Reactie: Opmerkelijk artikel. Waar ik o.a. benieuwd naar ben, is de reden achter het niet beantwoorden van de ''what's-in-it-for-me-vraag''. Wil de werkgever het achterste van de tong niet laten zien? Heeft hij daadwerkelijk weinig te bieden of verwacht hij juist dat het verrassingseffect teniet wordt gedaan als hij duidelijk is? Is de advertentie als nasleep nog steeds 'crisisgevoelig' opgesteld? Is tekst en vormgeving zo summier omdat de advertentiekosten daarmee worden gedrukt? Is de opsteller niet competent of onbewust onbekwaam? Is het nonchalance omdat het aanbod toch groot genoeg is en hij verwacht dat de gemiddelde sollicitant dus niet veeleisend is? Als dit eerste visitekaartje al zoveel te wensen overlaat, scoort de organisatie dan over de hele linie een onvoldoende? Het haalt het gemiddelde rapportcijfer in ieder geval flink naar beneden...
Reactie: Er moeten basaal twee grote kanttekeningen bij deze stelling worden geplaatst. Linkedin, evenals andere vormen van Social Media, hebben grote beperkingen.
Waarheid vs Waarheid
Ik ken veel professionals die weliswaar een account op linkedin bezitten, maar opzettelijk deze niet geactualiseerd hebben door er hun loopbaan op te plaatsen. Dat kan verschillende achtergronden hebben dus heb je aan Linkedin dus weinig wil je daar iets aan ontlenen.
Intrinsieke waardeoordeel
Uit ervaring weet ik dat menig recruiter NIET eens fatsoenlijk in staat is een goed waardeoordeel zich aan te meten wanneer ze een profiel zien. Ik stel dit met nadruk omdat menig recruiter die nu mijn reactie leest zal roepen dat hij of zij de uitzondering is.
De nadruk die ik hier leg is omdat dezelfde recruiter zich bezondigd aan een wetmatigheid.
Never asume, Always verify
Weinig recruiters controleren even voor het gemak dat hetgeen zij ook lezen, waarheid is. Verschillende mensen, verschillende belevingswerelden. Hierdoor zijn recruiter dus niet in staat zich een goed oordeel te vormen.
Arrogantie
Bij menig HR en recruiter zxie je een bepaalde aanmatigheid en arrogantie. Immers, zij zijn er voor zichzelf en niet voor het talent. Tenminste zo wijst de praktijk en verschillende onderzoeken uit. Van terugkoppeling of professioneel acteren naar de opdrachtnemer blijkt nog steeds summier sprake.
Gebrek aan expertise
Het vinden van de geschikte kandidaat lukt je echt niet door gebruik te maken van een wordprocessor die meet of een bepaald steekwoord wel genoeg in een CV naar voren komt. Daarnaast blijkt gewoon dat meer dan 70% van de recruiters en HR geen intrinsieke kennis van het 'kennisveld' bezit.
Dan is het niet vreemd dat het steeds moeilijker wordt de geschikte kandidaat te vinden. Meer en meer wordt men nu met de neus op de feiten gedrukt dat dit ook werkelijkheid is. Wil men kunnen bogen op succes dan moet met ook garanties durven te geven.
Reactie: Chapeau Michel, weer een knap artikel. Degenen die het hardst het nieuwe werken propageren zijn overigens de mensen die er in 95% van de gevallen een economisch belang bij hebben. Hoe die 'Hype' verder in te richten blijft vaak een vaag verhaal.
Ik heb in de jaren 90 met mijn collega's aan de basis gestaan van dit zg nieuwe werken dus inderdaad, zo nieuw is het allemaal niet. Basaal zijn er namelijk drie criteria waaraan je moet kunnen voldoen voor de implementatie van dat nieuwe werken.
Nut
De implementatie valt of staat met ht nut hiervan. Vooral ambulante functies komen hiervoor in aanmerking zoals Michel hier illustreert. Een tweede die er deels voor in aanmerking komen zijn de vaak administratieve functies.
Functioneel
Het moet functioneel passen binnen de organisatie en er moet een duidelijk beleid voor zijn. Zomaar iets doen omdat de goegemeente dit roept kost de organisatie geld zonder dat echt resultaat gemeten kan worden. Het moet dus een toegevoegde waarde hebben.
Persoonlijkheid en Discipline
Het staat vast dat niet iedereen even gedisciplineerd en zelfstandig met deze manier van werken aan de slag kan. Dat kun je tegenwoordig vooraf inzichtelijk maken zonder als manager of organisatie het gevaar te lopen dat mensen die niet de zelfstandigheid of zelf discipline hiervoor hebben, zichzelf en de organisatie in de problemen kunnen brengen.
IT aspect
Als laatste; Zorg ervoor dat uw IT er voor is uitgerust. Zomaar aannemen dat ..... gaat u geld kosten. Even goed rondvragen en u heeft een aardig standaard waarmee u aan de slag kan tegen een fractie van de kosten die het u anders zou kunnen kosten.
Nut 2
Vergeet niet dat dat zg 'nieuwe werken' nut en meetbaar resultaat moet opleveren anders kan dit zich tegen u keren. IT moet namelijk geld besparen en rendement verhogen. Iets wat menig IT toeleverancier nog steeds niet echt door heeft.
Reactie: Ik denk dat Amer in zijn vraag 'Is een tekort aan talent dan niet zeer organisatiespecifiek te noemen?' de essentie raakt van het probleem. De berichtgevingen en meningen over het tekort aan talent zijn altijd dubbelzinnig. De media schrijft regelmatig over tekort (niet over overschot!) en het publiek roept dat er helemaal geen tekort is en dat er mensen op de bank zitten. Het gaat om de 'match'. Er kunnen veel argumenten boven gehaald worden en bedrijven kunnen 'beschuldigd' worden van verkeerde selectie-criteria, maar het gaat uiteindelijk om de wens van het bedrijf. De definitie van talent is bedrijfsspecifiek; ik denk dat de definitie uit 'topgrading' handig is: A-players zijn de top 10% beschikbaar voor een bepaalde functie in een bepaalde regio binnen een bepaalde salaris schaal. Dit kan dus ook de bankzitter inhouden. Alleen zullen bedrijven verder moeten kijken als de top 10% niet voldoet aan de criteria die gesteld worden.
Ik heb hier laatst ook een artikel over geschreven met veel comments, wellicht interessant: http://bridge-outsourcing.com/en/offshoring/workers-grey
Reactie: Heb je groot gelijk in en belangrijk hierbij, maar dat zal je als empployer brand manager wel beamen, is het investeren in de betrokkenheid van de medewerkers. Het is één ding om de onpersoonlijke tussenschakels weg te halen, maar de medewerkers moeten zelf ook gemotiveerd worden om de klant op een goede manier verder te helpen. Door dit direct klantencontact zullen ze wel meer betrokkenheid voelen, maar daar begint het net. Een tevreden medewerker is niet noodzakelijk een betrokken medewerker. Investeren in klantenservice door een directer en beter contact, maar ook door motivering en engagering van medewerkers. Employee satisfaction & Engagement = Customer Satisfaction & Engagement. Waarschijnlijk niets nieuws voor jou :), maar vind toch dat dit hierbij vermeld moet worden. Grt
Reactie: Een goede performance van de organisatie begint bij een efficiënt ingericht werkproces van de individuele medewerker. De fysieke werkomgeving speelt daarbij een belangrijke rol. Bij iedere werkomgeving horen specifieke do’s en dont’s. Een omschakeling van een traditioneel kantoor met vaste werkplekken naar tijd- en plaatsonafhankelijk werken betekent voor iedereen een verandering in werkwijze en communicatie.
In een innovatieve kantooromgeving met een clean desk beleid, flexwerkplekken en weinig bergruimte voor papier krijgen inefficiënte medewerkers het veel moeilijker dan in een traditionele kantooromgeving. Bij tijd- en plaatsonafhankelijk werken komt het - méér dan in een traditioneel kantoor - juist aan op een strakke werkplekorganisatie, gestructureerd informatiebeheer, planmatig werken en rekening houden met elkaar.
Kortom, met selfmanagement, verantwoordelijkheidsgevoel, resultaatgerichtheid en SMART werken kom je in een traditionele werkomgeving een heel eind, maar in een HNW-situatie zijn het absolute voorwaarden om succesvol te kunnen zijn.
met vriendelijke groet,
Gerard Molenkamp
PS. Michel, bedankt dat je linkt naar ons artikel over de prioriteitenmatrix van Eisenhower.
Reactie: Wat betreft de vrije markt zie onderstaand bericht.(Posted by rspwan on December 8, 2008 at 11:30pm in Economists Back to Economists Discussions)
''Former head of the Federal Reserve and one of the strongest proponents of the free market, Alan Greenspan, has said that his ideology of the free market does not work (given the collapse of the financial market).''
Over bonuscultuur valt veel te zeggen. Wat mij betreft iemand die dreigt naar het buitenland te gaan omdat een bonus van een paar ton niet marktconform is, zet ik graag zelf af over de grens.
Rest mij af te sluiten met een citaat van Krishnamurti wat onze succesvolle, ambitieuze maatschappij met winners en losers in mijn optiek kernachtig beschrijft. ''It is not a sign of good health to be well adjusted to a profoundly sick society''
Reactie: Je ziet inderdaad vaak bedrijven op zich wel steeds meer op de social media, maar het management is volgens mij bang om alles bloot op internet te leggen. Toch kun je binnen je social media zelf bepalen wat je blootlegt en geef je toch dat persoonlijke signaal wat tegenwoordig én wordt gewaardeerd én efficiënt contact tot gevolg heeft.
Reactie: Het zit meer in gestelde standards, die invloed hebben op je Corpus standards. Als je niet, binnen gestelde tijd, je taken, meestal ook nog door de mensen zelf te hoog ingesteld, klaar komt, neem je het werk dag en nacht mee.
Waarom zijn er destijds grenzen gesteld aan de werktijden, toen mensen werden uitgebuit? Toch niet om vrij en blij zijn alleen. Die standaarden verlaten en denken dat je grenzenloos door kunt werken is polderkolder! Je overwerkt jezelf en raakt op en US! Slimmer werken!
Reactie: Het is inderdaad niet bepaald prettig als mensen zo reageren wanneer je hulp zoekt. Maar ik zal de andere kant uitleggen, daar ik zelf bij de helpdesk (technische ondersteuning) heb gewerkt. Er zijn strenge regels binnen Call centers, waardoor ik het gevoel had, in een gevangenis te werken. Rond het gebouw hoge muren, met bovenin bij het plafont, amper raampjes, zodat je niet naar buiten kunt kijken. Er wordt een soort scorenbord bij een team neergezet zodat er een concurrentie-strijd volgt, tussen jouw team en andere teams, waardoor iedereen constant op elkaar zit te letten, om vervolgens te becritiseren. Zo heb je een chat programma voor teamleden, waar zich van alles afspeelt zodra iemand even gaat pauzeren. Leuk! om te lezen hoe ze de ander bespotten!. Bovendien heb je te maken met teamleaders en management die je werk constant beoordelen, en opmerkingen plaatsen. Je hebt 12 min per gesprek en moet tegelijkertijd van binnen het systeem registreren, maar je hebt met verschillende applicaties te maken, die tijd wordt dan ook beoordeeld, en als je de klant juist wel goed van dienst wilt zijn, door meer tijd aan ze besteden, omdat een heleboel mensen niet zoveel met computers omgaan, wordt je op je vingers getikt dat het gesprek te lang duurde, het is een zeer stressvolle baan, slecht betaald, er wordt veel druk op je uitgeoefend met belachelijk hoge eisen. Het gaat er alleen om dat je zo snel mogelijk, zonder fouten werkt, niet met elkaar praat, niet op internet mag surfen (wat ik begrijp) en zo hoog mogelijk scoort. 12 minuten per dag voor het toilet, en dit alles wordt geregistreerd. En als het systeem vastloopt dan zit jij dus met de gebakken peren. Iemand zei ooit, ''jullie zouden robots moeten plaatsen in plaats van mensen''. Bovendien had ik zelf ook met onaangename figuren (klanten) te maken, die vreselijk arrogant zijn en snauwen als je ze niet direct begrijpt, dat zijn voornamelijk mannen. (ik werkte net in het callcenter) Een man belde, snauwde, ik kan wel merken dat je nieuw bent, ik eis een van je collega's te spreken, want die doet alles met zijn ogen dicht. Bovendien staan ze het niet toe dat je ze doorverbindt, opdat hij de hoorn erop gooide en terugbelde. Je moet dan ook nog beleefd blijven. Ik dank god dat ik nu ander werk heb.
Reactie: Ik sluit graag aan bij Harry. Keer op keer merk ik dat mensen behoefte hebben aan heldere kaders en een helder doel waarvoor zij werken. Als binnen dat geheel de contacten effectief worden naast menselijk en respectvol, is daar waardering voor. Een goede manier om dat te doen, is om als basis een goede functioneringscyclus(startgepsrekken, voortgangsgesprekken en evaluatiegesprekken) vorm te geven die werkpraktijk en organisatiedoelen op simpele wijze verbindt en waarin verwachtingen over en weer helder uitgesproken worden. Zo wordt 1x per jaar de agenda blokken voor een arbeidsintensieve ronde van min of meer losstaande gesprekken, een nuttig, gewaardeerd en integraal onderdeel van de contacten in jouw bedrijf en van de doelen die je wilt realiseren.
Hoe richt je de gesprekken in op zo een manier dat je dit bereikt? Vertaal de organisatiedoelen naar de werkpraktijk van de mensen waarmee je spreekt en formuleer het volgens jou daarbij behorend gedrag. Neem dat als uitgangspunt voor een startgesprek. Zorg dat je verder in de contacten positieve feedback geeft op ieder gedrag en iedere prestatie die beantwoordt (of méér beantwoordt) aan jouw verwachtingen. Daarmee vang je twee vliegen in één klap: de mensen voelen zich gezien en ze krijgen helderder hoe ze kunnen 'voldoen' waardoor ze zelfsturender worden.
Mijn ervaring is dat het niet veel ingewikkelder hoeft te zijn dan dit.
