Reactie: Mijn ervaringen zijn gelijk aan die van Ad. Volgens mij is het loskoppelen van een beoordelingsgesprek en een functioneringsgesprek de grote hinderpaal. ''Ik ga niet nu zeggen wat ik niet zo goed kan als ik later tijdens de beoordeling hiervoor moet bloeden''. Beide gesprekken behoren samen te gaan. Eerst op van te voren en door de organisatie geaccepteerde gronden beoordelen Deze beoordeling wordt aansluitend gevolgd door hoe verbeteringen voor manager en medewerker zijn aan te brengen. Die verbeteringen zijn dan weer basis voor de volgende cyclus.
Reactie: Als je het onderzoek moet geloven zijn deze instrumenten over de datum (don't worry; THT staat voor Ten Minste Houdbaar, dus in sommige situaties - bedrijven - kunnen ze nog even mee).
Er is blijkbaar een behoorlijke kloof tussen leidinggevenden en medewerkers.
Tussen de waarde en het nut die de beoordelaar toekent aan de gesprekken en wat de (ver-) beoordeelde daar van vindt. Vraag me af wat de leidinggevenden, als werknemer / beoordeelde, zelf vinden van deze gesprekken?
De stapeling van gespreksmodellen met hun specifieke afzonderlijke doel (functionerings-, ontwikkelings- beoordelings-, beloningsgesprekken) hebben een sterk conformistisch en systeem (omdat het volgens de HR cyclus zo moet) karakter. Door de stelselmatige (her) nieuwe invoering zijn ze vaak vooraf al belast met een negatieve lading.
Zou dan ook eerst de THT begrippen overboord gooien.
Aangezien alle gedrag, kennis en vaardigheden en competenties in het teken staan van het realiseren van (output) doelstellingen van de organisatie dient er een harde link te zijn tussen de targets van de leidinggevende en de afgeleide individuele doelstellingen.
Ik noem dat maar resultaatgesprekken. De leiding moet redeneren vanuit- en het gesprek ophangen aan zijn eigen (afdelings) doelen. In relatie tot HNW, output gestuurd.
Dit zijn voor mij de maandelijkse “gesprekken tussen de rekken”, voortgangsgesprekken“.
Hoezo 1, 2 of 3 keer per jaar volgens een cyclus? Dit soort cyclisme maakt de toegevoegde waarde, maar ook het niet uitgesproken doel van dit soort gesprekken al discutabel.
Om positieve resultaten te boeken moet je kort op de bal zitten. Gedragsbeïnvloeding te gunste van positieve resultaten voor medewerker en organisatie gaat niet met een te grote tijdsinterval. Daarnaast kun je niet af-en-toe even de balans opmaken. Dit hoort een permanent proces te zijn. De uiteindelijke balans is de optelsom van een achterliggend traject waar iedereen al van weet hoe die doorslaat en waar je eigenlijk geen gesprek meer aan hoeft te wijden.
In de resultaat- of voortgangsgesprekken kan alles aan de orde komen. Er is sprake van een zekere breedte, openheid en vertrouwen. Van goede ideeën voor een wat andere aanpak, het kijken en (be-) discussiëren van meetbare resultaten, samenwerking en collegiale / team inzet tot de actuele situatie het bedrijf aangaande. Niet vergeten; wel structureel en consequent iets vastleggen en delen.
In het ideale geval definieert iemand aan het begin van het jaar zijn eigen (output & opbrengsten) doelstellingen met zijn beoordelings- en beloningsverwachting. Een mooiere kapstok kun je niet hebben voor vervolg.
Al het andere is zonde van de tijd en het geld voor het bedrijf, de manager en de medewerker en leidt alleen tot deceptie.
Reactie: Zojuist heb ik het oorspronkelijke artikel op Arbo-online gelezen en mis eigenlijk alleen maar één belangrijk gegeven. Training !
Zonder juiste training en opleiding van je medewerkers op gebied van social media hebben richtlijnen nauwelijks waarde, anders dan een arbeids-juridische voor het geval een medewerker eens in de fout gaat.
Het lijkt dan op de duimdikke policies / standard operating procedures die vaak angelsaksische bedrijven schrijven om juridisch ''in control'' te zijn t.a.v. de medewerkers.
Een rechter zal in geval van een arbeidsconflict, door gebruik van social media veroorzaakt, ook nagaan of de werkgever zijn verplichting t.a.v. opleiding van de medewerker is nagekomen. Als dat niet het geval is, dan heeft de medewerker een sterke basis.
Goed werkgeverschap houdt namelijk ook in dat je je personeel bewust maakt van de kansen en gevaren van online aanwezig zijn, aangevuld met relevante social media-training.
Juist door goede training en opleiding voorkom je dat mensen, vaak onbewust, in ''de fout'' gaan.
En door goede training kan de medewerker de kansen van social media geheel benutten, hetgeen de werkgever ook ten goede komt.
Het is eigenlijk niet anders dan je theorie-lessen en praktijklessen voor het behalen van je auto-rijbewijs. Het ene kan niet zonder het andere.
Reactie: De controller zal zich ernerzijds moeten bekommeren om de tijdige verwerking van cijfers die betrouwbaar zijn en inzicht moeten geven. Daarnaast is hij vanwege zijn inzichten in potentie een belangrijke sparringpartner voor (senior) management. Vaak in de rol van de kritische kanttekening. Hierbij komt een vaak gesignaleerde tegenstelling aan het licht. Aan de ene kant het enthousiaste commerciele betoog, wat door de controller wordt vertaald naar risico's en cash flows. Niet zelden leidt dit tot discussies. Als dit op basis van de juiste argumenten geschiedt is dit een goede zaak.
Reactie: Helemaal mee eens. Het is een teken van kracht om te vragen waarom er geen antwoord komt. Verder is het zo dat mailtjes wel eens in een spamfilter blijven hangen , of dat berichten om andere redenen blijven hangen. Als er om onverklaarbare reden geen antwoord komt, vraagt dit om een antwoord. Door zelf contact op te nemen, kunt u er wellicht achter komen waarom geen contact wordt opgenomen. Deze kennis is wellicht ook voor andere klantcontacten van belang.
Reactie: Al deze miserie is gekomen na de fusie met Lucent en de 2 hoofdspelers zijn bedankt met een gouden parachute van miljoenen euros. En de werknemer betaald nog steeds de prijs. Nu doet Dhr.Verwaayen het mogelijke om dit bedrijf weer recht te trekken en winstgevend te maken maar ook dit tenkoste van...
Reactie: Wat me opvalt is dat alle aanbevelingen binnen het managementparadigma vanuit de industriele revolutie vallen.
Dit paradigma is mijns inziens aan het eind van zijn nuttige levensduur. Dit managementparadigma gedijt in een tijdgeest waar werk hoofdzakelijk routinematig van aard is. De aard van werk is drastisch veranderd. Zelfsturing en zelforganisatie passen beter bij de dynamische, niet routinematige aard van werk in de 21ste eeuw.
Reactie: Het zou helpen om helemaal geen beoordelingsgesprek te voeren. Wanneer je dit in de vorm van een brief of rapport maakt, denk je beter na over wat je schrijft en ben je sneller geneigd het verhaal SMART te maken.
Dit rapport zou een reactie moeten zijn op het voorafgaande functioneringsgesprek. In dit gesprek moet er wel een echte dialoog op gang komen.
Reactie: Beoordelingen en zeker functioneringsgesprekken zijn de meest belangrijke instrumenten binnen personeelsmanagement.
Ook wij hebben onderzoek gedaan en de uitkomsten zijn heel anders. Het overgrote deel van de leidinggevers ziet deze gesprekken als een last, verspilling van tijd en nutteloos.
Veel medewerkers raken gefrustreerd door de gesprekken, met name omdat ze geen speld tussen de monoloog van de beoordelaar kunnen krijgen.
Natuurlijk gaat ISBW als opleider roepen dat trainingen helpen, maar juist deze trainingen zorgen voor extra frustratie omdat ze het praten en niet het luisteren trainen.
Wij hebben een andere aanpak, waarbij de beoordelaars zich samen met ons voorbereiden op de beoordeling en de gesprekken. Het gekunstelde beoordelen dat eerder regel dan uitzondering is vervalt hiermee.
Rest nog te zeggen dat beoordelingen alleen zin hebben als de tool deel uitmaakt van een HR systeem, dus een vervolg en een gevolg hebben. Juist het doelloos beoordelen leidt tot frustraties bij beide partijen.
Reactie: ... en als je alles 'goed' gedaan hebt als leidinggevende en mensen vinden het nog steeds niet leuk of jij hebt niet het juiste gevoel bij de medewerker, neem dan ook de beslissing om iemand van een functie te halen. Altijd met de juiste motieven en mogelijk begeleidend naar een andere functie (waar iemand wel tot ontplooing komt). Teveel mensen zitten, ondanks allerlei pogingen niet (meer) op de juiste plaats maar dutten wel langzaam in. Niet goed voor werkgever, niet goed voor werknemer. Stichting Legatio kan mensen begeleiden.
Reactie: Dat er nog relatief veel mensen ontevreden zijn snap ik wel. Ik heb in de loop der jaren velen gevolgd met beoordelingsgesprekken en velen gaan er ech fout mee om. Te weinig diepgang, een moetje of 'ze doen er toch niets mee' kreeg ik vaak te horen. Prima dat er een kentering komt, maar we zijn er nog lang niet.
Reactie: De ruimtes die met een strippenkaart kunnen worden afgerekend en zeker de gratis ruimtes buiten de randstad verwelkomen we graag op TwitSpot (plekken waar je als werknomade kunt neerstrijken en met anderen kunt samenwerken), zie ook www.twitspot.nl of volg @TwitSpotNL op twitter.
