Reactie: Ik denk dat de interactie tussen leidinggevenden en medewerkers voor een groot deel gebaseerd is op zogenaamde 'display rules' voor emotie-uitingen (ongeschreven regels voor wat wel en wat niet 'professioneel' is in emotiecommunicatie in een zakelijke context). Misschien aangeleerd in trainingen 'gespreksvaardigheden voor managers'? Lijkt me een interessant onderwerp om over te discussiëren: in hoeverre kan men zich authentiek uiten binnen de 'rol van manager'?
Reactie: Mooi stuk, en ook een prachtige reactie van NumoQuest.
Wat zinloze onderwerpen voor scripties betreft, die komen vaker voor. Je moet toch wat verzinnen om af te kunnen studeren. Echte serieus zijn mijns inziens dan ook pas de proefschriften. Of was dat van die watervlooien een proefschrift?
Reactie: Het zou de banken sieren zich eens diepgaand te bezinnen over het inslaan van een totaal nieuwe weg. Toegegeven, banken zijn geen 'sociaal instituut', zij zijn er natuurlijk om winst te maken.
Edoch
De banken, die aan de voet hebben gestaan van de huidige crisis, hebben volledig nagelaten verantwoordelijkheid te nemen en hun klanten excuses aan te bieden voor de veroorzaakte ellende en de Nederlandse belastingbetaler openlijk te bedanken voor hun steun, door Wouter Bos namens de belastingbetaler opgebracht.
Sterker, bankiers hebben zaken omgedraaid en hebben de zwarte piet bij hun potentiele klanten, de mede-eigenaren van de bank feitelijk, neergelegd door te menen dat potentiele huizenkopers financieel als 'onbetrouwbaar' te bestempelen.
Bos heeft volkomen nagelaten hier actie op te ondernemen door de banken integraal onder curatele te stellen en te eisen dat graaiende bankbestuurders gewoon het veld moesten ruimen.
Rutte en de jager hebben volledig nagelaten actie en verantwoordelijkheid te nemen in deze en verzuimt maatregelen te nemen dit alsnog te corrigeren. Het is duidelijk dat er van deze generatie bank bestuurders geen zelf reinigen vermogen is te verwachten, noch enig reinigend advies van Wellink of ander thesaurier van DNB.
Het plaatje wordt een steeds beschamender vertoning daar banken naar alles en iedereen blijken te willen wijzen doch gewoon doorgaan met dezelfde praktijken omdat niemand deze blijkt te willen corrigeren. De rekeningen worden nog steeds integraal bij de consumenten/belastingbetalers neergelegd, links of rechts om.
Dit ongelijke evenwicht kent vervolgens alleen nog maar economische verliezers waardoor de bankiers en de politiek, wederom verantwoordelijk worden voor de ontstane stagnatie op de Nederlandse huizenmarkt. Als we bankiers op de sociale ladder positioneren kunnen we niet anders dan hen gelijk stellen aan die van witte boorden criminelen.
Immers, zonder enig gevoel van gene presteren zij zichzelf te belonen en verder te verrijken op kosten van belastingbetaler en hun eigen klanten, zonder dat de politiek ook maar enige verantwoordelijkheid blijkt te willen nemen.
De vertoning word allengs beschamender als men straks verneemt welke warme plekjes er voor oud politici zal worden ingeruimd door deze banken. Het is een volkomen beschamende vertoning.
Het zou dit kabinet sieren een commissie in te stellen, met verregaande dwingende bevoegdheden, die de banken volkomen gaat herstructureren zodat men zich weer verantwoordelijk zal voelen voor de maatschappelijke positie die banken in Nederland hebben.
Reactie: Steeds vaker worden er artikelen en white papers gepubliceerd die gaan over zg High Potentials, Talenten, talenten managen.
Steeds vaker word gepretendeerd dat de sleutel ligt bij het managen van talent. Prachtige materie, waar je ongetwijfeld boekenkasten vol van kunt schrijven. De vraag blijft verder nog onbeantwoord. Hoe definieer je talent, hoe maak je dat inzichtelijk en hoe gaat men dat managen?
Houdbaarheid van High Potentials en Talent
De 'wensen' van die HP's of talenten, lopen zeer uit één en vragen de nodige investeringen van organisaties. Is het niet tegemoet komend aan die wensen, dan heeft men alsnog te maken met soms aanzienlijke secundaire kosten.
Ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat zaken doen nog steeds een zaak van investeren en het maken van winst is, uiteindelijk.
[H]erkennen van Talent
In de artikelen zijn de criteria, om talent te [h]erkennen, mee genomen. Niet alleen de 'papertrail' is een belangrijke factor, men haalt ook de al bekende assessment technieken weer uit de kast. Hier hangt men vervolgens de persoonlijkheid aan op en waarschijnlijk nog enkele elementen.
Faciliteren
Deze white paper en dit artikel spreken basaal over het faciliteren van de HP/talent. Deze moeten zich thuis voelen. Eoch, leze we de publicaties dan blijkt balans tussen werkgever en werknemer, ook hier, een zeer vluchtige zaak.
Houdbaarheid van de HP/Talent
Klaarblijkelijk calculeert men een aantal zaken in voor waar het de investering van dat talent betreft en de duur van verblijf van dat talent. Knijpen we die af met een lading aan regels om het talent aan ons te binden of hebben we hier te maken met een jobhopper
Menig organisatie neem namelijk, zeker niet in deze knap onzekere tijden, makkelijk een 'talent' aan die, door de tijdsgeest van de huidige economie, niet de kans heeft gehad, langer aan één gesloten bij een organisatie te hebben kunnen floreren, maar het helaas moest doen met kortlopende opdrachten, op in haar gelederen.
Afwijzing
Menig reden word uit de kast gehaald een HP/talent, als men die überhaupt heeft weten te spotten, af te wijzen omdat..... De redenen van afwijzing zijn legio.
Aan klagers geen nood
Het grappige is dat steeds minder organisaties klaarblijkelijk, naar buiten toe, last heeft van leegloop, tekort aan HP/talent. Neen, alles is op schema en alles is op orde. Dat interne geluiden, lees hier de geluiden die doorsijpelen via de verschillende netwerken, deen totaal ander beeld geven, moge duidelijk zijn.
We zien grofweg twee stromingen
1. Koppen in het zand
Neen we hebben geen problemen, verwachten ook geen problemen, wij zijn geheel klaar voor het opvangen van de uittocht der babyboomers. Omzet en orderportefeuille zal hier niet onder lijden.
2. Wij hebben nog zoveel posten en vacatures open staan, kom maar solliciteren, de sky is weer de limit.
Wellicht kunnen ingewijdenen er ook nog enkelen bedenken. De praktijk wijst uit dat erg veel organisaties en de politiek, verstoppertje spelen een heel leuk spel vinden. Of spreken we hier liever van inertie of impotentie?
Reality Check
Mijn beste CEo, CFO, CIO, CITO, overig management. Het kan zomaar zo zijn dat men HP's via het HP old boys network op niveau binnen haalt. We weten dat dat geen enkele garantie zal bieden voor de toekomst. Veel zal met de mantel der liefde worden bedekt wanneer het mis gaat en de gelederen blijven gesloten.
Dat dit niet altijd zo werkt, hebben Balkenende en Bos ons wel laten zien. Zij pleegden, gelegaliseerd weliswaar, dus mogen we het feitelijk niet zo noemen, individuele meningen mogen uiteraard verschillen, valsheid in geschrifte, grossierden in inertie, incompetentie en impotentie en zadelden de samenleving op met een miljardenschade.
Niemand van niveau die dit met ons eens zal zijn want het netwerk waar beiden toe behoren, kan nog voor jaren worden ontgonnen en ook dat is wat waard. Hoeveel waard de ruggengraat van beiden heren is gebleken zichzelf een fluwelen zetel aan te meten, zonder enige scrupule, is ons wel duidelijk geworden.
No potential, Big fail, Big Salary.
Hoe het werkelijke HP/talent inzichtelijk te maken? Dat is toch wat men op dit moment heel graag hyped? Dat kan in elk geval NIET met de huidige tooling of de huidige generatie die plots selfproclaimed talent manager blijkt. Die hebben niet de kennis en ervaring werkelijk talent op juiste merite te beschouwen.
Werkelijk talent onderscheid zich in een combinatie van een aantal factoren.
- Persoonlijke latentie
- Opleiding in lijn met deze persoonlijke latentie
- Het geluk op de juiste momenten op de juiste deuren te hebben geklopt, of een goede koevoet en kruiwagen te hebben weten te benutten
- Alle omstandigheden mee hebben gehad er een succes van te hebben mogen maken.
De persoonlijke latenties zijn inzichtelijk te maken, zij het NIET met 98% van de huidige gebruikte methoden van assessment. Dat betekend dus dat er maar 2% in staat is u werkelijk dat latente talent inzichtelijk te kunnen maken.
Dit impliceert tegelijkertijd dat het 'zomaar' wel eens heel goed zou kunnen, dat onder diegenen, die, om welke reden dan ook, werden afgewezen, zelfs grotere talenten kunnen blijken zitten.
Hebt u m.b.v. die 2% de werkelijke talenten opgespoord? Dan kunt u de donzen bedjes voor de aankomende talenten gereed maken. Want, je kunt misschien een fantastische voetballer zijn a la El Hamdaoui, maar als alle beschikbare faciliteiten van Ajax nog niet goed genoeg voor de Persoon El Hamdaoui zijn gebleken???
Zou het in uw organisatie werkelijk anders zijn denkt u? Of gaan we toch maar op jacht naar die 2%???
Reactie: Inderdaad. Social media is nog te privé en weinig noodzakelijk.
Mobiele interactiviteit met het ERP systeem is inmiddels wel bijzonder toegankelijk en wenselijk. Mobiel accorderen van processtappen, bijwerken van de projectstatus ''in-het-veld'', en even de actuele omzet of klantgegevens raadplegen. Welke manager wil dat niet?
Reactie: In het boek van Daniel Pink komt ook mooi naar voren dat werknemers gemotiveerd worden door de waarden van de organisatie. Ik geloof het meteen dus.
Reactie: Goed stuk Guus, ik heb de complete versie in VMT gelezen. Je schets een probleem dat bij de zuivelindustrie inmiddels bekend is.
Ik kan niet anders dan beamen dat de zuivelindustrie in 2020 met een uitstroom van 33% te kampen heeft. Oplossingen met 15 tot 20 technologen per jaar levert niet veel op. Zeker niet als gesteld wordt dat er 3 avonden per week, naast een werkweek, gestudeerd moet worden. Deze mensen hebben dus al werk en komen niet beschikbaar voor de arbeidsmarkt.
Uit de personeelsscan waarin tot nu toe 68% van de operationele medewerkers is verwerkt blijkt dat de kwantitatieve tekorten niet bij de technologen te liggen maar m.n. bij de operationele mensen. Logistiek, verpakken, processing en techniek.
De HAS biedt een oplossingsrichting waarbij bestaand personeel op een hoger plan gebracht wordt. Nodig maar niet zaligmakend.
De zuivelindustrie is hard aan het werk om meer wegen te verkennen om in 2020 niet geconfornteerd te worden met grote personeelstekorten in zowel kwantitatieve als kwalitatieve zin.
Denk hierbij aan imagoverbetering,
bewustwordingsprocessen, maatschappelijke stages, stagebeleid en begeleiding stagiaires onder de aandacht brengen bij bedrijven en scholen, Wajong, vroegtijdig schoolverlaters, diversiteitsbeleid, schoolverlaters, kennisborging, samenwerking onderling, mobiliteitsbeleid, samenwerking met AOC's en private aanbieders door kennisdeling, bouwen van een zuivelvakkennis database enz. enz.
Volgens mij is de zuivel een voorbeeld voor de rest van de (voedings)industrie als het gaat om het onderkennen van deze uitdaging en hierbij gezamelijk optrekt om te zoeken naar oplossingsrichtingen.
Henry van Elteren
Projectmanager Personeel- en Opleidingsplan Zuivelindustrie
Reactie: Nog steeds gelooft de ICT wereld dat managers hun applicaties gebruiken, maar niets is minder waar. Managers zitten niet op twitter, facebook, linkedin. De gegevens van de ERP systemen krijgen ze van hun medewerkers, ze zitten zelden zelf achter de pc om alles zelf op te zoeken.
Het verbaast me dan ook niet dat ze hun smartphone alleen gebruiken voor primaire communicatie.
Het wordt tijd dat de ICTers eens in gaan zien wie de gebruikers zijn van hun systemen en eindelijk eens gaan inzien dat de sociale netwerken leuk zijn voor marketeers en ICT addicts, maar voor managers nauwelijks toegevoegde waarde hebben.
Reactie: Het artikel geeft deels een juist beeld van 'een' situatie. Het gaat verder niet in op de achtergrond, begrijpelijk overigens. Wat is hier aan de hand?
Subjectief
Zoals elk onderzoek, is het maar net wat je exact wil onderzoeken. In de tweede plaats wil je natuurlijk ook uit kunnen leggen wat je met een onderzoek beoogt. De vraagstelling hierbij is van belang, maar zeker ook de dynamiek van de ondervraagden en de factor diversiteit.
Talent
In eerdere artikelen heb ik me hardop afgevraagd wat men nu precies met talent bedoeld. Die vraag word hier in elk geval niet beantwoord. Laat je die vraag over aan respondenten, dan krijg je uiteraard een heel ambitieus antwoord.
Ambitie
Natuurlijk zullen respondenten vinden dat zij 'een talent' voor iets bezitten maar ook die vraag word in het artikel vrijwel niet beantwoord.
Traineeship
Wat ook niet naar voren komt is dat mensen in de regel rond 26/27 levensjaar volwassen zijn, in tegenstelling de wetgeving. Dat heeft nogal impact. Traineeship laat louter zien dat iemand een aardig trucje beheerst en dat beter dan een ander.
Talent en houdbaarheid
Het is juist dat de termijn van drie tot vier jaar word gehanteerd maar percentueel gezien gaat 'talent' doorgaans binnen twee jaar de deur al weer uit. Dat heeft nogal zo zijn gevolgen.
Investeren?
Het brengt heel valide de vraag naar voren wanneer wel of niet in talent te investeren, als je weet dat er maar een tijdelijke houdbaarheid en maakbaarheid aan hangt. Die zelfde vraag ziet men wel vaker terug in de wereld van de HR en W&S en Recruitment
Klimaat
momenteel roept iedereen om dat 'schaarse' talent. je ziet zelfs tendensen dat men op zoek is naar niet bestaand talent. Het huidige klimaat heeft hele vreemde gevolgen gekregen die ook voor corporate NL zo gevolgen heeft.
Talent en inzichtelijkheid
99% van de huidige tooling geeft alleen maar weer welk 'trucje' een talent beheerst. Het eigen beeld van een talent blijkt meer niet dan wel aan redelijkheid en weergave aan derden. Dat betekend dan nogal wat.
99% van de talent managers/scouts/coaches, hebben dus niet de kennis en kunde om werkelijk talent te kunnen [h]erkennen. ook dat heeft grote gevolgen. Gevolgen die door de wereled van W&S, Recruitment en vaak de organisatie graag word ontkend. Niemand brengt nu eenmaal een 'fail' naar buiten.
Continuerende fails
Ik ken enkele praktijk gevallen waar zg. Talent, zonder werkelijk toegevoegde waarde van de ene organisatie kon hoppen naar de ander. Ze streken wel de riante benefits op. Maar door de 'War on Talents' was er niemand die dat nu juist goed door had.
Old Boys Network
We hebben niet alleen te maken met het old boys network waar een zg 'talent' toe kan behoren. Ook dat scheelt aanzienlijk en twee hele aansprekende voorbeelden van zg talent en de schade die zij kunnen veroorzaken zijn o.m Balkenende en Bos. Door inertie, incompetentie, impotentie onstaat er een miljarden schade doch die word door een menigeen flink gebagatelliseerd met alle gevolgen van dien.
Beiden treden toe tot illustere clubjes zoals KPMG, E&Y, niet voor hun 'talent' maar wel voor hun netwerk. Een totaal ander gezicht van de gevolgen van dit artikel.
Talent [H]erkennen
Ook in dit artikel komen we niet verder hoe talent dan uiteindelijk te kunnen [h]erkennen. Persoonlijk ken ik misschien, en echt misschien, het aantal werkelijke talent scouts en managers, die op hoogstens twee handen is te tellen.
Ik ken momenteel wellicht drie tools, die volkomen onafhankelijk, latent talent inzichtelijk maakt. Deze constatering betekend nogal wat in het licht van dit artikel.
Dat betekend dat talent [h]erkennen in zomaar 95% van de gevallen een bijzonder heikele onderneming is, waarvan je je af mag vragen of dat 'talent' dan ook uiteindelijk wel het talent is wat je meetbaar zou willen zien.
Ik ga hier heel graag tegen de heersende opvattingen en kritieken in want in de loop der jaren heb ik met plezier menig talent en coaching methodiek aan review onderworpen.
Talentpool
De gedachte is subliem. Absoluut. Maar, wil je als onderneming wel investeren in 'talent' waarvan de houdbaarheid uiterst tijdelijk blijkt? Dan moet je als investeerder wel over heel erg goede tools beschikken.
Reactie: Ik had een halfjaar contract in een bedrijf dat LOGOPLASTE (Elst)heet nou ik werk mijn hele leven al maar hoe je daar zonder reden aan de kant gezet wordt schandalig, er wordt je van alles beloofd en niks nagekomen ik kan er brieven van 10 kantjes over schrijven maar ik denk dat niemand daar wat aan heeft wel het feit is ga daar nooit werken want er is totaal geen communicatie en er wordt je daar niks verteld, ook willen ze voor 1 euro op de eerste rij zitten, alleen met de directe colega's is samenwerken oke'. Maar de manager(s)is te lui dat die je wat verteld en is met hele andere zaken dan z'n werk bezig. Iedereen liep er over te klagen. Maar daar zal die zijn bouw wel aan te danken hebben. Hier laat ik het maar bij, even mij frustratie de loop laten gaan. Ik ben er niet inhoudelijk op ingegaan al zou ik dat wel willen maar moet ook aan me zelf denken.
Over je paradox dat klagen soms positieve gevoelens oproept: ik moet dan, zo zul je begrijpen, in de context van het Anti-klaagboek, de volgende vraag stellen: aan welke verschijningsvorm van klagen refereer je bij die stelling?
Klagen is een verzamelbegrip en ik onderscheid drie verschijningsvormen (Hoofdstuk 1, blz. 48, 49 en 50):
(1) Treuren (2) Betreuren (3) Zeuren.
De eerste geldt in geval van ziekte, ongeluk, sterven en de dood. Anti-klagen is hier: troosten. Treuren lucht op, troosten draagt daaraan bij. Allebei positieve gevoelens.
De tweede geldt als we een slecht product of dienst ontvangen. We mogen dan wat ik noem 'reclameren'. Anti-klagen is hier: prijzen. We laten de reclamatie vergezeld gaan van / vooraf gaan door een compliment. Dat geeft zender én ontvanger een positief gevoel.
De derde verschijningsvorm van klagen, zeuren en zaniken, is met name waar het Anti-klaagboek om draait. Het lucht wellicht (even) op maar als we erin blijven hángen heeft het een negatief effect zoals Professor Martin Seligman, de bekende Amerikaanse geluksdeskundige, heeft onderzocht. We leven dan korter, zijn vaker ziek, hebben minder vrienden en zijn minder succesvol (Inleiding, blz. 12).
En je hebt gelijk hoor, wat de filosofie en geluksbeleving betreft. Ik refereer uitgebreid aan geluksbeleving en daaraan gerelateerd onderzoek uit de (sociale en klinische) psychologie.
