Reactie: Ik zeker enkele aspecten in jullie vragen over uitmuntend leiderschap. Het lijken me meer vragen die gaan over uitmuntende management.
Zodra je het over leiderschap hebt, heb je het ook over mensen die de leiders volgen. Dat zijn twee kanten van dezelfde medaille. En niet alleen volgen omdat ze moeten, maar ook omdat ze het graag willen en ECHT geinspireerd zijn door de betreffende leider. Die voor jou die extra stap zetten?
Daarnaast lijken de vragen erg rationeel waarbij de gemiddelde manager zich te makkelijk een uitmuntend leider kan noemen. Hoe zit het met invoelen in wat je team, jouw mensen echt nodig hebben? Dat is een geheel andere vraag dan ''heb ik het belang van andere voor ogen''. Ik denk dat die vraag voor veel managers met een ja zal worden beantwoord. Doe maar eens een onderzoek bij de ''ondergeschikte'' met de vraag: heeft uw leidinggevende jullie belang voor ogen? Waarschijnlijk schrik je van de antwoorden. Zelfperceptie is immers subjectief, ook voor de gemiddelde manager die zichzelf graag een uitmuntend leider noemt.
Spreek je over uitmuntend leiderschap, dan kun je de mate van succes niet alleen beantwoorden vanuit leiderschap, maar ook dien je ook te kijken vanuit volgerschap. Waarom volgen mensen jou of niet?
Misschien een toevoeging: vier extra vragen naar succesvol volgerschap?
Reactie: Of je een goede manager bent hangt van de waarneming van je omgeving en medewerkers af en op de samen met hen behaalde resultaten. De genoemde cheklist met eigenschappen is pas in een wisselwerking met de (werk-)omgeving mogelijk.
Reactie: Een web-based servised managementmodel dat voldoet aan de kriteria die de gebruiker er aan stelt, kan een bijdrage leveren aan de gewenste informatie. De werkgever heeft immers als primaire
doelstelling dat de gebruiker het op de juiste wijze moet gebruiken en dient daarvoor borgingen
aan te brengen (deze moeten dan wel ''SMARTIES'' zijn. Met een web-based systeem is het mogelijk om een 360 graden feedback te laten plaatsvinden en ook het ambitiegesprek (of hoe we het gesprek
maar willen noemen) krijgt op deze wijze de waarde die het verdient.
Managementmodellen werken dus alleen als er op de juiste wijze mee gewerkt wordt en als je dat niet
doet dan ligt het niet aan het model maar aan jezelf. Modellen moeten door de
organisatie gedragen worden en geen speeltje zijn van een enkeling of een excuus om andere (management) taken niet te hoeven doen.
Reactie: Uit het onderzoek destilleert Nobol de volgende top-10 van stresssignalen:
1. Vermindering van de productiviteit
2. Regelmatig te laat komen
3. Afspraken en belangrijke informatie vergeten
4. Meer fouten maken dan gebruikelijk
5. Snel afgeleid
6. Snel geëmotioneerd
7. Meer roken en koffie drinken
8. Besluiteloosheid
9. Zichtbare vermoeidheid
10. Lichamelijke klachten
Uit eigen ervaring weet ik dat managers niet geleerd worden om deze signalen te signaleren en er mee om te gaan. Het zou goed zijn als er een open discussie in de organisaties zou komen over het onderwerp: ''wat is een goed en mensvriendelijk personeelsbeleid in onze organisatie''. De werkgever mag van werknemers verwachten dat zij de resultaten leveren die de werkgever van de werknemers verwacht. Maar ook hier zijn vaak onduidelijkheden over en zijn de afspraken niet SMARTIES. Werkgevers zouden veel meer resultaten kunnen halen als zij op de juiste wijze met hun werknemers om zouden gaan en ook bereid zijn de werknemers te faciliteren als het even minder gaat. Immers een gemotiveerde werknemer presteert meer en beter dan de niet gemotiveerde werknemer. Omgaan met mensen is nog steeds mensen werk en dat kun je of je moet bereid zijn het jezelf te (willen) leren. Want voorkomen van stress is beter dan een (langdurige) zieke werknemer.
Reactie: Te algemeen. Wanneer iemand ontevreden is over zijn/haar werkgever vertoont deze de zelfde simptomen. Een medische analyse had beter op z'n plaats geweest en niet een van een pseudoanalist.
Reactie: Ik zoek nog werk. In theorie klinkt netwerken prima. in praktijk is het toch iets anders. Het is ook een kwestie van geluk hebben. Toch wil ik iedereen een prettige kerst wensen en hopelijk voor mijn een nieuwe baan in een goede omgeving.
Reactie: Ik wordt er in de praktijk mee geconfronteerd dat er nog weinig draagvlak in bedrijven bestaat om aan stresspreventie te doen. Ik verkoop namelijk sinds enige tijd apparatuur waarmee medewerkers op hun stressniveau getest kunnen worden. Daarmee kan in veel gevallen voorkomen worden dat medewerkers overspannen of burnout raken. Dit is van belang omdat omdat veel mensen ongemerkt afglijden, zij het zelf niet voelen aankomen en hun managers ook niet. Het omgekeerde is ook het geval; men functioneert minder omdat men denkt gestresst te zijn, en bij testen blijkt het wel mee te vallen. Het testen van stress is daarom m.i. een belangrijk middel om prestatievermindering en ziekteverzuim te voorkomen. Bovendien kan door dit soort testen ook zichtbaar worden gemaakt op welke afdelingen van organisaties het stressrisico het grootst is. Het gekke is echter dat veel bedrijven daar nog steeds geen werk van hebben gemaakt. Wordt het gevaar van stress nog steeds door managers onderschat?
Reactie:
Al bovenstaande, behalve punt 2,7 en 8 was een paar maanden terug op mij van toepassing en ook het niet meer kunnen relativeren. Ik heb bij mijn werkgever aangegeven, dat ik over mijn toeren was. Kort daarna kregen mijn werkgever en ik conflicten en kreeg ik dusdanig de wind van voren, dat naar mijn idee mijn stress op het werk verdubbelde.
Het reeds wankele vertrouwen in mijn werkgever is nu gewoon kapot door zijn slechte omgang met mij tijdens mijn overspanning. Ik had me ziek moeten melden maar hoopte steeds dat de afleiding die mijn werk me toch bood me zou helpen, want thuis zou ik alleen maar piekeren. (en dat was ook zo)
Maar zolang je op de werkvloer bent, denkt iedereen dat je niet overspannen bent.
Ik hoop dat werkgevers er zich meer bewust van zijn, dat conflicten de pan uit kunnen rijzen bij zeer gestresste werknemers en dat ze de wijsheid verkrijgen er niet nog een schepje bovenop te doen.
Reactie: U ziet het verkeerd, Jochem de Bruijn (Vincent Rietveld) wilde zelf met de campagne stoppen. Hij gaat zich storten op zijn toneelcarrière. Dit wilde ik even mededelen voor de duidelijkheid.
Helaas begrijpen veel invloedrijke mensen niet dat veranderingen vaak lang duren en deze veranderingen teweeg brengen noest werk is.
Juist door diegene te elimineren die de verandering moet bewerkstelligen verhinder je vaak juist die verandering en zal de opvolger weer helemaal opnieuw moeten beginnen, in de meeste gevallen. Ik kan niet beoordelen of het besluit dat genomen is juist is en of er geen progressie gemaakt is.
Dat er iemand na een half jaar ontslagen wordt, duidt er volgens mij op dat de beslissingnemer(s) niet weten, of willen acepteren dat veranderingen meestal meer tijd in beslag nemen zeker als die te maken heeft met de bedrijfscultuur. Verder denk ik dat ze niet beseffen dat het werk waarschijnlijk geheel op nieuw gedaan moet worden en dat ze afscheid gaan nemen van een blijkbaar gemotiveerde en betrokken medewerker, immers je klaagt en hebt er onvrede over. Waarschijnlijk zijn die beslissingnemers juist de mensen die de verandering in de weg staan en voor onrust in de organisatie zorgen en bovendien kapitaal vernietigen door dergelijke beslissingen.
De werkgever had gewoon beter moeten communiceren en voor je moeten opstaan. Ik vrees dat dit, zoals zo vaak, niet gebeurd is.
Reactie: @ Mirjam:
Ik denk dat academici meer en bredere keuzemogelijkheden hebben. Het aardige van universiteiten is dat ze zich nu volledig kunnen storten op hetgeen waar ze voor opgericht zijn: opleiden. Als daar meer taken aan toe worden gevoegd, gaat dat ten koste van het opleidingspakket en de zelfwerkzaamheid van de studenten.
Reactie: Zelfontplooiing, een leven lang leren etc. Goed dat er aandacht is voor deze zaken bij werkgevers en werknemers. Voor mij is de vraag of iedere werknemer in staat is om als vrij mens keuzes te maken hierin. Evenals het vermoeden dat bedrijven wel schermen met de letters HRM maar wellicht niet in staat zijn om in mens-mens contact hieraan 'handen en voeten' te geven. Het gaat er niet om hoe je het noemt (HRM b.v.) maar wat je samen als groep mensen doet en hoe je het doet. Ik geloof niet in een gelijkwaardigheid van mensen, zeker niet als we ons realiseren dat de bases van vorming en ontwikkeling van soft-skills gerealiseerd wordt bij de opvoeding. Bij veel van deze discussies of ideeën over persoonlijke ontwikkeling wordt verondersteld dat iedere werknemer dezelfde innerlijke vrijheid heeft om te kunnen kiezen voor de ''juiste'' persoonlijke ontwikkeling, vakmatig of anderszinds.
