Reactie: Bedankt voor de tijd neemt om dit te bespreken, Ik voel me sterk over en liefde te leren meer over dit onderwerp. Als het mogelijk is, zoals u expertise te krijgen, zou je denken het bijwerken van uw blog met meer informatie? Het is uiterst nuttig voor mij.
Reactie: Als ''directeur managed insourcing'' begrijp ik de mening van deze meneer wel. De praktijk is gelukkig anders en ja, ook bij offshoring gaat wel eens o.m. cultureel wat mis net zoals bij 'managed inscourcing' overigens.
Aandacht voor proces afspraken is in alle outscource processen zeer belangrijk, insource, outsource, offshore. Bij allen!
Meneer Bronswijk, outsourcing (of insourcing) gebeurd altijd ondermeer met een financiële reden niet alleen offshoring. Voor offshoring kan bijvoorbeeld ook, gebeurd veel, het follow the sub principe opgaan.
Reactie: Dat is wel een heel algemene stelling en ik zie weinig onderbouwing. Mijn ervaringen van de afgelopen 6 jaar leren me dat als je voldoende trainingsinvesteringen doet, je een goede customer service kunt neerzetten. Omdat trainingskosten heel goedkoop zijn is er meer ruimte om kwaliteit te bieden. Er zijn voldoende benchmarkgegevens waar de klantentevredenheid offshore hoger is dan bij bijvoorbeeld managed insourcing.
Reactie: Ik herken bij veel lijnmanagers een zekere weerstand tegen de klassieke HRM-er, als een soort verdachte representant van de wollen sokken brigade.
De toenemende belangstelling voor HRM als business partner komt volgens mij mede voort uit de overdracht van taken naar e-HRM systemen en SSC's, met als gevolg toegenomen HR verantwoordelijkheid van de lijn. De HRM rol verandert dan, véél minder administratie en véél meer resultaatgericht op het vlak van HR- Management- en Organization Development.
In die omstandigheden wil de lijn HRM collega's als gids zien voor beleid en om casemanagement aan over te laten; ook die lijnmanagers die voorheen niets van HRM wilden weten. Je ziet dan ook dat de HRM business partner oude weerstanden bij de lijn kan overwinnen.
Het spanningsveld is vaak, dat vanuit HRM beleid moet worden afgedwongen. Bijvoorbeeld om kwaliteit te bevorderen. Ideeën daarover tussen lijn en HRM lopen soms uiteen. Het helpt dan de geloofwaardigheid, om op de werkvloer, in andere functies (ICT, finance, techniek, commercie) of ''zelfs'' in de lijn strepen te hebben verdiend.
Reactie: Waarom is het als wij de verantwoording voor kennis, kunde, presteren bij de medewerkers zelf neerleggen wordt uitgelegd als ''het management komt er makkelijk van af''. Wij zagen dit als een ieders, eigen verantwoordelijkheid. Dus wij legden die verantwoording dan ook neer daar waar die thuishoort, bij het individu. Managers kunnen alleen presteren samen met goed opgeleide en gemotiveerde medewerkers.
M.b.t. jouw vraag hoe gingen wij om met medewerkers die al aan de bovenkant van hun schaal zitten..... Elke medewerker jong en oud is continu op zoek naar een optimale benutting van zijn/haar talent vanuit de ambitie te groeien in persoonlijke ontwikkeling. Wij hadden daarvoor een opleidingsprogramma ''Enabeling personal Growth'' dat inzichtelijk maakte op welke wijze de medewerker zijn talent blijvend kon ontwikkelen. Ook dat was onderdeel van de performance appraisal. Het bieden van een goede opleiding is minstens zo belangrijk als een salarisverhoging.
Reactie: Een uiterst nuttig artikel dat een accuraat beeld van de actualiteit neer zet. De reden dat men dergelijke uitdagingen ondervind zijn basaal tweeërlei.
Talent [H]erkenning
In het artikel wordt getoond op welke wijze men aan talent [h]erkenning doet. Op zich is dit een goede stap doch ietwat te laat. Talent [h]erkenning moet plaats nemen voor deze stappen. Helaas zijn de huidige tooling vrijwel onvoldoende tot niet toegerust om talent te kunnen herkennen, met uiteraard de allerbeste intentie.
De reden hiervoor is de persoonlijke inmenging in dergelijk proces. Als tweede op dit punt is ook niet altijd duidelijk voor de betrokkenen wat de criteria zijn om te spreken van talent.
Organisatie en Talent
Het lastige is dat de beterming Talent manager of management, plots het modewoord van het moment is en door een ieder aan zichzelf klaarblijkelijk toegekend. Waren wij in Nederland een jaar geleden blij met een wellicht tiental, hebben we er klaarblijkelijk nu enkele honderden zo niet duizenden.
Talen management kan men alleen bedrijven wanneer men weet HOE talent te [H]erkennen en in te schatten. In tweede hoe met dit talent om te gaan. Als we af gaan op de bestaande tooling dan voldoet meer dan 90% van de tooling en de, vaak, 'selfproclaimed' talentmanager niet.
Het gevolg is dat acht talent dan waarschijnlijk snel aan zijn plafond zal zitten of, om tal van andere redenen, over de grenzen van de organisatie heen zal kijken. Dit gebeurd dan ook in meer dan 85% van de gevallen.
Dat betekend dan ook een verlies voor de organisatie die in een dergelijk talent heeft geïnvesteerd, maar ook voor het talent zelf.
Talent [management] kan men zichzelf natuurlijk makkelijk [laten] toedichten maar wanneer men geen onafhankelijke tooling heeft, of affiniteit talent te [H]erkennen, doet meer kwaad dan dat het toegevoegde waarde heeft.
Reactie: Dit is natuurlijk ook wel logisch als je kijkt naar de recente ontwikkelingen. Binnen een paar dagen slaat het economisch klimaat volledig om en een beetje HR afdeling zorgt er wel voor om dat op te kunnen vangen met een flexibele schil.
Reactie: Ziet er goed uit Ferry, maar ik heb toch nog het idee dat het management er weer makkelijk vanaf komt. Nu behoeven zijn ook al geen planning meer te maken en degene die toch al aan de bovenkant van hun schaal waren zitten op een beoordeling niet te wachten. Hoe gingen jullie hiermee om?
Debbie
Reactie: Jammer dat je dat zo stelt Johan. Medewerkers en vooral de OR waren hier zeer tevreden over.
Juist de medewerkers hadden het gevoel in de lead te zijn. Sterker nog onze medewerkers kwamen veel beter voorbereid op hun functioneringsgesprek.
Ferry
Reactie: Tja beste Ferry, zo kan het ook ''leg het maar bij de werknemer neer'' lekker makkelijk staat de integriteit van de leiding ook niet zo gauw op het spel.
Reactie: Heel herkenbaar de benaming van hoofdpijndossier als het gaat om de jaarlijkse functioneringsgesprekken. In mijn tijd als CEO van Siemens VDO Nederland hebben we de zaak omgedraaid en elke medewerker verantwoordelijk gemaakt voor zijn eigen beoordelingsgesprek. N.a.v. de eerder gemaakte afspraken m.b.t. zijn of haar functioneren maakt de medewerker zelf de afspraak met de manager en doet zelf de voorbereiding. Geen functioneringsgesprek betekende automatisch geen beoordeling geen salarisaanzegging. Richtlijn voor beoordeling waren onze kernwaarden en grondhoudingen vastgelegd in de Performance Appraisal.
BEN JIJ - JIJ BENT:
Creatief
Stelt vaste denkpatronen ter discussie
Een ondernemer
Onderkent marktmogelijkheden (intern/extern) en acteert
Autonoom
Draagt onafhankelijk zijn mening uit en handelt daarnaar
Een strateeg
Heeft toekomstvisie, ziet trends, heeft focus, neemt risico's
Initiatiefrijk
Gedreven, pro-actief, zelfstandig, laat dingen gebeuren
Veranderingsbereid
Toekomst georienteerd, ziet noodzaak tot verandering
Leergierig
Kent persoonlijke zwaktes en sterktes en zoekt actief om te leren
Vakkundig
Kent zijn vakgebied en de daarbij horende bedrijfsprocessen
Communicatief
Goede gesprekspartner, communiceert helder, luistert goed
Een netwerker
Initieert en bouwt interne en externe netwerken
Een coach
Geeft heldere en open feedback, biedt perspectief, toont begrip
Een teamspeler
Stelt gezamenlijk belang boven eigen belang
Een analyticus
Doorziet complexe situaties, onderscheidt oorzaak en gevolg
Besluitvaardig
Schat risico's in, evalueert opties, neemt een besluit
Resultaatgericht
Vasthoudend, gedreven, controleert voortgang
Kwaliteitsgericht
Stelt hoge eisen, streeft naar voortdurende verbetering
Klantgericht
Begrijpt en anticipeert, denkt en handelt vanuit de klant
Integer
Ethisch, handelt conform de gedragscode
Waardevol
Is een ambassadeur van Siemens VDO, kent zijn missie voor Siemens VDO
Van dag een af heeft dit goed gewerkt voor zowel de medewerker als het management.
Ferry van der Vliet
Reactie: Talent management is inderdaad vaak niet meer dan een 'toverwoord' gehyped.
De in het artikel aangegeven voorbeeld gaat totaal mank. Bill Gates had een idee, heeft wat bestaande componenten samen gevoegd en heeft daar een nieuw product van gebouwen. Of dit nu zo weergaloos is.....
Wat wel weergaloos is, en daar zit hem het talent van Gates, is HOE hij het geheel heeft opgezet in zakelijk opzicht. Weergaloos bedacht. Zakelijk gezien een briljante ingeving om exclusiviteit van zijn product zakelijk te verkopen.
Briljant gratis een beta in de markt te zetten en gratis massale feedback te krijgen om het product te verbeteren. Zo heeft hij het kapitaal aangetrokken zonder er ook maar iets voor te hoeven investeren.
Maar het talent wat hier dus wordt bedoeld gaat iets verder. Talent heeft weinig te maken wat je hebt geleerd, en wat je op basis daarvan uiteindelijk hebt gedaan. Talent is namelijk het persoonlijke vermogen dat dat betreffende talent bezit, en die in de praktijk weet te brengen. Nu is er een aanzienlijke uitdaging.
Cito noch assessments of CV's zijn geschikt genoeg het werkelijke persoonlijke talent van iemand inzichtelijk te maken. Konden zij dit wel dan hadden we in de BV NL, topteams. Dat is nu eenmaal dus niet het geval.
Wanneer men open gaat staan voor de manier om persoonlijk talent, op onafhankelijke en niet te manipuleren wijze, inzichtelijk te maken, is pas werkelijk bezig met talent management. ook hier geld, noem jezelf geen talent manager als je geen idee hebt hoe je het talent van iemand. In Nederland lopen er maar een paar werkelijke talent managers rond en die zijn op twee handen te tellen.
Het artikel stelt het wat dat betreft juist. De talent management zoals dat op deze wijze word gepersifleerd, is een niets zeggende lege hype.
