Reactie: Op 15 november jl wijdde ik op mijn blog ook een artikel aan het onderwerp. Wellicht ook interessant om te lezen: http://carriere.blog.nl/actualiteit/2008/11/15/millenium-generatie-kan-niet-zonder-eigen-gadgets
Als webmaster van de ALA ben ik op de hoogte van het Open Forum dat gisteren, 01-12-2008, heeft plaatsgevonden.
Daar waren een twintigtal 'ervaringsdeskundigen' of anders genoemd 'veldwerkers' op het gebied AL aanwezig.
Ik ben benieuwd naar uw reactie op de discussie tijdens dit Open Forum.
Deelt men uw definitie van 'action learning' en 'management control'?
Hadden de ervaringsdeskundigen ook de ervaring dat AL de gewenste effecten niet kan veroorzaken, hooguit versterken?
Zijn de veldwerkers met u van mening dat de succesverhalen in de literatuur hogere verwachtingen creeren dan met AL waargemaakt kunnen worden?
Ikzelf heb jaren leiding gegeven vanuit het concept ''De lerende organisatie'' en de ervaring dat met dit concept zeker een cultuuromslag is te realiseren en daarmee een totale organisatie 'lerend' te krijgen. Cruciaal hierbij is het gedrag van het top-management; die moeten inzien dat het lerend vermogen van de organisatie betekent dat men vertrouwen in de leiding moet krijgen, dat de leiding fouten kan accepteren en daarmee de eigen verantwoordelijkheid stimuleert (dus vermijden van een 'angst-cultuur)', etc.
Valt of staat het hele AL concept niet met het gedrag van het top-management?
Reactie: Als kostenreductiespecialisten zitten wij al jaren dagelijks met CFO's rond de tafel. Het door KPMG geschetste merk ik slechts gedeeltelijk. De CFO is bezorgd en wil graag meer liquide worden; dat is altijd al zo. Helaas merk ik niets van het door KPMG geconstateerde ''Financieel directeuren doen er nu alles aan om voldoende liquide te blijven.''
Als voorbeeld een gesprek dat ik vorige week voerde met de CFO van een bedrijf dat waarschijnlijk dit jaar al rood gaat schijven.
Ik zat rond de tafel met Dame die ik na een groot aantal kostensoorten met haar te hebben doorgenomen voorrekende dat, als zij een medewerker van de crediteurenadministratie een weekje ons liet helpen, deze medewerker de liquiditeit structureel met ongeveer 4500 Euro per geinvesteerd uur kon vergroten. Waarbij ik haar tevens aangaf dat ik daar zo sterk van overtuigd was dat wij zelfs een 100% resultaatsverplichting zouden kunnen aangaan. (no Cure-No Pay dus).
Helaas, ze had er geen mensen voor over en al helemaal geen tijd om er dieper over na te denken. Zij was druk bezig met balansverkorting om zodoende zijn ratio’s (ROE) beter te krijgen want daar werd ze op beoordeeld door de aandeelhouders en de jaarafsluiting stond er ook weer aan te komen. Dat zij het bedrijf haar toekomstige liquiditeit daarmee op langere termijn sook verkort (de verborgen rentelasten stijgen onnodig, hogere termijn verplichtingen) kon haar niet zoveel schelen. Met een beetje ‘wie dan zorgt die dan leeft’ mentaliteit werden de schouders opgehaald ‘:
“We hebben een totaal aan kosten van 37 miljoen dus die paar ton. Ach, we kunnen beter kijken of we van wat personeel af kunnen dat levert meer op. En als de ratio’s goed zijn ben ik tevreden.”
Van parallelle processen had deze dame dus nog niet gehoord. Toen ik vroeg met hoeveel het bedrijf netto rendeerde was ‘een procent of 6’ het antwoord. (De laatste vier kwartaalresultaten leken meer op 3% maar álà ieder zijn pleziertje). Dus toen ik in de loop van het verdere gesprek liet vallen dat ik een bedrijf als klant had waarvoor wij ongeveer 1,6 miljoen aan producten moesten aanbesteden (producten die zij ook konden leveren met een rendement van 6% dus ongeveer 100k) maar dat we dan wel eerst een goed opgeleide project/accountmanager een aantal weken nodig zouden hebben om de planning en de specificaties goed op papier te krijgen, vond ze dat heel normaal en dat zoiets voor zo’n order geen probleem zou zijn.
Toen ik haar uitlegde dat ik het vreemd vond dat een CFO geen 5 dagen een relatief goedkope medewerker kon missen om te werken aan een structurele kostenreductie van ongeveer 2 ton maar wel een dure medewerker langer aan een project laat werken waarbij ze eenmalig tussen de 50 en 100k (ik kon de 3%/6% niet laten) aan haar liquiditeiten kon toevoegen, beaamde ze dat zoiets wel vreemd kon lijken.
Toen schoot ik in de evangeliserende rol:
“Volgens mij dient een echte CFO er alles aan te doen om er voor te zorgen dat elke euro in het bedrijf goed besteed wordt en dat op langere termijn er een ‘financieel uithoudingsvermogen’ ontstaat om in barre tijden (en die komen telkens weer) de concurrenten te kunnen overtroeven.”
Zij vond dat een goede regel maar nee toch maar niet!
Helaas is ze niet de enige die op die manier met zijn beroepsinvulling omgaat.
Het is bij vele grote en middelgrote bedrijven nog niet doorgedrongen dat het bedrijf dat het minste uitgeeft voor dezelfde diensten en producten een significant en soms beslissend concurrentievoordeel heeft. In familiebedrijven met een sterke CEO kom ik deze attitude nog wel eens tegen (maar ja die bestaan dan ook al vele decennia). Daar is vaak elke bovenmatigheid in de uitgaven nog steeds een slagaderlijke bloeding die direct en met alle middelen gestelpt dient te worden.
Misschien dat onze kredietcrisis eindelijk de Wake-up-call is voor sommige CFO's.
Reactie: Dat de interim manager alleen voor de korte termijn bezig zou zijn ligt aan de opdrachtgever, niet aan de interim manager. Althans, dat is de situatie in Nederland.
In de UK worden interim managers ook ingeschakeld om een nieuwe strategie inclusief implementatie te verzorgen en dan gaat het toch gauw over een periode van 2-3 jaar.
Reactie: Doemdenken is uiteraard geen optie. Bedrijven moeten ook bij forse tegenwind in staat zijn om hun omzet en marge op niveau te houden. Echter, het ligt niet aan de verkopers, maar aan het commerciële proces
Niet Sales of Marketing, maar Business Development dient gezien te worden als het totale commerciële proces, met daarbinnen een aantal focus areas:
(1) Business Planning (focus op strategie),
(2) Product Management (focus op de oplossing),
(3) Go to Market (focus op de markt),
(4) Sales en Marketing (focus op toegevoegde waarde).
Als we de nadruk blijven leggen op Sales of op Marketing, dan raken we maar een klein deel van het commerciële proces. Zoals we weten zijn deze afdelingen in 80% van de gevallen nog niet eens zover dat ze samenwerken. Laat staan dat ze samenwerken met de andere focus areas.
Als we meters willen maken, dan moeten we het commerciële proces holistisch bekijken en niet zo gefragmenteerd als tot nu toe het geval is.
Reactie: ZZP-ers zijn er grofweg in twee soorten:
- Generalisten die op basis van capaciteit worden ingehuurd. Deze groep krijgt het moeilijk als de crisis doorzet en zal na verloop van tijd mogelijk wel in loondienst gaan.
- Specialisten die op basis van specialistische kennis worden ingehuurd. Deze groep zal minder last hebben van de crisis en blijven ook bij tegenwind zzp-er.
Reactie: Lees ook eens het recente boekje van Jeffrey Wijnberg: ''De Kunst van het Kwetsen'' over verbale agressie en hoe je daartegen wapenen.
En lees misschien ook eens iets over ''provocatief coachen''. Veel succes.
Jean V. Aalst België
Reactie: Tja je zou haast denken dat we een crisis hebben omdat iedereen roept dat er crisis is. Afgezien daarvan vind ik het mooi dat het met ZZP-ers goed gaat. Misschien motiveert het mensen om hun carriere een nieuwe wending te geven en de grote bedrijven wat concurrentie te bieden. Daar gaat veel geld naar mensen in de top die druk bezig zijn met managen maar zich niet bezig houden met het echte werk.
Go ZZP!
Reactie: Als we het artikel goed lezen dan valt meteen op dat veel bedrijven ''denken'' dat het slechter zal gaan. Ze zien geen concrete aanwijzingen, maar drijven mee op het algemene negatieve sentiment, dat eigenlijk alleen maar is gebaseerd op de kredietcrisis.
Het resultaat, bezuinigen op marginale zaken, versterkt alleen maar het sentiment. Maak de kerstviering wat soberder en veel medewerkers raken gedemotiveerd, gaan vrezen voor hun baan, gaan kijken naar ander werk. Erger nog, omdat ze zich zorgen maken, daalt de productiviteit en jawel, het gaat inderdaad slechter.
Door de medewerkers juist te gaan betrekken bij verbeterprojecten, continue verbeteren te gaan implementeren, zal het tegengestelde effect worden bereikt en zal de recessie ver weg blijven van de bedrijven die met een toekomstgerichte visie actief bezig zijn met de groei van de organisatie.
Reactie: Naast aandacht voor de generatie Y lijkt het mij ook zinvol om de generatiekloof tussen generatie Y enerzijds en generatie X en de baby boomers anderzijds zorgvuldig te managen. Baby boomers zijn niet zelden vakspecialisten met een historisch en maatschappelijk besef en een sterker vermogen tot meta cognitie. Zij voelen zich tussen de Einstein generatie niet altijd comfortabel. Dit terwijl de generatie baby boomers nog altijd een grote groep is.
Extra aandacht besteden aan teambuilding en projecten kunnen kennisoverdracht, inzet en creativiteit op een afdeling bevorderen. Aangezien senioren/baby boomers in de regel meer tijd besteden aan zelfreflectie en maatschappelijke reflectie kunnen specifieke seniorenassessments ook een goede investering zijn.
Reactie: Persoonlijk voelde ik een beoordelingsgesprek vaak meer als een veroordelingsgesprek. Er werden weliswaar positieve punten genoemd, maar vantevoren wist ik al dat de onvermijdelijke 'verbeterpunten' mijn korte trots weer een knauw zouden geven. Klaarblijkelijk zag ik deze laatste categorie altijd als een persoonlijke aanval en niet als een kans om te groeien in mijn mogelijkheden. Achteraf, met dit artikel als referentie, zie ik nu dat het vooral de manier van communiceren is geweest die hierop de grootste invloed had. Als een chef of manager met een strenge blik en een gevoel van gramhalend genot zijn of haar punt wil maken, ligt de valkuil van verdediging en/of terugtrekkende bewegingen al snel op de loer.
Daarnaast lijkt een geheel positieve beoordeling niet in het belang van een werkgever, omdat hierop de vraag om salaris- en/of functieverbetering door de werknemer een te verwachten reactie is.
Is gelijkwaardige communicatie dus eigenlijk wel mogelijk binnen een hierarchische structuur? Ik denk dat inderdaad veel afhangt van de verwachtingen naar elkaar toe, de manier waarop dit wordt uitgesproken en of het enige belang het gezamenlijke belang kan zijn.
Persoonlijk zou ik de term 'beoordelingsgesprek' liever vervangen zien door een 'ondernemingsgesprek'. Hieruit spreekt veel meer de boodschap van wat je met elkaar kunt bereiken!
Reactie: Het veranderen van de verlichting door het verhogen van het aantal lux kan ook tot schade leiden. Het gebruik van lampen met een hogere lux-waarde schijnt voor een kleine groep te kunnen leiden tot manie. Het gebruik van verlichting (10.000-15.000 lux) is lichttherapie welke raadzaam is om in samenspraak met een art en afhankelijk van de individuele klachten te doen.
Wel zou het goed zijn om slechte TL-verlichting te vervangen. TL-licht heeft een ''trilling'' waarbij eerder vermoeidheid van het gezichtvermogen optreed.
Een normale TL buis knippert 50 keer per seconde en dieren zien dat duidelijker (kippen gaan van de leg). In het onderbewustzijn ziet iedereen het. Sommige mensen kunnen hoofdpijn krijgen van TL licht. Overigens zijn er ook betere TL-lampen en armaturen. Een gloeilamp heeft dit bijverschijnsel niet. Hoe het zit met ander soorten verlichting is een studie op zich maar in de meeste kantoorpanden kun je ervan uit gaan dat meestal goedkope verlichting wordt ingebouwd. Mensen die hooggevoelig zijn kunnen daar veel last van ondervinden.
