artikel.
Feit is dat vrouwen beter opgeleid en met hogere cijfers dan hun mannelijke collega's afstuderen, het nog niet wil zeggen dat ze ook een eerlijke kans krijgen.
Met een regering waarin het Christendom weer goed vertegenwoordigd is en het gezin weer de hoeksteen van de maatschappij moet worden, geef ik de vrouwen nog weinig kans.
Pas na de ''revolutie'' van de emancipatie van vrouwen, kwam de discussie goed los.
Deze groep vrouwen zijn nu oma en hebben hun gevecht vaak gestaakt.
Er zijn verbeteringen geweest, maar in onze maatschappij moet de vrouw nog steeds meer presteren dan hun mannelijke collega's, voordat ze erkend worden.
De discussie wie het huishouden gaat doen, is deels op te lossen door iemand in te huren, maar is nog steeds een obstakel voor vrouwen om echt een kans te krijgen in de maatschappij.
Ik hoop dat de huidige marktsituatie de ogen doet openen van de (mannelijke) werkgevers en de herontdekking van de capaciteiten van de vrouw eindelijk een kans krijgt.
Ben nieuwsgierig hoe vrouwen hierop reageren.
Reactie: Over de zin en onzin van training als middel om organisatieresultaten te boeken is inderdaad al veel bekend. En ik zal de komende periode regelmatig aandacht besteden aan deze uitdagende problematiek. In Nederland is het gedachtegoed van de Human Performance Improvement (HPI) vrijwel onbekend. Met HPI is het mogelijk ROI (Return on Investment) te realiseren bij problemen of kansen om de performance van organisaties te verbeteren. Trainen is dan één van de mogelijke interventies, maar zeker niet de enige...
Reactie: Dat is wel een heel wetenschappelijke vraag Michel.
Maar er zijn een aantal factoren te noemen.
1. Veranderen doet pijn, zeker als je manier van werken van tijd tot tijd effect heeft (zie ook punt 5). Het lijkt een beetje op roken. We weten allemaal dat je door roken de kans vergroot om jaren vroeger te overlijden. De meeste mensen stoppen met roken, op advies van de arts, in de maanden na een operatie nodig om de gevolgen van roken te herstellen. Na een jaar roken heel veel mensen weer. Veranderen is schijnbaar verschrikkelijk.
2. Gewoontes zijn heerlijk. Je kunt ontspannen op de automatische piloot, door het leven gaan en allerlei ervaringen opdoen, zonder je in te spannen.
3. We willen voor onszelf niet toegeven dat we verkeerd bezig zijn. Eén van de slechte eigenschappen van ons brein is, het geeft altijd de buitenwereld de schuld voor dingen die intern misgaan. Ons brein heeft altijd een verklaring klaar voor mislukkingen en vaak ligt die verklaring bij effecten buiten onszelf. Een mooi voorbeeld is het syndroom van Capgras, waarbij mensen bekenden en geliefden aanzien voor dubbelgangers. Een gevolg van het feit dat er iets misgaat in het herkenningsproces dat gewoonlijk in ons brein plaatsvindt. Vervolgens verklaart ons brein deze fout, door de bekende een dubbelganger te noemen.
4. Mensen vertonen in veel situaties gedrag dat door de situatie wordt opgeroepen en hebben moeite om dat gedrag te herkennen en actief te veranderen.
5. Mensen zijn opportunistische gokkers. Zolang de kans dat we winnen groter is dan zeg 1 keer winst op 10 keer verliezen, zullen we doorgaan met hopeloos gedrag. Was overigens een geweldige aanpak, toen we iedere kans moesten aangrijpen om zo oud te worden, dat we onze genen konden doorgeven. Kijk ook maar eens naar het bekende 80-20 regeltje: 20 procent van je klanten vraagt 80% van je tijd, terwijl 80% van je omzet gemaakt wordt met 20% van de klanten.
Waar het dus vooral op neer komt, is dat mensen hulp nodig hebben om te veranderen. En helaas is een training niet voldoende als het gaat om zulk ingesleten gedrag als teveel praten om te overtuigen te veranderen. Dat creëert slechts bewustwording van het probleem. Maar zoals een roker met een slecht hart, zich bewust wordt van de gevolgen van roken en zijn gedrag uiteindelijk toch niet verandert, zo verandert een prater zijn gedrag niet omdat iemand hem vertelt dat je met minder praten verder kunt komen. De oplossing is overigens simpel, de uitvoering is waar het probleem ontstaat. Want welke baas vindt het goed, dat collegas langere tijd met elkaar optrekken om elkaar te helpen te veranderen? Daarnaast moet je snel succes hebben met een verandering, we zijn niet voor niets opportunistische gokkers, willen we het blijven proberen om te veranderen.
Reactie: Het blijft een schending van de privacy. Als de werkgever het werkelijk nodig acht zulke middelen te gebruiken, is dat een bewijs van wantrouwen t.o.v alle medewerkers. En als de vertrouwensbasis niet meer bestaande is .......
Reactie: Een plaatje zegt meer dan duizend woorden.
Een persoonlijke indruk meer dan 1000 cijfers.
Elk mens heeft een unieke mix van Q's.
Elk mens heeft zijn ervaringen.
Mensen moeten cijfers op hun waarde weten te schatten.
Mensen moeten uitkijken dit soort 'meten = weten' niet tot religie te verheffen.
Daarmee zouden mensen zichzelf wellicht tekort doen.
