mij lijkt de discussie ook boeiend. Is het mogelijk voor jullie om 1 of meerdere personen die ik eerder memoreerde (IT Mgr, CIO en/of CIO, eventueel aangevuld met een technisch lid) mee te interesseren voor deze informele bijeenkomst? Mogelijk van het bedrijf waarvoor jullie werken of anderszins werkzaam zijn?
Reactie: Early to bed and early to rise make a man healthy, whealthy and wise...
Dit geldt ook voor vrouwen, denk ik. Wat ik jammer vind is dat vroeg naar bed gaan absoluut niet in mijn kraam past. Reden voor een middagdip waarbij 5 minuten dutten mij meer oplevert dan koffie...Maar het blijft tobben.
Overigens geloof ik dat het fileleed ook een reden is om voor half acht te vertrekken...
Reactie: Beste Anthony,
Leuk stukje. Nederlanders kunnen inderdaad behoorlijk creatief zijn als het om geld verdienen gaat.
De VOC heeft 200 jaar bestaan, echter de Nederlandse staat heeft ruim 300 jaar als drugsdealer geopereerd. Overigens in navolging van de Engelsen, als met zoveel dingen als spoorwegen, industrie, staatsbestel, tuinaanleg en gezondheidszorg om maar wat te noemen. Het is dus meer een kwestie van creatief afkijken. Oftewel het concept van een ander verbeteren en uitnutten (gebeurt nu nog wel eens, toch?)
Zie bijgaand citaat.
Van 1613 tot 1942 is er handel in opium gedreven door de Nederlandse Staat in de Indonesische archipel. In 1613 begon als eerste Gouverneur-Generaal Both. Hij verkocht 200 pond opium (ook wel amfioen genoemd) in de Molukken, acht jaar na de verovering van Ambon. Daarna veroverde de VOC het monopolie op de opiumhandel.
Rond 1800 werd de helft van de uitgaven van de Britse staat en het koningshuis betaald uit opiuminkomsten. Ook de Nederlandse staat verrijkte zich door in Nederlands-Indië zoveel mogelijk inlanders verslaafd te maken aan opium en zelf het monopolie op opium in handen te houden
Het waren de Japanners die in 1942 aan de drugsdealerij van de Nederlandsche Staat een einde maakten.
Reactie: Excuus, net verkeerd gepost. cftraas@hetnet.nl =Frans, zelfde persoon
Ad: Lijkt mij leuk. Kijk ik heb diverse rollen/functies gehad zowel als consultant als interne medewerker, in welke positie ik te maken had met externe consultants als collega
Na de ontkenning komt mijn vraag hierboven: Voor welk type organisatie zou jij het liefst willen werken, voor een club die bij elke verandering het roer moet omgooien, of voor een club die een strategie hanteert die nauwelijks last heeft van seizoenen?
Is het niet zo dat een organisatie de plicht heeft tegenover al haar belanghebbenden om op alle denkbare situaties voorbereid te zijn, zoniet dan toch snel te kunnen reageren?
Kun je mij een voorbeeld geven van de gewijzigde risicoperceptie? Ik neem aan dat je bedoelt dat klanten in slechte tijden zeer voorzichtig omgaan met het investeringsrisico dat met sommige aankopen gepaard gaat?
Maar zo'n klanten heb je in goeie tijden toch ook? Waarom zou je daar nu dan op een andere manier mee om moeten gaan?
Het enige verschil is dat het in goede tijden doorgaans om uitzonderingen gaat en iedereen nu massaal die kant op gaat. Maar wat verandert dat aan de verkoopstrategie en/of -techniek?
Reactie: Zoals ik begrijp heeft de onderneming hier te maken met een slecht jaar in de omzet. Dat zegt per definitie niets over de inzet van het personeel. Het lijkt mij belangrijk te beseffen dat de (meeste) medewerkers zich best bewust zijn van het feit dat het dit jaar minder goed loopt binnen hun bedrijf. Dat geeft voor hen ook extra stress en druk. Juist niet belonen geeft de indruk naar het personeel toe, dat die extra belasting voor hen niet wordt erkend en eigenlijk (gevoelsmatig) wordt bestraft. Zoiets heeft een uitermate demotiverende werking op personeel.
Daarom lijkt het mij verstandig toch een 'beloning voor hun inzet' uit te keren. De hoogte van die beloning is minder relevant, dan de intentie die erachter zit. Zoiets valt ongetwijfeld beter te verkopen dan de boodschap: ''je mag blij zijn dat je nog werk hebt!'', zoals eerder gesuggereerd. Dat brengt alleen spanning en een hoop onzekerheid voor het personeel met zich mee. Zij verwachten dan namelijk dat er ieder moment ontslagen kunnen vallen, wat een dieptepunt in motivatie en onderlinge verstandhoudingen met zich mee brengt.
Nu wordt het mij allemaal een stuk duidelijker.
Volgens mij word jij geacht te analyseren wat er aan de hand is, en op basis van je bevindingen een oplossing aan te dragen.
Of het management (Dus jouw opdrachtgever) daar naar luistert, dat is is een 2e en in mijn beleving, ook niet jouw probleem, want dat is volgens mij je opdracht niet.
Je moet het niet moeilijker maken voor jezelf dan strikt noodzakelijk.
Daar zit ook vaak meteen een pijnpunt voor de consultant die graag resultaat van zijn werk wil zien.
Ik signaleer bij jou enige teleurstelling en misschien wel frustratie.
Helaas, that's life..zeker in een crisistijd zoals nu.
Reactie: Michel een prima artikel, maar toch enkele P&O-overwegingen.
Ik denk echter dat het niet alleen gaat om de eerste indruk tijdens het eerste contactmoment. Elke nieuwe situatie, omgeving of fase in een proces/procedure kan weer een moment van eerste indruk met zich meebrengen die van invloed zal zijn op de verdere relatie.
Laten we verder vooral niet vergeten dat een gesprek een contactmoment is met twee partijen, waarbij meestal beide partijen zich willen maar ook moeten verkopen. In veel korte verkoop – koop relaties (bijv. winkels) is hiervan wellicht minder van belang omdat een koper het niet belangrijk vindt hoe over hem/haar wordt gedacht. Maar als het eerste contact de basis moet zijn voor een langere relatie dan hebben beide partijen een belang om zich te verkopen.
In mijn P&O-wereldje maak ik het helaas te vaak mee. Een organisatie die een nieuwe medewerker zoekt vergeet te vaak dat ook zij zich moet verkopen en dus een goede eerste indruk moet maken. De eerste kennismaking (eerste indruk) van een sollicitant met een organisatie bepaalt vaak of men wel of niet bij die organisatie wil gaan werken. Zeker bij de echt goede en/of schaarse kandidaten die je zoekt is de eerste indruk die je als organisatie kunt maken van cruciaal belang om die persoon binnen te kunnen halen.
Dus ook de organisatie moet investeren in “de eerste indruk”. Al heb ik het idee dat voor sollicitanten sprake is van meerdere momenten van “eerste indruk” die van invloed zijn op de keuze die de kandidaat maakt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de bedrijfspresentatie in de advertentie, de (snelheid en zorgvuldigheid in de) selectieprocedure, het ontvangstmoment bij sollicitatie, de omgeving waarin het sollicitatiegesprek plaatsvindt, het daadwerkelijke gesprek en de deelnemers daarbij. Vele momenten waarbij je als organisatie moet zorgen voor een eerste goede indruk. Laten we het dan nog maar niet hebben over alle “eerste indrukmomenten” als je daadwerkelijk iemand heb aangenomen (bijvoorbeeld de eerste werkdag en de introductie). Al deze momenten van eerste indruk weegt een nieuwe medewerker mee bij zijn/haar beoordeling of hij/zij bij de nieuwe werkgever blijft of weer snel vertrekt.
Een sollicitant of nieuwe werknemer spiegelt de “werkelijkheid van de eerste indruk” aan de ervaringen daarna en bedenkt zich; Is dit wat ik me er bij had voorgesteld en wijkt deze niet zoveel daarvan af dat ik me toch maar terug trek als kandidaat, of maak ik maar van de proefperiode gebruik en probeer ik toch snel een andere werkgever te vinden.
Een sollicitant kijkt niet alleen maar naar de functie en de arbeidsvoorwaarden, maar ook in wat voor organisatie kom ik terecht, welke (arbeids)omstandigheden tref ik aan, wat zijn het voor mensen die er werken, etc. Dit zijn juist de zaken die door sollicitanten beoordeeld worden of tenminste beďnvloed worden op grond van de “eerste indruk”, waarbij de vraag wordt gesteld “voel ik me er thuis of niet”!.
Voorts is het ook belangrijk om er rekening mee te houden onder welke omstandigheden iemand een eerste indruk opdoet. Sollicitatiestress om maar iets te noemen.
Bij contactmomenten kan het dus belangrijk zijn om hiermee rekening te houden en op in te spelen. Van de andere kant is het ook belangrijk dit aspect mee te nemen bij het beoordelen en wegen van je eerste indruk van de gesprekspartner
Hoewel ik enkele P&O-overwegingen heb aangegeven denk ik dat die redelijk algemeen te vertalen zijn.
Volgens mij is het gewoon het beste de rol de kiezen die bij je past. Dan trek je als adviseur de dingen aan die je echt liggen. Daarnaast leidt het aanmeten van een andere rol, die niet bij je natuurlijk ligt, tot een intern spanningsveld. Dat kost heel veel energie en ga je ook niet van naturen volhouden. Hetgeen tot veel stress kan leiden.
Reactie: In mijn beleving is er geen snel herstel in deze crisis, het is wereldomvattend. Zelfs snelle groeiers als China en India voelen de omslag, mogelijk zelfs meer dan het Westen, aangezien ze gewend waren aan double digit groeicijfers.
De belangrijkste oorzaak voor deze crisis is de credit bubble die we de afgelopen drie of vier decades hebben ontwikkeld. We hebben in een fantasie wereld geleefd waarin de hoeveelheid krediet in 2007 zeven keer groter was dan de werkelijke hoeveelheid geld in omloop en die zeepbel is in september dit jaar geknapt.
Ondanks alle imago schade die de VS in de werled heeft opgelopen, ben ik wel van mening dat herstel uit dat land moet komen. Andere landen zijn niet in staat om de downturn om te buigen in een upswing. Daarvoor zijn ze veel te afhankelijk van de economie in de VS, ook wij in Nederland.
Er wordt vaak gezegd, recessie is een gevoel, een state of mind, die we onszelf aanpraten. Zo kunnen we alles bagatellisseren, maar laten we ook naar de feiten kijken. De Grote Drie van Detroit, Bank of America, en noem ze maar op. De lijst blijft groeien. CFO's kijken met name naar dit soort trends.
Reactie: Grappig om te zien dat de vraag die ik stel meteen geinterpreteerd wordt vanuit men's eigen standpunt. In plaats van door te vragen wat ik precies bedoelde, zijn er diverse aannames gemaakt over hoe ik het zou bedoelen.
Laat ik mijn vraag anders formuleren:
Ik krijg diverse signalen dat medewerkers niet tevreden zijn met hun werkplek en automatiseringsoplossingen. Die signalen begrijp ik. Vervolgens ga ik naar de directie (kleine platte organisatie), kaart aan wat er speelt en wil hun medewerking hebben in het oplossen van de problemen. Vervolgens krijg ik geen medewerking (want blijkbaar komen de klachten van de medewerkers niet bij de directie aan), en er lijkt niets te gebeuren.
Hiermee kan ik dus geen oplossingen creeeren voor de problemen die er zijn. Of althans zo ervaren worden door de werkvloer.
Is het dan de taak van de ICT om de directie te laten zien waar de medewerkers last van hebben?
Of dienen er duidelijke doelstellingen te komen vanuit de directie waarop geacteerd kan worden?
Of gaat de ICT dan maar binnen hun budgetten en mogelijkheden oplossingen verzinnen die beter zijn dan de huidige maar eigenlijk niet een goede oplossing zijn voor langere termijn?
ICT afdelingen moeten net als andere afdelingen aangestuurd worden. Het komt op mij over dat er regelmatig te weinig aansturing is of te weinig gedeelde visie welke het hele bedrijf nastreeft. Misschien komen al die problemen die zo vaak ervaren worden bij de ICT-ers, doordat er een fundamenteel gemis in de organisatie is?
