Reactie: Het is weer erg veel ''hoofd''werk wat ik in de adviezen en reacties lees. Mag het ook anders. Wel systemische dynamieken spelen er? En welke gevoelens? En welke (onbewuste) rol speelt de vraagsteller zelf in het geheel? In dit soort situaties kan het ook heel nuttig zijn om een organisatieopstelling in te zetten. Zo kan de vraagsteller zicht krijgen op wat er speelt, maar ook kiezen welke aanpak daar voor hem of haar het best bij past.
Reactie: Gedurende twee jaar wordt een deel van onze productie van jonge planten in Polen uitgevoerd. De ervaring is dat Poolse werknemers in Nederland en in Polen zelf van aanpakken weten en een goede scholing hebben genoten. Anders is het gesteld met de eigenaren en het management van de bedrijven aldaar.
Het hoge kader is vaak alleen maar bezig met het directeur zijn, zonder enige vorm van motivatie, productiviteit of creativiteit. Van de vijf bedrijven waarmee wij twee jaar geleden van start zijn gegaan is er nu nog maar een over, en ook die gaan wij afstoten als de kwaliteits- en kwantiteitsgarantie voor het einde van dit jaar niet verbeterd. Ik hang steeds vaker gefrusteerd en schreeuwend aan de telefoon als het productiequotum weer niet is gehaald, om over de kwaliteit maar niet te spreken. Het tekort moeten andere afdelingen op de een of andere manier extra produceren naast hun eigen werk. De volgende stap is het opzetten van een eigen productiebedrijf in Bulgarije. Voordelen: Goed arbeidklimaat, weining criminaliteit, weinig bureaucratie, buitenlands bedrijf kan 100 % eigenaar zijn, en een Nederlands management ter plekke. En geloof het of niet: minder corruptie dan in de West-Europese kranten staat vermeld! Exit outsourcing. Een goed advies voor iedereen: goed voorbereiden en laat je vooral goed voorlichten.
Reactie: Helemaal mee eens. Ik begeleid bedrijven, die zich in China vestigen of gevestig hebben en ken de problemen, die ''locaal'' management met zich me kan brengen. Dus als U plannen heeft, doe 't op eigen kracht en met eigen mensen en een goede adviseur.
Reactie: Zelf heb ik een bedrijf dat zich richt op organisatie-ontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling. Het is niet meer dan normaal dat een organisatie een direct meetbare 'return on investment' tegemoet kan zien bij een investering in de ontwikkeling van personeel.
Investeren in personeel als 'zoethoudertje' is zinloos; je moet zorgen dat het personeel door het werk wordt gemotiveerd!!! En personeel dat wil vertrekken is niet te motiveren en houd je bovendien toch niet tegen; dan kan het maar beter direct vertrekken.
Zowel werknemer als werkgever zich eens goed achter de oren moeten krabben als de werkgever niet bereid is te investeren in de ontwikkeling van een medewerker of medewerkers. Succesvolle bedrijven zorgen ervoor dat de medewerkers zich in hun werk maximaal kunnen ontplooien en geven. Goede medewerkers scheppen de voor hun ideale werkomstandigheden als ze daartoe de kans krijgen.
En ja, natuurlijk wisselt een uitstekende werknemer wel eens van werkgever. Maar een slimme werkgever weet dat en ziet het niet als bedreiging; die gunt dit de medewerker en biedt dit sollicitanten als perspectief.
Reactie: De gedachtengang van RB hierboven is herkenbaar. Echt leiderschap wordt in de praktijk ontwikkeld en komt van binnenuit, is authentiek. En dit ontwikkel je inderdaad niet met 'een cursusje'.
Er bestaan echter bewezen effectieve middelen die het ontwikkelproces op pragmatische wijze, in de praktijk, aanzienlijk vereenvoudigen en versnellen!
Reactie: Ik ga op pragmatische gronden wel mee in wat Cohen stelt. Leiderschap werkt als het de grond raakt en authentiek is. Het werkt doorgaans niet als het domweg weer een extra persoonlijke beleving in een egotrip is, of een aangeleerd kunstje. Mensen prikken zo door de facade heen en je maakt jezelf al snel belachelijk.
Leiderschap is overtuiging, ideologie, wereldmodel. Het wordt je bovendien gegund. Dat leer/herprogrammeer je niet in een cursusje. Als je het niet *bent* (geworden), dan kun je waarschijnlijk beter nog even focussen op persoonlijke excellentie.
Reactie: Intimidatie door de leidinggevende roept veel reacties op naar mijn mailadres. Met name hoger opgeleide professionals die er uit gewerkt worden, om uiteenlopende redenen. Ik zoek nu naar actiemiddelen om die cases anoniem aan te kaarten. Ik kreeg bijvoorbeeld bericht van een onderwijsinstelling waar dit ''normaal'' gedrag is, van het management en regelmatig processen gevoerd worden.
Veel mensen denken dat ze intimidatie moeten bewijzen maar dat is niet zo. De instelling moet bewijzen dat ze preventie- en opsporingsbeleid heeft. Zo niet, dan schort er iets aan: dat is heel recent doorgevoerd bijvoorbeeld bij overheidsinstellingen onder (seksuele) intimidatie, psychisch geweld e.d.
Zoals Asha terecht opmerkt levert een dergelijke verandering vaak weerstanden op bij collega's. Wat mij in mijn functie als middelmanager erg heeft geholpen is dat weerstanden ook bij je functie horen. Als middelmanagement krijg je nu eenmaal meer te maken met kritiek, zowel van boven als van onder, dan als medewerker. Vooral in het begin is het van belang om je hier niet door uit het veld te laten slaan. De hoge bomen...
Ook is het zaak in je nieuwe rol te groeien. De zaken die je eerst zelf deed moet je nu door anderen laten doen. Het is hierbij zaak om niet op de stoel van die ander te gaan zitten, dus niet zeggen hoe hij/zij iets moet doen. Wat hierbij kan helpen is het zogenaamde STAR-model om afspraken te maken. Hierbij geeft de leidinggevende de Situatie aan, welke Resultaten hij wil zien en welke Taken hierbij horen. De werknemer geeft vervolgens aan hoe hij dit gaat aanpakken en welke Activiteiten hier bij horen.
Ik herken er veel van het gedrag in van professionals. Het artikel is zo geschreven dat de kritiek naar de professional overkomt zonder dat hij/zij zich aangevallen voelt. Doodzonde 8, slecht luisteren van de heer Schooljan is een aanrader.
Reactie: Bij het lezen van de probleemstelling stel ik de volgende vragen;
1. Wat heeft de vraagsteller doen besluiten om teamleider te worden op die specifieke afdeling? Waar heeft hij of zij haar besluit op gebaseerd? Wat waren de + en - in dit besluit?
2. Waar heeft de vraagsteller haar of zijn vermoeden op gebaseerd?
3. Wat is volgens de vraagsteller 'gepast op hun gedrag reageren? Wat vindt hij of zij moeilijk?
4. Waar is de vraagsteller bang voor in deze situatie?
5. Welke belangen vindt de vraagsteller belangrijk bij het aansturen van het team? Is dat draagvlak creëeren of in een goed blaadjes komen bij die paar collega's die weerstand geven?
6. Als laatste; Wat is het doel van de vraagsteller in deze situatie? Wat wil hij of zij bereiken?
