25 april 2006 -
Organisaties klampen zich opvallend vaak vast aan al dan niet modieuze managementmodellen. In de kwaliteitszorg zijn het INK-model, het EFQM-model en de ISO-9000 systematiek alom bekend. Directeuren en managers adopteren deze modellen op gezag van de kwaliteitsdiscipline, maar gebruiken ook: value based management, economic value added, of de Balanced Scorecard. Maken ze de verwachtingen waar?
Nee, stellen Leo Kerklaan en Marjan Hoogendijk op Managementsite. De intenties van de modellen zijn niet slecht, vinden ze, maar in de praktijk gaan ze een eigen leven leiden.
Iets gewonnen? Sommige modellen worden neergezet als een prijs, een award als zou de organisatie iets 'gewonnen' hebben. Ook wordt niet zelden gebruik gemaakt van zware claims of beloftes. Organisaties zouden dankzij een bepaald managementconcept opeens gaan excelleren of beter concurreren. In werkelijkheid komt bij het implementeren van veel van deze systematieken juist veel papierwerk en bureaucratie kijken.
Complex De modellen zijn bovendien zo complex dat er dure experts (consultants) nodig zijn om ze te implementeren. En wanneer de modellen eenmaal geïmplemteerd zijn is het management vooral bezig met beheersen en sturen op basis van dat model, in plaats van de denkkracht en creativiteit van medewerkers aan te spreken. Ook verschuift de focus op de eigen organisatiedoelstellingen naar de doelstellingen die volgens het model belangrijk zijn.
ISO eist dat... Het gebruik van modellen schiet soms zelfs zo ver door dat het gebruik van argumenten als 'ISO eist dat ...' en 'Het beoordelingskader van de NVAO brengt met zich mee dat...' legitiem dreigt te worden. Managers krijgen zogezegd 'modelmeel' in de mond. Tot slot worden er vaak grote investeringen gedaan in nieuwe managementconcepten. Daardoor is het psychologisch lastig voor directies om er later op terug te komen.
Strategisch prestatiemanagement Als alternatief voor deze voorgecodeerde modellen stellen de auteurs een in omvang beperkt, maar goed uitgedacht systeem van strategisch prestatiemanagement voor.Het vertrekpunt van strategisch prestatiemanagement is de eigen strategie en doelen van de organisatie. De strategie wordt vertaald in kritieke succesfactoren en daarna geoperationaliseerd in specifieke prestatie-indicatoren per besturingsniveau van de organisatie. Bij het vaststellen van de indicatoren voor een bepaald besturingsniveau worden de betreffende medewerkers nadrukkelijk betrokken door het hogere besturingsniveau. Zo ontstaat 'ownership' voor de indicatoren.
Heel verfrissend en waar en mij uit het hart gegrepen.
In mijn veertien jaar als coach en teamcoach maak ik executives en anderen ervan bewust dat het om de mensen gaat. Wederom goed om te merken dat er meer mensen in de woestijn lopen. Modellen werken wel en niet door de waarden en normen en de psychologische factoren die de communicatie en het wel /niet kunnen, willen en doen van mensen bepalen. Ik heb dat maar eens vastgelegd in een lees-, studie- en werkboek "De mens in de 21e eeuw". Dan worden die zogenaamde softe factoren tastbaar en praktisch toepasbaar. Dus niet weer een model s.v.p. Naar jezelf en elkaar luisteren, jezelf en elkaar ontmoeten en observeren. Komen tot integratie, evenwicht en nieuwe perspectieven. Door je kwetsbaar op te stellen merken dat je niet kwetsbaar bent en bewust doen vanuit innerlijke kracht.
En, oeps, dan geef ik in mijn boek toch een nieuw mens.....model. Een model kan een goed hulpmiddel zijn, maar het gaat wel om zijn en doen.
Met vriendelijke groeten,
Bert-Jan van der Mieden.
www.pyramide.nl(in de eerste week van mei geactualiseerd!)
Theo Nelissen
|
|
26
-
04
-
2006
|
08
:
02
uur
Ik deel de opvatting dat modellen slechts een beperkte werking hebben.
Ik bezig de stelling dat elk model deugt tot het moment dat mensen zich met het model gaan bezig houden.
Per definitie verandert het model omdat er leven in komt.
Modellen kunnen wel helpen de kijk op de werkelijkhied aan te scherpen, samenhangen op bepaalde wijzen te zien, blinde vlekken te ontdekken en een gemeenschappelijke taal te ontwikkelen.
Modellen: Ja. Ze heilig verklaren: Nee
Jan Vrins
|
|
26
-
04
-
2006
|
08
:
32
uur
Zoals misschien bekend bestaat er in Nederland de mogelijkheid voor organisaties Investors in People in te voeren. Hierbij gaat het om het vaststellen van een duidelijke visie en om doelen op afdelings en persoonlijk niveau. Het betreft een verbeteren van de communicatie, het gebruik maken van creativiteit van de mensen in de organisatie en het verbeteren door te ontwikkelen. Wat er in dit artikel wordt voorgesteld, werkt ook werkelijk in de praktijk zo blijkt uit de evaluaties die bij bedrijven die Investor in People zijn, zijn gehouden. Kwaliteit zit namelijk tussen de oren van de mensen. Dat daarvoor een structuur nodig is in een organsiatie zal duidelijk zijn. Mijn suggestie is dan ook: en...en... Laat het een niet voor het ander. Investors in People gebruikt een duidelijke structuur met prestatie-indicatoren en doet dat op diverse niveaus in de organisatie. Het gaat daarbij om beleving....en dat werkt, zo blijkt.
heer L.M.J. Klink
|
|
26
-
04
-
2006
|
08
:
45
uur
Het door beide auteurs voorgestelde alternatief lijkt erg veel op de hoofdlijnen van de door hen zelf bekritiseerde modellen. Het probleem ligt wat mij betreft niet zo zeer aan de modellen maar meer aan de implementatie. In plaats van het model goed te positioneren en te kiezen om te starten met een beperkte implementatie wil men vaak het gehele model volledig in één keer implementeren. Dit is gedoemt te mislukken want mensen hebben tijd nodig om kennis en ervaring op te doen m.b.t. het gebruikte model en dat werkt het best door het gedoseerd en pragmatisch implementeren van het model in een samenwerkingsverband tussen mngt en mdw. Dit verlaagt de weerstand en verhoogd de acceptatie van het gebruikte model waardoor er een gemeenschappelijk referentiekader ontstaat en men elkaar dus beter begrijpt. Het mislukken van het gebruik van modelen is vaak veel meer te wijten aan desintresse van het topmanagement (voorbeeld gedrag) dan aan het niet gebruiken van de denkkracht en creativiteit van de medewerkers.
heer G.G. Winkel
|
|
26
-
04
-
2006
|
08
:
49
uur
Consumenten en daardoor grotere afzetmarkten zijn bij het bereiken van een bepaald welvaartsniveau bijna niet meer te voorspellen.
Om het bestuur/de aandeelhouders toch iets te bieden zijn de veelal onzekere en wanhopige managers (ze hebben immers gouden bergen beloofd, want praten kunnen ze en cijferen ook) op zoek gegaan naar houvast biedende modellen. Deze modellen hebben zeer zeker iets te bieden maar door de te eenzijdige benadering van een model door de uitsluitend op winstmaximalisatie gerichte manager blijkt het model op langere termijn niet te werken. Maar dat mag de pret niet drukken want de moderne 'top'manager is met ca 3/4 jaar al weer op weg naar zijn volgende klus. Opnieuw zijn ze er in geslaagd knollen voor citroenen te verkopen aan een ook wanhopig bestuur.
Beter is om te kijken naar familiebedrijven, hoe zij omgaan met lange termijn denken en investeringen en hun langdurige managersrol hierbij. Zij willen ook over 10 jaar nog bestaan en over 25 jaar. Dat vraagt leiderschap, dat vraagt flexibiliteit, dat vraagt creativiteit, dat vraagt betrokkenheid, dat vraagt soms om minder winst. Minder winst om ook op de lange termijn nog te bestaan.
Hulde aan de familiebedrijven, hulde aan de managers met een familiementaliteit! Onbewust passen zij al generaties lang prestatiemanagement toe. En dat werkt (meestal)!
Met dank aan Leo Kerklaan en Marjan Hoogendijk voor hun bijdrage.
heer R Polder
|
|
26
-
04
-
2006
|
11
:
39
uur
Als inkoper word ik 'gedwongen' om te kopen bij ISO-gecertificeerde bedrijven 'omdat onze afnemers dat eisen (Overheid)'.
Mijn gevoel dat ik betaal voor de kosten van deze certificaten word blijkbaar door dit onderzoek bevestigd :-).
René Kleinjan
|
|
26
-
04
-
2006
|
15
:
49
uur
Dure woorden maken geen succes. Een kwaliteitsmanage-mentsysteem is niets anders dan een systeem waarmee je de business managed: de mensen, middelen, materialen, methoden. Dit kun je heel ingewikkeld met dure termen doen, zoals Six Sigma, Balanced Scorecards, enzovoort. Allemaal leuke tools, maar dit ligt te ver af van de gemiddelde medewerker. Hou het simpel en eenvoudig: Dit is waar we zijn, daar willen we over X jaar zijn, hoe komen we daar? Stel doelen op gebied van verkoop, winst, besparingen, efficientie, doorlooptijd, voorraad, uitval, retour, aantal kalchten, etc. Vertaal die vervolgens naar doelen voor afdelingen, en vervolgens weer naar individuele doelen voor functies. Maak teams, afdelingen en mensen verantwoordelijk, toon interesse, begeleidt ze. Wanneer individuen hun doelen halen, draagt dit bij tot afdelingsdoelen en dit draagt bij tot bedrijfsdoelen. Het goed managen en sturen van afdelingen en mensen door management is hier de sleutel tot succes. En hoe je dit proces of de tool noemt is van ondergeschikt belang.
fransvaneijk@hetnet.nl
|
|
27
-
04
-
2006
|
10
:
04
uur
Zoals altijd wordt het slagen van een organisatie afgemeten aan datgene wat binnen een systeem kan worden gemeten. We scoren graag een hoog cijfer.
Dit onderzoek bevestigd uiteindelijk datgene wat in een musical van Annie MG Schmidt in de jaren 70 van de vorige eeuw reed werd geponeerd.
Wij zijn er voor het systeem en niet andersom!
heer Barelds
|
|
28
-
04
-
2006
|
08
:
08
uur
Een (wetenschappelijk) model is een instrument om de werkelijkheid mee te kunnen beschrijven en hanteerbaar te maken. Je moet dus eerst bepalen hoe je wilt dat deze werkelijkheid eruit ziet in termen van gewenste doelen en benodigde mensen. Vervolgens stel je vast hoe je dit in de praktijk moet brengen. Daarbij komt er pas een model om de hoek kijken als hulpmiddel om de de complexiteit van de praktijk hanteerbaar te maken. Een model moet dus een hulpmiddel zijn en nooit een doel op zich. Anders streef je een schijnwerkelijkheid na.
Antoon Rensen
|
|
1
-
05
-
2006
|
10
:
05
uur
Als je werk hebt liggen dat je niet zelf kunt uitvoeren, omschrijf je eerst helder en eenduidig wat er precies gedaan moet worden. Vervolgens zoek je er enthousiaste en bekwame mensen bij die dat voor je willen doen. Hoe meer mensen je nodig hebt, hoe meer ze onderling zullen verschillen in hun aanpak en hoe meer eisen dat stelt aan je vaardigheden als manager.
Een goede manager kan omgaan met die diversiteit. Een minder goede manager laat zich inspireren door de mythische Procrustus: hij hanteert een model waarbinnen iedereen moet passen. Maar: zou u zelf uitgerekt willen worden? Of vindt u het zelf prettig wanneer men een stuk van uw benen afzaagt? Nou dan.
Ties de Vries
|
|
21
-
12
-
2006
|
12
:
28
uur
Een web-based servised managementmodel dat voldoet aan de kriteria die de gebruiker er aan stelt, kan een bijdrage leveren aan de gewenste informatie. De werkgever heeft immers als primaire
doelstelling dat de gebruiker het op de juiste wijze moet gebruiken en dient daarvoor borgingen
aan te brengen (deze moeten dan wel "SMARTIES" zijn. Met een web-based systeem is het mogelijk om een 360 graden feedback te laten plaatsvinden en ook het ambitiegesprek (of hoe we het gesprek
maar willen noemen) krijgt op deze wijze de waarde die het verdient.
Managementmodellen werken dus alleen als er op de juiste wijze mee gewerkt wordt en als je dat niet
doet dan ligt het niet aan het model maar aan jezelf. Modellen moeten door de
organisatie gedragen worden en geen speeltje zijn van een enkeling of een excuus om andere (management) taken niet te hoeven doen.
