Reactie: Wat mij altijd opvalt is dat arbeid georganiseerd wordt alsof we machines zijn. Zelf gaan we ook zo met onszelf en onze omgeving om. We zitten hele dagen aan de computer, drinken automaten-koffie, vergaderen uren achtereen in sick buildings, etc. De groeiende groep managers en P&O-ers gebruiken allerlei methoden en technieken om de (re-organisatie) vermoeide werknemers meer te sturen op output.
Het is erg moeilijk en vergt drastische keuzes en maatregelen om het echt anders te doen. Als deze cursus kan helpen om mensen te laten voelen wat het is om weer contact te maken met de eigen gezondheid en vitaliteit dan is dat prachtig. Maar laat dat hoofd nu eens niet alle werk doen en laat je lijf spreken. Doelen die verbonden zijn met hoofd , hart en hele lijf hebben een grotere kans van slagen.
Reactie: Eindelijk iemand die de spijker op zijn kop slaat.
Ik herrinner me mijn eerste college A&O psychologie nog goed. De docent keek ons strak aan en sprak de legendarigsche woorden: ''als je weet wat een mens begeert, dan kun je hem beheersen''
Opgegroeid in de jaren '60, Woodstock, Flower Power, Joop de Uyl, is dat een cultuurschok tot en met. De doorsnee personeelboer was nog idolaat van de Kleenex sessies en dan rukt een docent A&O psychologie je uit deze droom.......
Maar het is zo. Een Orka spring niet omdat hij applaus zo leuk vind, nee, alleen maar om zijn beloning, de aai. Sommige mensen worden helemaal idolaat als ze een compliment krijgen, maar anderen doet dat helemaal niets.
De kunst van het leidinggeven is te weten wat je medewerkers begeren, zo simpel is het.
Het enige ingewikkelde is, dat alle mensen verschillende wensen hebben én dat deze wensen ook nog eens veranderen in de tijd. Een goede leidinggever heeft ergens een zintuig waarmee hij (of zij) de state of mind van zijn medewerkers aanvoelt.
Juist daarom zijn de mathematisch denkende professionals (economen, engineers) vaak zo'n slechte leiders (stelling van mij, schiet er maar op).
Tja, mensen zijn geen Orka's, geen apen, geen machines. Daarom is het zo moeijlijk ze te leiden en dat maakt het vak nou net zo leuk.
helaas voor de mensen die dat ene zintuig ontberen. Jullie kunnen het ver schoppen in management, maar een leider zul je nooit worden.
En dat nu juist een verkoper, wiens competentie het is mensen aan te zetten tot een aankoop, ons dat moet vertellen!
Reactie: Dat wat meer ondernemerschap organisaties geen windeieren legt wordt inmiddels door CBS onderschreven. De vraag is echter hoe je je zelf tot een ondernemende manager ontwikkelt. Zie voor info action learning www.samenondernemen.nl. Laat je in dit geval coachen door ondernemende coaches met authentieke werkervaring op dit gebied. Een haas vang je immers niet met een haas.
Reactie: Het is eigenlijk vreemd dat veel managers niet weten hoe ze moeten motiveren. Gewoon eens nadenken waar je zelf warm voor loopt en je proberen te verplaatsen in je medewerker, waar hij warm van wordt. En als je dat niet weet, dan het eens onderzoeken. En verder is het niet zo moeilijk; beloon het gedrag dat je wilt, en maak duidelijk wanneer je iets niet wilt. En het belangrijkste van alles; interesseer je voor je mensen!
Reactie: Montana zegt het zo mooi.
Maar even een paar vragen:
Hoe heb je het hele middenmanagement weg gekregen? Zeker de genen die niet wilden gaan, dus niet meer hoefden te komen?
Hoe groot is je organisatie?
In platte organisaties, met drie lagen, zoals het hoort, is de kans op een promotie so wie so klein.
Ik vraag me af hoe je opengevallen plekken invult, of heb je gewoon een organisatie met big brother aan de top en de rest allemaal gelijk? En geen eentje is er meer gelijk dan anderen?
Reactie: De heer Schophuizen vergeet iets.
In veel CAO's is afgesproken dat mensen die meer dan een bepaalde drempel verdienen geen recht hebben op een vergoeding voor overwerk. Het heeft dan ook geen zin om uren te schrijven.
Laten de consultancy bureaus eens normaal op fixed price gaan werken, gewoon de klant een vaste prijs aanbieden, dan zijn we van het gezeur af.
Neem je een bouwvakker op uurtarief, dan duurt het metselen van een muurtje ook veel langer dan wanneer je hem op karwei inhuurt toch?
Ik erger me al jaren aan het ongebreideld uren schrijven dat met name in de ICT tot een kunst verheven is, waardoor de implementatie van systemen in de regel veel en veel duurder worden dan oorspronkelijk begroot.
Ook consultants beginnen vaak meteen als ze binnen zijn al met de add-on sales, om zo meer geld uit de zakken van de klant te kloppen.
De meeste interim-intermediairs zetten 60 tot 70% overhead op de kosten van de interimmer en hopen alleen maar dat de goede man of vrouw heel lang mag blijven, het geld stroomt binnen zonder dat er een dienst tegenover staat. Het zogenaamde schaduw-management stelt niks voor, zo weet ik uit ervaring in de tijd dat ik zelf als interimmer actief was.
Laat de bureaus dus eerst maar eens eerlijk naar hun tariefstelling kijken voordat er krokodille tranen worden gehuild.
Er is inderdaad veel over te doen, doch denk ik dat als je je werknemers respecteert, echte interesse toont in wie ze zijn en wat zij doen, je al een heel eind komt. Daarnaast is het de job van de manager de taken nauwkeurig uit te stippelen, realistsche objectieven te stellen en continu zijn mensen begeleiden en te controleren.
Dit lijkt eenvoudig, en het is het ook, maar het vergt heel veel tijd en inzet van die manager.
Met vriendelijke groet,
Reactie: Goed artikel, want het geeft aan dat mensen het niet lukt om andere objectief te kunnen beoordelen.
In het ''kippenhok'' heerst rangorde en in onze maatschappij zie je dat ook.
Jaren lang zie je goede mensen met de juiste competenties voor een functie, dar niet komen omdat ze beoordeeld worden door een chef, die zelf competenties mist.
De enigste goede beoordeling is een 360 graden beoordeling.
Hierin beoordeelt je chef je, maar ook je collega's, klanten, andere afdelingen waar je veel mee moet werken, geven hun beoordeling.
Ook vind ik dat de onderschikten van de chef ook hem moeten beoordelen.
Nu geeft dat de meeste weerstand, want de leidinggevende staan dat niet toe, kan wel eens heel verrassend zijn voor hen.
Er bestaan heel goede IT programma's die dit heel makkelijk voor u waarmaken.
Maar je moet het wel aandurven om een echte cultuurslag te maken, dit systeem meet namelijk eerlijk en doet dit d.m.v. de benodigde competenties voor de functie.
Mooier is het, dat je niet alleen beoordeelt met het systeem, maar gelijk een overzicht heeft van de kwaliteiten van je personeel!!!
Reactie: Ik reageer op de inbreng van Henk van Gils over dat het voelbaar zou moeten zijn als 70% ongemotiveerd aan het werk gaat. Ik zou het liever om willen draaien. Wat zouden we merken als van deze groep een groot deel niet meer werkt vanuit de houding 'werken voor de kost' maar werken vanuit passie en werk zien als hobby? Het klantgericht gedrag van beide benaderingen is een verschil tussen dag en nacht.
Deze gevalideerde enquete is ondersteund en gefaciliteerd door onderzoeksbureau Motivaction International BV. We zien dikwijls bij seminars en trainingen dat mensen inderdaad verontwaardigd en verbaast reageren op deze opmerkelijke statistiek. In twee instantie herkennen mensen het wel in hun omgeving.
Het is zoals Mark Rutte als voorwoordschrijver van dit boek tijdens de kick-off verwoordde:''Mochten Nederlanders hun talenten ten volle benutten, dan zou de BV Nederland internationaal (weer) een grootmacht worden''.
Reactie: Ik reageer op Icnivad over 'de maakbare mens'. Wat we in dit boek ook al aangeven zijn er twee soorten overtuigingen over de ontwikkelbaarheid van talenten en loopbanen. Enerzijds zijn er mensen met een fixed mindset die geloven dat hun talenten vastliggen en dat er geen rek meer in zit. Ze stoppen er eerder mee als iets niet lukt en worden bevestigd in hun onderliggende overtuigingen dat ze er blijkbaar geen aanleg voor hebben. Anderszijds zijn er mensen met een growth mindset die uitgaan van de overtuiging dat talent en intelligentie wel ontwikkelbaar zijn. Het is net met het bekende glas dat halfvol of halfleeg is. Hoe je er ook tegenaan kijkt, je hebt altijd gelijk. Wij als auteurs hebben ons laten inspireren door het halfvolle gals. Het boek staat vol met praktijkcases en bewijslast van deze benadering.
Reactie: Heer Stuijt,
Bedankt maar weer voor uw bijdrage aan het geheel. Inderdaad begrijp ik het goed heeft u inderdaad geen talent voor Nederlandse taal. U verwacht sympathie van een ander maar zo te zien worden uw reacties steeds grimmiger. Ik meen te zeggen dat dit niet de bedoeling is van dit forum.
Reactie: In reactie op de heer Ladage, begrijp ik dat er altijd mensen zijn die hier een commercieel op ingaan door hun eigen 'oplossingen' aan te bieden. Er zijn zelfs platforms waarbij dit niet door de redactie komt. In dit geval een lange uiteenzetting over competentiemanagement. Dat is dus juist wat we niet willen met dit boek. In het beste geval is comptenetiemanagement niets anders dan 'de juiste persoon op de juiste plek in het kader van de organisatiestrategie '. Toch zien we dikwijls in de praktijk dat comptentiemanagement het 'feestje' is van de werkgever waarbij de belangen van het bedrijf centraal staan. Daar tegenover staat de eenling, de bezitter en de aanbieder van het gevraagde talent. Het 'klassieke' competentiemanagement staat dus in de organisatiemodus, terwijl talentmanagement het 'feestje' hoort te zijn van de medewerkers. Het betreffende boek 'Zo word je een optimaal talent' is juist voor de medewerkers geschreven om hun te laten zien hoe ze regie houden over hun loopbaan.
Reactie: Zou het soms ook zo kunnen zijn dat vrouwen voor de inhoud en de uitdaging kiezen en het risico erbij nemen??
Of te wel zijn vrouwen heldhaftiger????
Ik vraag de laatste tijd vaak aan mensen: welke manager vind jij een held in jouw organisatie. Ten eerste is die vraag voorveel mensen lastig te beantwoorden en ten tweede komen er opmerkelijk veel vrouwen naar voren. Dat kan aan mij liggen of aan wie ik het vraag. Ik hoor graag andere geluiden! zie ook www.ruimtevoorhelden.nl
