Reactie: Werknemers te verliezen kost niet alleen geld, maar ook know how die verloren gaat. Het wordt vaak geaccepteerd dat een medewerker vertrekt, zonder zich af te vragen, waarom? Wat kan het bedrijf bieden om de medewerkers te binden en te boeien?
Wat is er nodig om medewerkers te houden?
Inderdaad moet er gekeken worden als een medewerker vertrekt, of de functie die iemand heeft vervuld ook nog daadwerkelijk nodig is en of deze niet moet worden gewijzigd, welke competenties heeft de nieuwe medewerker nodig? Maar ik vind het boeien en binden van de medewerker en het bereiken van trots zijn op de organisatie op de eerste plaats staan.
Reactie: Medewerkers die meer betekenis en inhoud aan hun werk mogen geven en hun doelen zelf mogen opstellen binnen een team zijn inderdaad productiever. Alleen kan het niet vanuit een workshop. Iemand die al lang binnen het bedrijf zit en in een workshop leert, dat het allemaal anders eruit ziet dan hij denkt, wordt zeker niet betrokkener en wordt niet gelukkiger in zijn huidige situatie. Daarnaast moet deze manier ook ingebed zijn binnen de organisatie. Medewerkers moeten vanaf het begin inhoud en doelen stellen in hun functie. Ook medewerkers die al lang binnen een bedrijf zijn hebben naast een workshop of een training, coaching nodig. Het doel productiever, gelukkiger en minder verzuim wordt niet binnen een dag bereikt. Daarnaast wordt er vanuit de medewerker vaak gedacht, ''dan gaan wij weer een workshop doen om het anders aan te pakken of het werk anders te zien''. Het punt ligt op de overtuiging van de medewerker en deze overtuigingen zijn niet zo snel te doorbreken. Alleen een coach in combinatie met een training van meerdere dagen biedt uitkomst. Wat ik mij ook afvraag is, waarom begint een werkgever pas, als het eigenlijk te laaat is. Begin bij het begin, bij binnenkomst van een medewerker. Een ander punt is de cultuur binnen het bedrijf, hoe wordt de medewerker gestimuleerd om zijn doelen en de doelstellingen van de organisatie te halen? Wat is de visie van de organisatie en is deze ook gecommuniceerd naar de medewerkers toe? Wat is de visie op leiderschap en vind er een transfer plaats naar de werkvloer?
Reactie: M.Lindeboom met verbazing las ik uw interessante reactie, een jaar na dato. Dat is pas hoogst interessant. Met dit soort mensen kunnen we de oorlog wel winnen. Mensen die hierop hebben gereageerd houden deze site namelijk in stand. Actie reactie weet u wel. Maar misschien kwam u net uit uw winterslaap. Dream on man.
En wat de keer Kars betreft ook net wakker anno 2008? Het is het spel meneer Kars wat hier gespeeld wordt. Ennuuu waar blijft uw bijdrage aan het geheel? De 4 minuten die u aangeeft vindt u schijnbaar al teveel om ook enigszins iets zinsvols bij te dragen aan dit onderwerp. Overigens nog met alle respect voor Ad Beer. Deze man heeft in elk geval een gezonde humor. Heerlijk toch?
Reactie: Feedback vragen kan funest zijn voor je charisma. Er zijn maar weinig gevallen waar (zichtbare) onzekerheid en charisma samengaan...
Ik ben het ermee eens dat je je uitstraling iets kunt verbeteren, maar écht charismatisch word je alleen als je het in je hebt. Ook dan kun je overigens nog steeds leren het te verbeteren.
Reactie: Als een CIO merkt dat er teveel mensen zijn die inspraak hebben in mijn IT beleid, dan denk ik toch echt dat hij het zelf uit handen heeft gegeven.
Als we ervan uit gaan dat de IT een ondersteunende afdeling is, dan kan de CIO ervoor kiezen ook deze verhouding met het rest van het bedrijf door te trekken: De rest van het bedrijf is een (weliswaar interne) klant van de IT afdeling. Dit houdt in dat de IT afdeling (deel)projecten faciliteert aan de klant, maar dat gebeurt wel binnen de kaders die zijn gecreëerd door de IT afdeling. Beleid en budget worden bepaald op directieniveau, en dat is gewoon een klus voor de CIO. Uiteraard wordt dit beleid afgestemd op de wens van de klant, maar de CIO dient er wel voor te waken dat de organisatie niet hype-gestuurd wordt.
Het is heel wat waard om een beperkt (realistisch) aantal goed te beheren standaarden te hanteren. Deze standaarden moeten goed bewaakt worden. Het komt te vaak voor dat een extern bureau voorwaarden stelt die een ''uitzondering'' binnen de iT standaarden vereisen. Op het moment dat er nieuwe IT middelen aangeschaft moeten worden, zorg er dan voor dat er aan die standaarden wordt voldaan.
(in feite bepaalt de hoeveelheid standaarden die aangeboden kan worden een deel van de volwassenheid van de IT organisatie.)
Reactie: Goeie genade, wat een reacties op een stukje dat ik al weer helemaal vergeten was. Als ik het nog eens doorlees staat er weinig onoirbaars in, wat niet gezegd kan worden van de ellenlange niet ter zake doende reacties hier. Een goede discussie, daar houd ik van, maar niet dit gekat-inclusief-spelfouten. Bah.
Reactie: Wat een vingertjes gewijs hier... Volgens mij is het niet de essentie maar goed.
3 dingen:
1. Iedereen hierboven met meer dan 1 a4 aan reactie heeft dus kennerlijk niets beters te doen dus stop met dat interessante geschrijf.
2. Volgens mij is krankzinnig niet het juiste woord maar LEF.
3. Niemand is per definitie een betere manager want het is de situatie die vraagt om bepaalde eigenschappen waar zowel mannen als vrouwen over beschikken.
In mijn optiek is het al met al niet echt een sterk stuk want dit is gewoon mensen uit de tent lokken en huh? dat is nog gelukt ook....
Groeten van iemand die nu al weer baalt van de afgelopen 4 min...
Reactie: Wat is er leuker voor de medewerker dat je werkgever zich op het einde van het jaar druk maakt om zijn mensen te fêteren met een Kesrtpakket. Het aardige is dat het een persoonlijk middel is voor de werkgever om zijn waardering voor zijn mensen, belangrijkste bedrijfsasset, fysiek te tonen en de werknemer trots thuis te laten komen met een surprise cq waardering bedrijf aan alle gezinsleden. De verhouding van beide partijen wordt daarmee langdurig versterkt, hetgeen in de werkprestatie dubbel en dwars wordt goedgemaakt!
Reactie: Ook in de zussenrelatie en in ruimer familieverband mag / moet dit probleem besproken én opgelost worden. Een netelige zaak. De werkgeverzus kan het aankaarten, maar mag het beslist niet sturen, om de simpele reden dat zij in familieverband de directeur niet is. Zij kan haar zus voorstellen om de kwestie aan een door beiden gewaardeerd familielid voor te leggen, en/of een vertrouwenspersoon. Dit vraagt van de zussen én van de omringende familie veel tact, wijsheid, geduld en liefde. Ik wens het hen van harte toe.
In de OF van afgelopen maandag is met name ingegaan op de vraag wat action learning is en wat niet. Ik vond de reacties persoonlijk zeer positief en constructief. Het feit dat action learning niet onder alle omstandigheden werkt en niet in alle situaties kan worden toegepast, ook in die situaties waarin het volgens de literatuur wel zou moeten kunnen, werd door de aanwezigen onderschreven.
Eén van de thema's die werd aangeroerd is of action learning niet kan worden ingezet om een organisatie 'klaar te maken' voor action learning (een soort pre-action learning). Dit is mogelijk de 'cultuuromslag' waarop u doelt. Hoewel dit in mijn onderzoek geen thema is geweest, denk ik persoonlijk wel dat dit kan.
Het gedrag van het topmanagement is volgens mijn onderzoek één van de cruciale succesfactoren voor het welslagen van action learning, maar ook de wijze waarop een organisatie is ingericht en functioneert voordat een programma wordt uitgevoerd.
Reactie: de geluiden in de markt volgend staat Atradius zelf op het punt van omvallen; zowel Atradius als Graydon bedienen zich van een uiterst dubieuze manier van gegevensverkrijging en beoordeling van bedrijven, waarbij bij de beoordeling van de bedrijven ook nog eens voorbij word gegaan aan een normale, gezonde bedrijfsmatige risicoanalyse van desbetreffende bedrijven; als men bij Atradius een Graydon niet vrijwillig gegevens aanlevert staat men bij voorbaat al op de zwarte lijst van de beoordelaars; ook hun rol in combinatie met de incassoactiviteiten die de firma's uitvoeren, al dan niet onder eigen naam, is natuurlijk kritisch
