Ik denk dat je hier de spijker redelijk op zijn kop slaat. Het is al sinds jaar en dag zo dat er een enorme discrepantie, vaak, bestaat tussen hetgeen er wordt verlangt door de 'vragende partij' en hetgeen een recruiter voor die partij doet.
Mijn ervaring is, en het is echt geen uitzondering, dat de waarde en de kwaliteit van veel recruiters maar ook HR afdeling meer dan te wenen over laat maar ook dat de 'vragende partij' hier vaak geen weet van heeft.
In dit geval draait het dus om transparantie en kwaliteit. Door de huidige druk op de arbeidsmarkts is dat hetgene wat als eerste inboet in de scoringsdrang van menig recruiter. Ik kan me er wel iets bij voorstellen maar ben zelf van mening dat de druk geen reden mag zijn om aan kwaliteit in te mogen boeten.
Het gaat hier tenlotte om het gegeven twee partijen bij elkaar te kunnen brengen, iets wat al een vak apart is. Men heeft nog veel te vaak het idee dat dit met een bepaald 'methodiekje' te kunnen doen. Persoonlijk ben ik een heel groot voorstander van een representatief onderzoek naar mismatches op dit gebied.
Reactie: Ik ben duidelijk een ander soort koper, want als ik een verkoper met deze tien kenmerken tegenkom wil ik niets meer kopen. Ik voel me nu al gemanipuleerd, terwijl ik de kenmerken alleen maar gelezen heb.
Overigens zijn het maar 7 kenmerken, want respect, passie en menselijkheid zijn drie woorden die eigenlijk hetzelfde betekenen. Als ik respect heb voor mensen, ben ik menselijk en voel ik me gepassioneerd. En als ik mensen met respect wil behandelen, dan heb ik zeker geen behoefte om te scoren.
En wat is het verschil tussen inleven en aanpassen? Ik zal me toch eerst moeten inleven om me te kunnen aanpassen, ergo ik lees slechts 7 kenmerken.
Eigenlijk was het voldoende geweest om te zeggen, dat een superverkoper respect heeft voor zijn medemens, zichzelf en zijn product. En daar komt dan automatisch uitvoort dat hij of zij de klant zo goed mogelijk probeert te begrijpen en helpen om diens wensen te beantwoorden. Het betekent ook dat hij zijn product door en door kent. Maar bovenal betekent respect hebben dat je jezelf niet wegcijfert, want dat is respectloos tegenover je klant. Ook al zijn er klanten die met hun gedrag iets anders zeggen.
Als ik jouw laatste zin lees, heeft HR dus wel degelijk toegevoegde waarde voor een organisatie. Want het begint ermee (in mijn geval althans) met het aannemen van goede leidinggevenden. De laatste maanden heb ik samen met de directie een flink aantal managers aangenomen voor ons sterk groeiende bedrijf. Leidinggevende die passen in ons huidige dynamische klimaat, maar ook nog waardevol zijn als de organisatie eenmaal helemaal staat. En laten we eerlijk zijn, goede leidinggevenden vind je niet op iedere straathoek, toch?
Hoe vaak komt het niet voor dat er een conflict is tussen werknemer en leidinggevende. Toch hebben wij bewerkstelligd dat we een goede managers hebben weten te selecteren en dat is te merken op de werkvloer. Men is veel meer gemotiveerd.
De managers en HR vormen dus als het goed is een uitstekend team die er samen voor zorgen dat de mensen de middelen en mogelijkheden krijgen zich te ontwikkelen en ten behoeve van de organisatie in te zetten.
En als er iemand uit komt huilen (en dat is gebeurd omdat we sneller groeien dan een gemiddelde organisatie) dan zijn ze van harte welkom want dat luisterende oor kan ook advies geven hoe om te gaan met bepaalde situaties. In mijn geval heeft dit ertoe geleid dat de goede mensen behouden zijn gebleven in een organisatie waar er voor mijn komst (en dus de komst van de juiste managers) een enorm verloop was. Ook coach ik op mijn manier onze directeur die ook moet wennen om verantwoordelijk te zijn voor zo'n grote club mensen en gelukkig werpt het zijn vruchten af tot grote vreugde van onze personeelsleden.
En juist alle werknemers zijn het bedrijf want zij zijn degenen die het contact hebben met klanten, leveranciers en elkaar. We hebben nu een organisatie met enorme omzetten en men wil er nog graag (blijven) werken omdat men betrokken wordt bij de groei van de organisatie.
Reactie: Sorry, maar betreffende onderhandelen is dit het slechtste artikel die ik ooit ben tegengekomen.
Het beste is naar mijn mening te vinden in het boek: Onderhandelen met lastige mensen van William L. Ury.
Reden is dat dit op een realistische manier een onderhandeling aangaat waarbij de hindernissen zoals agressie e.d. geelimineerd worden zodat er een basis gelegd kan worden voor een overeenkomst waar alle partijen zich in kunnen vinden.
Ik wil geen verkooppraatje houden, maar dit raad ik mensen wel aan indien men wil onderhandelen zonder dat er iemand zijn waarde verliest.
Reactie: Het moet verboden zijn om recruiters alleen het gesprek te laten voeren met sollicitanten!!! Het belang van de sollicitant staat in deze krappe arbeidsmarkt voorop en de recruiter moet altijd met de manager het gesprek met de kandidaat voeren. Daarnaast zullen bedrijven hun HR en Marketing afdelingen moeten gaan samenvoegen...Moet je kijken wat een mooie, creatieve en innovatieve wervingsacties er gaan komen...Maar ja, tot op heden zie je nog steeds dat HR afdelingen hun eigen arbeidsmarktcommunicatie doen en dit vaak met externe adviesbureaus die minimaal een half jaar tot een jaar achterlopen op de praktijk..
Reactie: Met veel belangstelling heb ik dit artikel en de reacties gelezen. Het heeft me aan het denken gezet en weer valt het mij op dat er een schuldvraag wordt gesteld. In mijn praktijk, waar ik werk met mensen die te maken hebben ongewenst gedrag op het werk, merk ik dat die vraag een gesloten vraag is die het bestaande probleem alleen maar laat bestaan.
Pesten of ander ongewenst gedarg is niet te bestrijden met represailles naar de pester of verwijten over slachtoffer gedrag maar wel met erkenning van het pestgedrag, erkenning van de zwijgers en het bewustzijn dat het een gezamenlijk probleem is.
Voor begeleiders is belangrijk alert te zijn op secundaire victimisatie: degene die gepest wordt krijgt de schuld van het pestgedrag.
Eigen verantwoordelijkheid, erkenning en open communicatie zijn in mijn idee sleutelwoorden en een organisatie moet daarin het voorbeeld geven.
Reactie: Uiteraard is HR er steeds om een leidinggevende te adviseren vanuit de professionaliteit van HR.
Maar dat uithuilen? Liever bij een ''vertrouwenspersoon'' (wat ik overigens ook een uitvloeisel vindt van de softheid die ons land zo lang al aan het teisteren is).
HRM is het managen van de human resources, een van de twee productiefactoren. Daar waar kapitaalgoederen naar verhouding steeds goedkoper worden, wordt arbeid steeds duurder. Het wordt tijd dat managers eens in gaan zien dat ze maar 5 tot 10% van het potentieel van personeel gebruiken! Stel je voor dat een machine maar 5 tot 10% rendeert, dan is de wereld toch te klein?
Daar ligt de taak van HR, het rendement van de Human Assets zo hoog mogelijk te krijgen. Het optimale uit mensen halen.
Ik heb in diverse soorten bedrijven gewerkt, overheid groot en klein, professionele organisaties, semi overheid, productiebedrijven. Steeds weer heb ik geweldige verbeteringen in het rendement op Human Resources weten te bewerkstelligen. Hoger e productiviteit, hogere kwaliteit, hogere omzet en winst. Gewoon door professioneel HR beleid.
ORen, met alle respect, maar veel ORen snappen het ook niet, kun je ze ook niet kwalijk nemen, het zijn geen profesionele bestuurders. Maar strategische medezeggenschap is evenzeer een instrument dat wonderen kan doen.
Ook een OR heeft baat bij een goede HR afdeling en omgekeerd.
Reactie: Volgens het persbericht is het bureau 2busy2match is een nieuwe dienstverlening. Ik heb echter al in 2005 via Event Date Service, www.eventdateservice.nl, of www.huur-een-heer.nl een man ingezet voor een chique diner. Dat verliep overigens prefect. Echt nieuw is dit initiatief derhalve niet. Daarbij twijfel ik aan de heren die zich aanbieden en de referenties die op de website van de dames staan. Aan de teksten kleeft een bepaalde opzet en geliktheid…..
Ik weet precies wat je bedoeld. Gedurende mijn looptijd ben ik er zelf vanuit gegaan dat elk persoon een unieke set aan eigenschappen en kennis heeft en ben daarom altijd van de volgende principes uitgegaan;
1. Blijf jezelf, laat de ander zichzelf kunnen blijven en pas kennis en kunde op elkaar aan door open communicatie zodat iedereen van elkaar weet wat te verwachten.
2. Maak geen onderscheid. Mensen verschillen nu eenmaal en je zoekt de aansluiting.
3. Houd zaken zaken. Dit moet boven alles een gouden regel zijn en blijven. In andere oorden het kan zijn dat mensen absoluut niet met elkaar door een deur willen/kunnen. Het zou een loffelijk streven zijn maar zo is de praktijk nu eenmaal. Zorg ervoor dat het doel een gezamelijk doel is met de kennis en kunde van alle betrokkenen.
4. Vermijd de grootste valkuil die ik menig manager heb zien maken. Geef elk lid een kader waarbinnen ze kunnen bewegen. Documenteer alles goed zodat er geen hiaten ontstaan. Bega niet de doodzonde je inhoudelijk te bemoeien met de onderdelen.
5. Manage by Exception but never asume.
Door voortgang d.m.v. wekelijkse meetings te beleggen kun je sturen. Je wilt tenslotte graag weten wat goed gaat maar veel belangrijker, wat beter kan of moet. Zorg ervoor dat een ieder ervan doordrongen is dat jij ´Point of Escalation´ bent en blijft. Immers als manager wil je weten waar eventuele bottlenecks zich bevinden en managen.
Wat de Human Aspect betreft heb ik het zelf tot nu toe maar twee maal meegemaakt afscheid te moeten nemen van een persoon. Dat in meer dan 10 jaar inmiddels vind ik helemaal niet zo erg.
Werkende onder het management zelf in het verleden heb ik ook wel momenten van ´voorkeur´ meegemaakt. Zelfs als PM recentelijk nog. Die dingen gebeuren en dan steek ik het zakelijk in en maak er verder geen halszaak van. Ervaring leert dat mee blijven kijken wat daarna gebeurd uitwijst of een beslissing wel of niet juist is geweest.
Wat het hebben van voorkeur betreft zou je dat het liefst niet willen zien op dit niveau om verschillende redenen wat niet wegneemt dat ook managers nu eenmaal mensen zijn. Waar het wat dit betreft vaak op aan komt is gewoon te vragen wat de beweegreden van een voorkeur was om daar misschien een leermoment uit te kunnen halen.
Reactie: Drammen werkt natuurlijk wel, maar je hebt steds weer nieuwe aanvoer nodig.
In de financiele dienstverlening werkt dit, want mensen hebben nu eenmaal maar af en toe contact over hypotheken, verzekeringen of pensioenen. Juist op dat moment moet je schreeuwen, anders kom je er niet aan te pas. Irritant? Ja, maar el effectief.
Bij anderssoortige relaties werkt dit niet, je wilt dan inderdaad meer doen aan value retention. Dat de verkooptechniek en -strategie samenhangt met je corporate identity, de marketingmix, daar lijken veel managers geen oog voor te hebben.
Account managing betekent meer dan verkopen, in het beste gavel, zoals hierboven geschetst, ook ''nee'' zeggen tegen klanten die dienstverlening wensen die indruist tegen de strategische keuzes of identiteit van de ondernememing.
Een zelfbewuste houding, met gevoel voor wederzijdse belangen. De kopieermachinemethode is ene van de maniertjes die daar wel ene onderdeel van zijn, maar zeker niet de hoofdmoot vormen.
Er staat hier zwart op wit de eigenschappen en kenmerken van een natuurlijk leider.
Ik herken me er volledig in, dat is precies wat ik doe.
Toch komt het regelmatig voor dat mijn leidinggevende of zijn meedere mij betichten van juist die zaken.
Dit komt vaak ter sprake dan.
1) je moet veranderen, wij zullen je veranderen ook al begrijp je niet dat je moet veranderen
2)Leidinggeven is niet leuk, it's a hell of a job. Als jij zo vrolijk kijkt denk ik dat je niet goed bezig bent.
3)verlaag je nooit tot het niveau van anderen pas je niet aan, anderen moeten zich aan ons leidinggevenden aanpassen.
4)Hoe durf je iemand anders aan te wijzen die jou vervangt als jij een dag niet hier bent?
5) Dit mag niet uitlekken. Daarover hebben we liever niet dat je met je mensen spreekt, je maakt ze te wijs. Nu de mensen weten wat de gevaren zijn van die chemische stof hebben wij een probleem.
6) je staat te dicht bij de mensen, je bent te goed voor de mensen, wij hebben liever dat je boven de mensen staat.
7) Het was jou taak om dat te doen, het lijkt wel of anderen hier de leiding hebben. Waarom laat je dat in hemelsnaam aan iemand anders over?
8) We moeten niet openstaan voor alle ideeën, dat kost handen vol geld en veel energie bovendien wordt de organisatie gek van alle veranderingen. De mensen doen dat alleen maar voor het ideeëngeld.
9) Jij bent verantwoordelijk dat die nieuwe een fout heeft gemaakt als die nieuwe weer een fout maakt dan trap ik jullie beiden op straat.
10) Leidinggeven daar moet je voor geboren zijn dat kun je niet leren
Ondertussen heb ik wel een goed draaiend team en uitstekende prestaties neergezet met mijn team.
Dus heren klojo's lees de tien tips maar eens al moet ik eerlijkheidshalve wel zeggen dat niet alles zo zwart wit is in de praktijk.
(de heren klojo's daarmee worden tot manager of directeur omhooggevallen bazen bedoeld die weinig tot niets begrepen van leidinggeven en eigenlijk de grootste stoorfactor waren om nog betere resultaten neer te zetten)
Er bestaat echter ook een ander soort van leidinggeven!
Deze is denk ik op militaire leest geschoold.
Natuurlijk leiderschap is dan als volgt:
1) De organisatie zal jij veranderen, weerstand wordt gebroken, wij bepalen wat jij doet en denkt.
2) Laat nooit merken dat je onzeker bent ziet je niet lekker in je vel dan reageer je standaard boos en geirriteerd.
3) pas je nooit aan iedereen moet zich aanpassen aan jou. Aanpassen aan de groep is zwakte.
4)Jij bent de baas iedereen die wat op eigen initiatief wil regelen doet dat om je gezag te ondermijnen. Hij mag da alleen met jou toestemming doen maar pas op hiermee.
5)Iemand heft maar zo veel te weten als noodzakelijk is om de opdracht uit te voeren. Kennis is macht, vergaar zelf zoveel mogelijk kennis en verstrek ze zo beperkt mogelijk. Omdat anderen niet weten waarvoor een opdracht dient hebben ze jou nodig en blijf je machtig. Bovendien kun je soms ontzettend interessant uit de hoek komen als dat nodig is.
6) Iemand mag u slechts spreken als u daar toestemming voor geeft en dat noodzakelijk acht. Op slecht nieuws reageert u met tirrades en verwijten naar de persoon. De medewerkers zullen zich extra inspannen om maar geen slecht nieuws te hoeven brengen. Door roddel en achterklap hoort u toch wel van uw spionnen wat speelt en kunt u slechte nieuws zelf de veroorzakers verassen met een reprimande en lijkt u zo alleswetende te zijn.
7)Een leider is continu en manifest aanwezig. Niks wordt besloten buiten de leider om, laat staan dat het besproken wordt. Uiteraard gebeurt dit toch maar door uw spionnen weet u wat speelt. U verbiedt dan simpelweg ten uitvoer te brengen wat afgesproken is zelfs als dat een goed idee of initiatief is. Het gaat erom dat u bepaalt wat er gebeurt.
8) u luistert wel naar de ideeën van anderen maar doet vervolgens wel zo alsof dit uw eigen ideeën zijn. Niemand heeft immers zoveel intelligentie als u en als dat wel zo is dan mag u dat nooit laten merken. Boor zo iemand direct volledig de grond in voordat dit ondermijnend wordt.
9) neem risico's en beschuldig andere van de mislukkingen dult geen ja, maar of weerspraak.
successen zijn natuurlijk te danken aan uw eigen genialiteit.
10 ) Natuurlijke leiders komen vanzelf bovendrijven. Leidinggeven kun je daarna alleen maar verbeteren.
11) Kijk anderen oftewel dominerend in de ogen of kijk ze helemaal niet aan dan komt dat over alsof u helemaal niet geïnteresseert bent en dat is ook dominant gedrag
12) Zorg voor statussymbolen, uw telefoon, notebook, kantoorinventaris, huis, auto, vrouw en grootte van uw kantoor moeten passen bij uw status. Dat geld ook voor uw vakantie en priveleges. Praat hier veel over. Net als de medailles en strepen moeten ze prominent zichtbaar zijn om uw macht te manifesteren. Wat u ook kunt doen is argeloos bescheiden doen hierover. Uw die oude auto van mij, wat een prutstelefoon, het wordt langzaam tijd voor een fatsoenlijk kantoor. Dit werkt soms beter want mensen hebben die arrogantie niet door en nemen aan dat u nog beter gewend bent.
13) Prent anderen heel vaak in dat ze minder als u zijn. Maak stekende kwasie grappen zoals, tja dan had je maar beter je best moeten doen op school. Nou mooie achterbuurt dan waar jij woont als bij je ingebroken is.
Waneer koop je eens een echte auto? Nooit geen problemen mee gehad, tja ik koop ook alles nieuw.
U bepaalt en motiveert dat desnoods met de opmerking: omdat ik de baas ben!
Wat u wilt moet direct uitgevoerd worden zonder gemor. Wat anderen willen tja,..voor uw spionnen regelt u natuurlijk meer maar die hebben dan ook andere priveleges. Hen vertelt u natuurlijk wel eens wat meer als u ze onder vier ogen spreekt en die mogen ook vaker koffie halen.
14) Zorg altijd dat uw hoofd hoger is dan dat van iemand anders. Uw stoel luxer is. Lunch nooit met je personeel, hang vooral rond met andere machtigen en wijs je personeel erop dat je niet gestoort wilt worden als je zogenaamd met iemand anders van een hoger niveau over belangrijke zaken praat. Wat je ook kunt doen simpelweg iemand negeren en doorpraten zonder iemand aan te kijken, das pas echt domineren. Als diegene dan lang genoeg gewacht heeft om je iets te vragen en probeert je te interupteren dan barst je los in een tirade.
Ook al wil diegene die je wilt spreken iets heel urgents en belangrijks vragen over het werk dan kun je als het werk uiteindelijk niet naar tevredenheid uitgevoerd is toch op zijn donder geven omdat het werk niet fatsoenlijk gedaan is. Je kunt dan zelfs zeggen dat hij je later nog eens had moeten informeren. Zo kun je iemand verplichten je achter na te lopen totdat jij toestemming geeft je aan te spreken.
15) Wat jij zegt is altijd waar. Leugens en valse beschuldigingen maak je gewoon hard want jouw mening telt simpelweg het zwaarst. Je laat je toch zeker niet uitmaken voor leugenaar, zoiemand trap je toch terrecht uit de organisatie.
16)Trap af en toe eens iemand eruit om je macht te manifesteren.
Tja, dat klinkt misschien wel absurd maar toch ben ik mijn carriere als leidingevende voornamelijk mensen tegen gekomen die min of meer zo dachten. Het waren soms mijn leidinggevenden of collega's die daadwerkelijk zo dachten. En weet u wat? Zij zitten er nog steeds en ik kon weg.
Bovendien, het werkt ook nog!
Immers de medewerkers hingen hen vaak als strontvliegen aan de kont en wilden veelal geliefd worden, priveleges verdienen enz.
Tja, en meermaals heb ik te horen gekregen en ook gemerkt dat er iemand uitgetrapt zou of moest worden door de nieuwe manager. 2 van mijn leidinggevende verweten me trouwens dat ik nog niemand uitgetrapt had om mijn macht te manifesteren.
Het bovenstaande is zeker niet uitzonderlijk volgens mij, tenminste niet in mijn regio of zou ik nu steeds bij zo'n bedrijven terecht komen. Dat ik het trouwens anders aanpakte is mij steeds zeer kwalijk genomen en ondanks de resultaten werd het bestempeld als slecht functioneren en te dicht bij de mensen staan.
Over het algemeen hadden de vaste medewerkers meer privéleges dan de uitzendkrachten. Een uitzendbureau heeft mij wel eens inghuurd om mij te ontfermen over de pakweg 300 uitzendkrachten. Ik moest proberen de uitzendkrachten een beetje te beschermen tegen dergelijke praktijken. Men had in de gaten dat velen er nodeloos uitgetrapt werden enz. Ik kon dan als leidinggevende inpraten op mijn collega leidinggevende of iemand een tweede ans op mijn eigen team aanbieden. Uiteindelijk kwam ik zelf in de problemen omdat mijn collegas niet gediend waren van mijn ongepaste houding en werkwijze.
