Aart Pijl MCM MA CMC
Expert in organisatie verandering en leiderschapsontwikkeling. Ruim 25 jaar helpt hij leiders met het bouwen van organisaties die commitment van medewerkers en klanten verdienen. Aart is mede-oprichter van Change Company. Auteur van de succesvolle audio training voor teamontwikkeling 'Geen Flauwekul over Teams'.
In de afgelopen periode hoorden we partijleiders elkaar regelmatig het verwijt maken dat ze maar een deel van het verhaal vertelden, met de suggestie het hele verhaal te vertellen. Dat klinkt logisch, want pas als je het hele verhaal kent, heb je een goed beeld. Dat is niet anders in bedrijven. Maar wanneer weet je dat je het hele verhaal hebt?
Onze oriëntatie op de Verenigde Staten is groot, kijk maar naar ons taalgebruik. Sommige mensen worden boos om een paar Engelse woorden in je tekst. In de streek waar ik woon is een 'compact disk' voor taalpuristen nog steeds een 'spiegelplaatje'. Ook de mentaliteit komt deze kant uit, en dat ga je merken aan uitdrukkingen die we over gaan nemen.
In interviews met Alexander Rinnooy Kan, één van de meest invloedrijke personen in Nederland, presenteert hij zichzelf als een optimist. Ik ben erg gecharmeerd van de toelichting die hij daar altijd bij geeft, nl. dat hij het een morele plicht vindt van bestuurders met een grote verantwoordelijkheid om optimistisch te zijn. Zou dat niet voor alle leiders gelden?
\'We gaan met minder managers werken, en dat kan ook, want onze medewerkers worden resultaatverantwoordelijk en ze gaan veel meer werken in zelfsturende teams. Onze managers moeten dus loslaten, en alles zoveel mogelijk door de medewerkers zelf op laten knappen\'. Herken je deze tekst?
Onze opdrachtgever heeft een nieuwe functie in een voor hem volstrekt nieuw bedrijf. Binnen een paar weken zitten wij aan zijn bureau en legt hij ons zijn vraagstuk voor. Het is een zeer lastige situatie, met een lange geschiedenis, en het is zijn taak om hier nu eindelijk verandering in aan te brengen. Verwachtingsvol kijkt hij ons aan. \'Jullie zijn de experts. Vertel me maar waar ik moet tikken om deze \'machine\' weer aan de praat te krijgen.\'
Bij één van onze opdrachtgevers bleek al jaren een discussie te lopen of ze op vrijdagmiddag bereikbaar zouden zijn voor klanten. Sommigen vonden van wel, anderen vonden het zonde van het geld omdat toch niemand zou bellen. Op het antwoordapparaat hoorde de klant op vrijdagmiddag: 'Jammer, maar we zijn al naar huis, bel volgende week maar terug.'
Als je meegedaan hebt aan een sporttraining of probeert af te vallen, dan weet je wat een plateau is. In het begin gaat alles volgens plan, je houdt je strak aan het programma, maar dan ineens stopt het. Je doet precies wat je moet doen, maar het heeft geen effect meer.
Een groot nieuw systeem is landelijk uitgerold. De stuurgroep is zeer tevreden en vraagt ons voor de evaluatie. Dan blijken de gebruikers zeer ontevreden. Wezenlijke uitzonderingen kunnen ze niet meer registreren. De administratie kost 2x meer tijd. Klagen heeft tot nu toe niet geholpen, niemand luistert en de achterstanden lopen op. Medewerkers zijn boos en gefrustreerd. Een aantal wil niet eens meer meewerken aan de evaluatie.
Door de recessie liep de omzet terug met 50%. Zo'n prachtig gezond bedrijf, maar actief in de bouwwereld. Er moest iets gebeuren. Personeel ontslagen, het bedrijf concentreren op één locatie en investeren in de ontwikkeling om vooraan te staan als de economie weer aantrekt. Voor medewerkers een flinke klap, vooral die verhuizing van de polder naar de Maasvlakte, het vertrek van collega's en een hele andere structuur.
Het lijkt een Cruyffiaanse uitspraak die ik vaak gebruik in gesprekken met opdrachtgevers. Ze koesteren hoge verwachten van medewerkers. Terecht natuurlijk, want deze directeuren en managers staan zelf ook behoorlijk onder druk. Maar dat rechtvaardigt niet het idee dat iedereen alles wel kan leren als 'hij/zij maar wil'. Misschien is het de invloed van het positieve denken dat managers deze gedachte koesteren. Ik hoor in ieder geval niet bij die school.
'Je moet je collega's aanspreken en feedback geven'. Dat zei een leidinggevende bij een intakegesprek voor een programma voor leiderschapsontwikkeling. In de praktijk bleek dat men op zijn afdeling onder het mom van 'open en eerlijk' met ongezouten kritiek vaak over de grens ging. Tegelijkertijd ging het in dit moderne bedrijf over persoonlijke ontwikkeling, elkaar ondersteunen en coachen.
Het verhaal gaat dat Indianen kleden weven, waar ze expres een weeffout in maken. Met die weeffout tonen ze hun nederigheid tegenover de goden. Je gaat de competitie met de goden niet aan. Goden zijn perfect, mensen zijn dat per definitie niet. Hoe perfect moet een leider zijn?
Een degelijk Nederlands bedrijf is overgenomen door een Amerikaan. De aansturing gaat zo snel mogelijk met de Amerikaanse spreadsheets en iedereen maakt eerder dan gewenst kennis met de Amerikaanse HR-instrumenten. Een fenomeen dat daarbij hoort is de 'medewerker van het maand' en natuurlijk ook 'van het jaar'. In een gesprek met de Amerikaanse HR-manager vroeg zij mij welke beloningen gebruikelijk zijn in Nederland voor deze uitverkoren medewerkers.
De vraag naar sterke leiders lijkt groot. Wie gaat Europa redden? Wie ruimt de rommel op, wie pakt de rommelmakers en spelbedervers aan, wie roept Europa tot de orde? Net als Europa zitten veel organisaties zo ingewikkeld in elkaar dat het lijkt alsof alleen een superman of –vrouw de tent kan runnen. Logisch dat het een paar centen kost, maar dan heb je ook wat.
