Reactie: Interessant gegeven.
Duidelijk is dat we niet meer zonder al de genoemde hulpmiddelen kunnen. Onze arbeid is daar voor een belangrijk deel op ingesteld. En daarmee zijn we opnieuw kwetsbaar en erg afhankelijk van fenomen waar we zelf maar voor een deel verantwoordelijkheid voor kunnen dragen.
belangrijk vind ik dat de werknemer de keuze heeft om mobiele apparaten ook tijdelijk (=buiten wat heet werktijd) niet te gebruiken.
24 uur bereikbaar is in mijn ogen aperte onzin en zeer ongezond.
Met dat bewustzijn en het leggen van verantwoordelijkheid en bij de werkgever en de werknemer moeten we de gezondheid en met name het welzijn ''redelijk onder controle kunnen houden''.
Niemand lijkt onmisbaar te zijn en dat geldt dus zeker voor onze hulpmiddelen.
Reactie: Schandelijk. Evenals het 'gebutste scheenbenen-plafond': uit een persoonlijk onderzoek blijkt dat er in de top van het bedrijfsleven geen enkele linksback van een amateur voetbalclub te vinden is. ''Ik hou m'n hobby meestal maar voor mezelf'', vertelde een ambitieuze linksback me onlangs. Minstens zo schrijnend: het 'vierwieler-plafond': ook mensen zonder rijbewijs blijken angstvallig geweerd te worden uit de top het bedrijfsleven. Vrijwel al hogere functies worden bezet door mensen met een rijbewijs. Mensen, dit vraagt toch om maatregelen?
Reactie: Ik run een automatiseringsbedrijf en heb na een traject van bijna drie jaar afscheid moeten nemen van een autist.
Een verschrikkelijk aardige en rustige jongen met een hoge intelligentie.
Het UWV heeft nauwelijks begrip voor deze oudere jongere die midden in het arbeidsproces staan.
Ze worden daar afgeschilderd als mensen die wel vakkenvuller kunnen worden ondanks hun MBO/HBO opleidingen.
Met terugwerkende kracht hebben we voorlekaar gekregen dat hij als Wajong aangemerkt kon worden omdat niemand in zijn omgeving, school, artsen, er nooit op gekomen waren dat hij weleens autist zou kunnen zijn.
In een omgeving als het onze niet voldoende ondersteund kon worden om tot werken te komen.
Ben erachter gekomen dat deze mensen ondanks dat ze zeker niet dom zijn veel aandacht en ondersteuning nodig hebben.
Het internet geeft heel veel informatie hoe je met kinderen om moet gaan maar nauwelijks of niet aan werkgevers hoe om te gaan met autisten als werknemer.
Omdat de werkzaamheden niet af te dwingen en vaak ad-hoc ontstaan is het vrijwel onmogelijk om hen hiervoor in te zetten.
Er moet op dat moment veel communicatie plaatsvinden en daar zit nu het probleem.
Ik denk dat deze jongen met name geschikt is voor grotere bedrijven waar hij een deeltaak tot zijn verantwoordelijk krijgt en er iemand is die dit continue kan monitoren
Maar ben ondanks alles zeker onder de indruk wat deze jongen voor elkaar heeft gekregen.
Reactie: Nou, ik beschik zelf over laptop, blackberry en ben behoorlijk betrokken bij het wel en wee van mijn bedrijf. Maar of dat gebruik van de blackberry of e-mail verslavend is, daar ben je toch echt zelf bij.
Je bepaalt zelf toch welk gewicht je iets geeft.
De meeste mensen met een dergelijke ''verslaving'' hebben een gebrek aan eigenwaarde en een grote onzekerheid over hun eigen ik ontlenen die aan '' hun belangrijkheid voor de zaak'' en wat hun omgeving daarvan, maar bovenal, van hèn vindt. Een stoer telefoontje helpt hierbij. Het zou je zelf te denken moeten geven...
Zeker, als werkgever zou je daar ook wel eens naar mogen kijken, voordat je iemand op bepaalde functies plant, met bijbehorende toeters en bellen.
Maar dat ontslaat de werknemer niet van een gedegen zelfonderzoek. En daar schort het in dze snelle tijd aan.
De werknemer heeft werk en zichzelf als uitgangspunt en geen goed gebalanceerde waardenset. Want dan maakt dat telefoontje hem niet meer uit. En weet hij ook op gepaste wijze afstand te houden van zijn werk als dat nodig is.
Bijvoorbeeld als gezien, kinderen of andere sociale structuren hem nodig hebben. Of wanneer je zelf gewoon eens aan rust toe bent.
Reactie: Niet echt concreet.........wanneer ben je een jobhopper ? Bovendien, hoe loyaal is de gemiddelde medewerker die wel gedurende een (zeer) lange tijd bij hetzelfde bedrijf werkt. Doorgaans zie je juist bij die categorie een gebrek aan loyaliteit.
Reactie: Dit artikel geeft in grote lijnen weer wat er gaande is. Bovendien moet daarbij opgemerkt worden dat offshoring naar landen als India en China vooral gebruikt worden door de Corporate bedrijven. Voor veel MKB'ers is dit te ver. Landen als Roemenie en Bulgarije bieden veel meer perspectief. Ja, ze zijn wat duurder, maar behoren binnenkort ook tot de EU en hebben nog een groot potentieel aan jaarlijkse afgestudeerde (voor mijn sector) IT-specialisten. We mogen hier natuurlijk niet adverteren, maar wij doen met veel succes inmiddels aan nearshoring in Roemenie.
Reactie: Fraude is zeer breed van begrip. Het ligt tussen diefstal (bewijs van inbraak is essentiëel) en verdwijning van materiaal of goederen waarvan de oorzaak moeilijk te traceren valt. Sorry voor de gegevens doch de retail zit zeer hoog in cijfers bij vervreemding door interne medewerkers klanten althans in België. De oorzaak is te vinden in de zwakke procedures, de onbewuste inbreuk van integriteit door de hierarchie, de lakse houding van de hierarchie bij het voorval zelf en de angst van het personeel om als verader of verklikker bekeken te worden waardoor pesterijen ontstaan met alle negatieve gevolgen. Het programma rond Fraudebestrijding werkt in op de twee assen: procedures en de culturele aanpak (menselijke aspecten). Vooral het tweede luik is belangrijk omwille van de impact die je creërt door de totale top down benadering. Een visie ontwikkelen hieromtrent vraagt enige inspanning en sensibiliseringsacties doch de winst die je eruit haalt is enorm. Dit komt door de betrokkenheid die je bekomen hebt op alle vlak zoals: verhoogde alertheid, verhoogde motivatie, verhoogd community gevoel en minder angst om fouten te maken vermits dit aspect ook een aanleiding kan zijn tot fraude. Bruno Cappelle trainer.
Reactie: Naar mijn idee heeft het te maken met 2 zaken. Je kunnen en willen focussen op één of heel weinig zaken en stamina of te wel volhouden. De meeste mensen die afhaken willen de energie er op een gegeven moment niet meer aan spenderen of er zijn ineens wel andere zaken waar je met je gespendeerde energie wél een resultaat kunt boeken. Dit heeft niets met intelligentie te maken.
Reactie: Bedrijfsrestaurants kunnen met de bevindingen uit dit onderzoek prima verbeteringen aanbrengen. Bedrijfsrestaurants bieden naast snacks, tevens gezond vers fruit, groente en een gevarieerde salade bij het eten. Mensen bepalen vooral ook zelf wat ze eten en zijn daarmee verantwoordelijk voor hun eigen gezondheid. Verschillen zijn dagelijks goed zichtbaar: een collega die een 'gezonde maaltijd' eet, naast iemand die blijkbaar met een uitzondelijk sterk darmstelsel is geboren.
Reactie: Zelf op dit moment werkzaam bij een grote multinational, loop ook tegen genoemde problemen aan. Marketing snapt men nog wel, maar online? En huisstijl los laten? Creativiteit en vernieuwend denken blijkt voor een traditionele organisatie er lastig inderdaad. Dat is jammer.
Reactie: Een goede basis voor managers die de rol en positie van een leidinggevende op middenkader niveau echt willen begrijpen en sturen/coachen. Het leidinggevend middenkader is meer dan alleen een leidinggevende taak, het zijn vaak de sleutelfiguren om veranderingsprocessen te laten invoeren en slagen. Dit zegt veel over de vereiste kritische succesfactoren en competenties voor betreffende personen, maar wat mij betreft nog meer over de discipline die managers moeten opbrengen om ervoor te zorgen dat het leidinggevende middenkader in een bepaalde rol kan groeien en ontwikkelen.
