Reactie: Ik vraag me af of dit fraude gedrag gekoppeld kan worden aan andere asociaal gedrag. Bijvoorbeeld de behoefte om op kosten van de werkgever met klanten, in de privesfeer gaan eten. Of het eisen van medewerkers, dat ze overwerken zonder vergoeding voor de gewerkte uren. Of het onheus behandelen van medewerkers die kritiek uiten op de organisatie. Of gewoon in het algemeen onethisch en amoreel gedrag vertonen. Of de makkelijkste oplossing zoeken bij economische problemen binnen het bedrijf.
Het betekent wel, dat er nog heel veel ruimte is op het gebied van het ontwikkelen van het ethisch en moreel handelen van managers.
Dit is natuurlijk wel een klap in het gezicht van alle managers die wel hun best doen, om zo goed mogelijk hun werk te doen. Zo'n artikel bevestigt voor de meeste medewerkers hun idee, dat managers de boel oplichten en er vooral voor zichzelf zijn.
Helaas is het echter heel moeilijk om je imago op te poetsen met ethisch en moreel gedrag, want managers zullen nu met argwaan bekeken worden en zich twee keer zo goed moeten gedragen als ze al deden.
En we weten nu dus al een nieuwe groep medewerkers, die boven iedere verdenking verheven zijn, de vrouwelijke managers. Zo’n verhaal moet er eigenlijk toe leiden, dat veel organisaties de conclusie trekken, dat ze meer vrouwelijke managers moeten gaan aanstellen.
Reactie: Authenticiteit kun je niet faken, of zo even leren.
Dit ontwikkelt een klein pecentage mensen die zich geroepen voelt om zichzelf te leren kennen: levenservaring opdoen, uit je comfortzone stappen, jezelf in situaties plaatsen waarin je met jezelf wordt geconfronteerd, en vervolgens hiervan leert, een beter mens wordt, enzovoorts.
HJS heeft het niet mis als hij zegt dat zelfkennis hiertoe nodig is, maar moet wel beseffen dat dit vaak een lang proces is, en dat actief, met een open mind aan het leven deelnemen, de beste manier is om dit te bereiken.
Reactie: Het begint bij de bedrijfscultuur en bij de integriteit van de top. Leiders en managers hebben een voorbeeldfunctie. Regelmatiger goede functioneringsgesprekken voeren is een goede maatregel. Het aanpakken ervan ligt heel gevoelig, omdat er gauw een sfeer van wantrouwen, angst en onzekerheid kan ontstaan. Die er vaak al is. De zaak grondig aanpakken en met behulp van een onafhankelijke externe begeleider de communicatie en cultuur onder de loupe nemen is wellicht een chirurgische ingreep, maar de enige remedie, ook om een en ander te voorkomen. Zowel de materiele als de immateriele schade kan enorm zijn en de laatste kan op korte en lange termijn nog veel meer geld kosten. Fraude komt op alle lagen voor en vele kleine zaken maken ook een grote. Ik denk dat het meer voorkomt dan we willen weten. Frustraties, boosheid en ontevredenheid zijn een voedingsbodem. Mensen op de goede plek, kansen bieden en erkenning, waardering en aandacht geven zijn zogenaamde softe factoren. Het nalaten ervan leidt echter wel tot keiharde verliezen en zelfs tot faillissement. Werk aan de winkel dus voor de echte leiders en managers. Zorg ervoor dat er een mogelijkheid is om zaken aan de orde te stellen zonder negatieve gevolgen voor de klokkenluiders. Hoe gevoelig het ook ligt, er is een lichtpuntje: schoon schip maken, opruimen, klaart veel op en als een en ander achter de rug is, dan gaat het meerdere fronten veel beter met de organisatie.
Bert-Jan van der Mieen
executivecoach / teamcoach
www.pyramide.nl
Reactie: Tijdens MBA-opleidingen wordt met name aandacht geschonken aan de analyse/problemsolving vaardigheden van de managers. Er worden modellen en methoden verstrekt waarna de manager in staat zou moeten zijn om het juiste instrument uit zijn gereedschapskist te trekken en niet alles als een spijker te zien. Absoluut nuttig. Dit verbreed namelijk de benaderingswijzen van een probleem. Waar MBA's echter niet aan toe komen en onvoldoende aandacht aan besteden, zijn de ''softere skills'' die overigens keihard kunnen zijn.
Een MBA helpt bij het bepalen van het doel, het gewenste resultaat. Waar de huidige MBA's in mijn optiek onvoldoende sulaas bieden, is bijvoorbeeld in de ontwikkeling van de verschillende leiderschapsstijlen die nodig zijn om dat doel vervolgens zo effectief mogelijk te bereiken. Ook besteden zij geen aandacht aan de persoonlijke kwaliteiten en de authenticiteit van de individuele deelnemers. Tijdens onze (executive) development programma besteden wij hier juist het meerendeel van de tijd aan. Wij helpen in deze programma's de deelnemer bij het vergroten van hun effectiviteit en impact. Kijk voor meer informatie maar op http://www.debeukelaar.nl/pagina.php?pagina=31 .
Mijn persoonlijke mening is dan ook dat de MBA welliswaar verbreding biedt in het arsenaal aan gereedschap in de gereedschapskist maar dat dat niets zegt over de wijze waarop de klusser uiteindelijk de klus weet te klaren.
Reactie: Interessant artikel, zo vaak komt dit onderwerp niet aan de orde, terwijl het een enorme impact kan hebben op een organisatie en de mensen die er werken. In mijn eigen adviespraktijk heb ik gemerkt dat als er sprake is van fraudepraktijken dit traumatische vormen kan aannemen onder medewerkers, vooral als de dader iemand is die al jarenlang als een gewaardeerde collega / manager werd beschouwd.
Waar aan voorbij wordt gegaan is dat fraudezaken -nadat ze zijn opgelost en de dader is gevonden- er weinig aandacht is voor de gevolgen voor het personeel. Zij kunnen nog jaren worstelen met wat er is gebeurd, er is een vertrouwensbreuk ontstaan in de organisatie, men vertrouwt elkaar minder en er ontstaat een andere cultuur dan men was gewend voordat de fraudezaak aan het licht kwam.
Ik pleit dan ook voor een goede opvang en verwerking van een fraudezaak voor alle betrokken managers en medewerkers. Schakel een vertrouwenspersoon in die dit kan begeleiden en zorg ervoor dat er voldoende ruimte is voor betrokkenen om weer met elkaar vertrouwen in de eigen organisatie, het management en collega's te hervinden.
Yolanda Kuis, arbeids- en organisatiedeskundige bij De Linge Groep
Reactie: ik denk dat Henk Jan eerst zelf eens een spiegel voor moet houden ,dan zit hij een persoon wat nog veel werk aan zich zelf heeft ,voor dat hij ook maar aan een ander kan denken.
H.J werk aan je zelf en kom als een kerel terug ,daarna gaan we praten.
Perfect als je ongeveer alle informatie hebt om een besluit te kunnen nemen en mensen bij de uitvoering van werkzaamheden niet veel besluiten zelfstandig hoeven te nemen.
Lastiger wordt het als de mensen zelfstandig soortgelijke besluiten moeten gaan nemen zonder af te stemmen en te kunnen wachten tot iemand tijd heeft om een besluit voor ze te nemen.
Op dat moment wordt het van belang dat de medewerker op een gelijksoortige wijze zelf besluiten leert te nemen, waarbij verschillende aspecten op een gelijksoortige wijze moeten waarderen en afwegen. Op dat moment moet meer uitgewisseld worden dan puur het besluit en is het goed om meer informatie uit te gaan wisselen.
Er van uitgaande dat 80% van de aspecten onbewust en impliciet worden meegewogen is het dus geen overbodige luxe om meer tijd te nemen. Je bent je er als het ware zelf niet meer van bewust dat je zaken laat meewegen. (onbewust bekwaam zullen we maar zeggen).
En om die onbewuste bekwaamheid over te brengen op andere medewerkers is tijd nodig.
Als de medewerker tevens drager is van veel informatie die mee moet wegen in het besluitvormingsproces werkt het ook nog eens andersom. Die medewerker is zich slechts ten dele bewust dat informatie van belang kan zijn.
Ik denk dus dat de wijze van aansturen afhankelijk is van de organisatie opzet. Bij een gecentraliseerde opzet waar medewerkers veel meer uitvoerend zijn en niet op de hoogte (kunnen) zijn van de meebepalende aspecten is de taakgerichte directieve aanpak het meest effectief.
Daar waar medewerkers meer zelfstandig functioneren moet meer overgedragen worden dan pure directieven.
Aangezien we steeds meer uitgaan van zelfstandig functionerende medewerkers betekent dit dat de directive aanpak steeds minder toegepast kan worden.
Blijft uiteraard de discussie van het ontwijken van eigen verantwoordelijkheid van de manager, directie, verstopt achter de van democratie en polderen of desinteresse. Dat vertroebelt het een en ander uiteraard. In veel gevallen zullen de medewerkers de verantwoordelijkheid gaan overnemen en zorgen dat het goed verloopt. Gevolg is wel dat de organisatie daardoor collectief gestuurd wordt. Kan een tijdelijk voordeel zijn, maar is denk ik uiteindelijk altijd een nadeel. Er van uitgaande dat de bestuurders van een organisatie de specialisten zijn op het gebied van de overlevingskansen benutten van de organisatie mag je er niet van uitgaan dat medewerkers met andere specialisaties dit beter zouden kunnen. (anderzijds zeker niet uitsluiten dat dit wel het geval is, voor je het weet heb je meer talenten in de organisatie dan je je bewust bent.)
die KADOBOM zal wel aankomen denk ik...
Ik denk persoonlijk dat woorden meer zeggen dan 1000 cadeaus. Een compliment hoeft niet op de 3e donderdag. Dat moet je doen als daar aanleiding voor is, zo werken wij al bijna 17 jaar heel fijn samen...
Reactie: Alle maatregelen ten spijt, men moet elkaar durven aanspreken op gedrag en niet naleven van de maatregelen om fraude te voorkomen. Bedrijven worden zich hiervan steeds meer bewust. Het trainen van personeel en bewustwording zijn van groot belang en kunnen veel schade voorkomen.
Reactie: Laten we aan deze man niet te veel tijd,energie en ïnkt''verspillen,er lopen in dit land heel wat interessantere mensen rond die managers iets kunnen leren over hun ''x-factor'',ook deze term is er om niet al te serieus te nemen.
Zinloos ''verbaal ''geweld is wat Smits predikt en daar moet je slechts je ongenoegen over uiten maar zeker niet als iets belangrijks beschouwen!
Reactie: De mening dat een MBA diploma een goede basis biedt voor een vervolgstap in iemands carrière is op zich waar. Maar, dat geldt voor elke vorm van hoger onderwijs in relatie tot ambities. Een MBA is daarentegen geen garantie om een CEO te kunnen worden. De scheidslijn voor wat bepalend kan zijn is lastig te bepalen gezien het enorme aanbod aan MBA opleidingen (wereldwijd) en het gemak waarmee iemand zich de status van CEO kan toedelen. De MBA wordt vaak gemeten op accreditatie waardigheid en soms is het daaraan verbonden opleidingsinstituut mede bepalend als wegingsfactor. Een MBA van Havard Business School heeft meer erkening en reputatie dan die van menig ander MBA-aanbieder. Accenten liggen op reputatie terwijl de kwaliteit misschien van een geheel andere orde is. Wanneer heb je een goede MBA en wanneer ben je een 'echte' CEO? Charisma staat wat mij betreft in beide centraal. Charisma van de opleiding staat voor datgene wat je werkelijk als MBA aanbieder in de markt zet. Een uniek en hedendaags programma vol met praktijkervaringen biedt de werkelijk ambitieuze MBA-student meer houvast naar zijn/haar carrièreperspectief dan een regulier theoretisch framework. Voor de CEO is charisma (persoonsgebonden vaardigheden en eigenschappen én geloof in de 'dream') van belang om zijn volgelingen te krijgen. Maar, de slimme ondernemer die een standaard in de markt weet te zetten mag zich ook CEO noemen. Daar geldt het charismatische niet zo zeer, maar lef en durf met een accent op innovatie. Het zou toch geweldig zijn als al die CEO's hun praktijkervaringen weten te bundelen en dat als leermateriaal inzetten voor een daarbij behorend MBA-programma. Ik denk dat menig CEO zelfs zijn/haar story aan MBA studenten zou willen vertellen. Dat zou toch geweldig interessant zijn. Transfer knowledge, maar dan vanuit charisma en passie en niet vanwege een hoog dagdeeltarief.
Reactie: Koos Klok
Je hebt gelijk dat ziektegevallen opeen individuele manier bekeken moeten worden. Een beloning voor werknemers die zich niet aanstellen is wat anders als iedereen maar belonen. Schandalig als iemand zijn rug breekt of als een familielid overlijdt om daarop iemand aan te pakken. Dan mankeert er iets aan die directeur die zelf nog nooit wat heeft meegemaakt. Op deze manier blijven mensen wel thuis. Ik bedoel degene die zogenaamd iets mankeren en dat zijn altijd dezelfde figuren met dezelfde klachten. Als ze als kuchen gaan ze hees praten en een ander trapt erin. Als dan de telefoon gaat is het ineens over. Zogenaamd overgeven in het weekend en iets bedorvens hebben gegeten. We kunnen zo wel doorgaan. Vervelend voor degene die echt iets mankeren. Dit is wel heel extreem wat jij daar schrijft. Om zo te reageren zou iedereen tegenin moeten gaan. Maar ja je weet het ieder voor zich tegenwoordig.
Reactie: Mijn vriend (34) werkt 4 dagen per week en ik (29) werk 5 dagen per week. Ja dan mis je best veel thuis van de kleine (4), maar ik gun het mijn partner echt. Iedereen heeft recht op arbeidstijdverkorting en dan lever je toch een dag per week in wat zou dat nou moeten uitmaken al is die dan onbetaald?
