Reactie: Beste Bob, hoezo klassieke valkuil? Mijn ervaring sluit redelijk aan met die van Jerre. Ik ben het er niet mee eens dat eerst een ''voorgesprek'' of ''inspirerende breefing'' noodzakelijk is. Ik denk juist dat je onbevangen, zonder enig vooroordeel of voorbereiding moet deelnemen aan de brainstorm sessie.
Pas op, ik bedoel natuurlijk niet als je de rol van voorzitter of gespreksleider bekleedt; dan moet je je weldegelijk goed voorbereiden en proeven in eerdere gesprekken met het management waar men precies naar toe wil met de onderneming.
En, Jerre, als je de uitkomsten van de sessie goed notuleert in een actie plan, dan is volgens mij het korte geheugen probleem opgelost. Teminste, als je er ook mee aan de slag gaat. (SMART maken)
Vorige maand nog een brainstorm sessie (strategische beleidsvorming in Horeca groothandel) voorgezeten en waar de directie dacht in een middagje klaar te zijn hebben we een hele dag nodig gehad en 81 (!) punten genoteerd die strategisch absoluut onvoldoende waren door steeds weer te vragen bij elk punt : Hoe zou de optimale situatie er uit moeten zien. Wat zou dan onze meerwaarde zijn t.o.v. van onze concullega's. En wat is de kritische succesfactor in deze?. Dan komt er veel uit!! Bovendien laat je het dan de deelnemers (in mijn situatie het management) zelf zeggen. Men kan er dus niet omheen. Hoezo draagvlak? Fantastisch! Dus actie lijst en elke 2 weken bij elkaar zitten om de lijst af te strepen, zoals dat heet.
Reactie: Interessant dat het vooral lijkt te gaan over wat 'anderen' zouden moeten doen om die jonge generatie te behouden. Terwijl het voor de hand liggend zou zijn om ze gewoon te vragen wat ze willen en nodig hebben en ze daarin juist te faciliteren, net zoals het zogenaamde cafetaria model. Daarmee vergroot je de kans dat ze blijven en hoef je ze niet te 'binden' of ernaar op zoek te gaan. Vaak zitten ze namelijk gewoon in de organisatie, te wachten op een kans om te doen wat ze ECHT leuk vinden...
Reactie: Ook vind ik dat leidinggevende serieus moet luisteren. Als een medewerker van 7 tot 23 uur werkt en hij/zij komt naar je toe met een verzoek tot minder werk of meer collega's moet je dat als leidinggevende ook serieus nemen.
En hier zeker aandacht aan besteden.
Ik werkte 70 uur per week en toen ik mijn leidinggevende vroeg om een extra medewerker kreeg ik het niet. Pas toen alles verkeerd ging kreeg ik een bouquet lezende medewerker,die de volgende dag al vrij wilde hebben. nadat zij dus weg ging,werden er opeens 5 medewerkers extra aangenomen. Maar toen viel ik uit. Was al een paar keer flauw gevallen. Gevolg toen ik terug kwam,mocht ik ook weg Want op een burn-out medewerker zaten ze niet te wachten. Of ik het leuk vond!!
Reactie: Haha, gezien de uitpuilende discussies, de daarin genoemde isues en gehanteerde termen, is het dus allemaal niet zo simpel als in de stelling geopperd. Of toch wel? Ik kan alleen maar putten uit eigen ervaring. Ik hanteer altijd de stelregel: ''als je niet weet wat je wilt, dan kom je nergens''. Dit lijkt er op dat de ondernemer, de CEO of de Raad van Bestuur geen visie heeft. In werkelijkheid is dat zelden het geval. Ik kom echter steevast twee zaken tegen:
1 De visie is niet expliciet. Bij MKB bedrijven met een DGA, tref ik vaak een ondernemer die wel een goede visie tussen zijn oren heeft, maar dit niet expliciet kan maken. Zijn MT en medewerkers weten dus ook niet welke bijdrage van hen wordt verwacht om dit doel te bereiken. Bij grote bedrijven tref ik vaak aan dat de visie is neer gelegd in een boekje waarin het MT of Raad van Bestuur elkaar schijnbaar intelectueel heeft lopen bevredigen. Hier snapt de rest van de organisatie niets van met dus hetzelfde effect.
2 Doel en middelen worden door elkaar gehaald. Men wil een nieuw systeem ontwikkelen, of een nieuw product lanceren, of een nieuwe vestiging openen. Maar zijn dit doelen of middelen? Een nieuw systeem is geen doel op zich, het zelfde geldt ook voor de andere voorbeelden. Je moet dus irritant lang doorzagen ''wat men nu echt wil bereiken''. Vervolgens kun je bekijken of de pseudo doelen hieraan bijdragen.
Ik houd hier (met succes) al jaren aan vast. Twee simpele vragen als basis voor de strategie. Een beetje Johan Cruijff logica misschien, maar het helpt mij in de praktijk sneller op weg dan de modellen die de professoren mij tijdens mijn bedrijfskunde studie aanreikten (al komen die mij ook dagelijks van pas).
Reactie: Boeiende discussie. Waarschijnlijk ben ik van de 'oude stempel' of misschien wel (te) pragmatisch ingesteld. Maar mijn ervaring (zowel in het verleden als directeur en momenteel als interim manager) wijkt nog al af. Mensen willen m.i. vooral duidelijkheid. Die duidelijkheid zit in een aantal lagen. Zo wil men weten wat wel mag en wat niet (de cultuur). Wat men van hen verwacht en wat niet (succes = voldoen aan het verwachtingspatroon). En, dit is misschien wel het belangrijkste, wat de kaders van hun ontwikkeling zijn. Je moet de mensen dus niet gaan doodknuffelen, want je ontzegt ze daarmee de kans om te groeien. Hierbij is mislukken overigens ook een onderdeel. Hiervoor zijn diverse modellen (bijvoorbeeld van prof. dr. Rob Vinke of prof. dr. Ton de Leeuw). Maar je kunt niet managen op basis van modellen dus gewoon je strategie bepalen hoe je de ontwikkel kaders transparant kan maken.
Reactie: Disc is een methodiek. Daarnaast kan het Enneagram een hulpmiddel zijn om de werk- en leervoorkeurstijlen van mensen in kaart te brengen. Dit zijn allen instrumenten die een team vele inizchten kan opleveren. De realiteit blijft vaak bij een eenmalige actie (een test/teamevaluatie) die verder in de praktijk weinig oplevert. Een langere periode bewust bezig zijn met DISC/Teamrollen/Kernkwadranten zorgen ervoor dat het op en rond de werkplek kan integreren zodat mensen ook 'in het veld' zich bewust worden van de effecten.
Als het gaat om goede begleiding, moet je als manager starten bij de kern en dat is de persoon als mens. Weet ik iemands drijfveren, ambities, heb ik zicht op tekortkomingen en kwaliteiten.. en vooral kan ik als manager de juiste houding aannemen zodat mijn begeleiding ook wordt geaccepteerd en niet wordt gezien als een geforceerde daad, omdat die nu eenmaal bij mij rol als manager hoort. In veel gevallen werkt diepgaande coaching/begeleiding beter wanneer er geen sprake is van gezagsverhoudingen. Een externe coach of senior/expert buiten de formele werkstructuur lijkt dan de beste keuze. Men kan de gedachten, frustaties en onzekerheden de vrije loop laten en een onafhankelijke coach kan van buiten het systeem de problematiek of begeleidingsvraag benaderen.
Experimenteren met meerdere begeleidingsvormen is zeker aan te raden, echter lijkt me de meeste voor hand liggende oplossing de persoon zelf te vragen hoe hij of zij begeleiding ziet gebeuren. Daarnaast zijn creatieve begeleidingsvormen wel weer leuk om op een andere manier een relatie op te bouwen met het personeel en het ook nog andere inzichten oplevert.
Reactie: Ik merk dat veel bedrijven vooral schreeuwerig reclame maken voor hun product. Volgens mij zit niemand daar op te wachten.
Het irriteert mij ook als bedrijven tweets herhalen, bijvoorbeeld elke dag hun blog van maanden geleden promoten (vaak automatisch). Dit komt wanhopig over en zorgt voor ontvolgen.
Mijn tip dus: maak geen reclame en herhaal je tweets niet structureel.
Reactie: Het Nieuwe Werken is niet alleen een kwestie van de mensen in de gelegenheid stellen plaats en tijd onafhankelijk optimaal met elkaar samen te werken. Het vraagt om grote verantwoordelijkheid bij medewerkers en bij leidinggevenden in het bedrijf. Leiderschap is volgens mij het beste uit jezelf en uit je medewerkers halen. Als leidinggevende heb je een verantwoordelijkheid naar je medewerkers ook in het beschermen van hen tegen overmatige activiteit. Dat lijkt wellicht vreemd om een medewerker in bescherming te nemen tegen te veel werken, de gevolgen kunnen desastreus zijn als je het niet doet. Uiteraard heeft de medewerker hier ook zelf een verantwoordelijkheid. De praktijk leert ons echter dat het soms lastig blijkt voor sommige mensen om goed voor zichzelf te kiezen. Daar zul je als leidinggevende af en toe bij moeten helpen. Je moet er in ieder geval altijd over waken.
Helaas blijkt al jaren dat leidinggevenden in Nederland een slecht zelfbeeld hebben als het gaat over hun leidinggevende talenten. Bij het nieuwe werken speelt leiderschap een belangrijke rol bij het welslagen van projecten.
Reactie: Ik vind uw benadering van Het Nieuwe Werken wel heel erg op een deelgebied toegespitst.
Natuurlijk is wat u schrijft juist en de aanvulling van Bas is zeker ook de moeite waard. Maar ik denk niet, dat het door u aangestipte probleem (het probleem van het stellen van de juiste prioriteiten) echt iets met HNW te maken heeft.
Hooguit kan men stellen, dat bij HNW de aansturing nog duidelijker een beter meetbaar moet zijn. Met bijvoorbeeld Covide kan dat prima.
Tijdens het seminar Werken2.0Barneveld (zie de website) gaan we wel in op de absoluut noodzakelijke voorwaarden om van de voordelen van HNW te kunnen gaan profiteren.
Goed verhaal, uit het leven gegrepen! Dit probleem zie ik overal om me heen.
Overigens staat in mijn ervaring het 'Werken in de waan van de dag' los van Oud of Nieuw Werken. Bij het Nieuwe Werken valt het gewoon (nog) meer op.
Ik begeleid ambtenaren naar een succcesvolle en resultaatgerichte invulling van het werk. Het gaat daarbij niet om te weinig inzet of onvoldoende kennis! Nee, het gaat om het behappen van de enorme hoeveelheid taken: voor succes moet je de 'goede' durven kiezen. En dat vraagt om visie, (zelf)vertrouwen en veel afstemming met leidinggevende en collega's.
Mijn ervaring is dat als mensen deze andere aanpak van het werk eenmaal zien en toepassen, dat zij zelf meer verantwoordelijkheid nemen en veel plezieriger werken.
Reactie: Een geweldig hulpmiddel bij dit probleem, kan het introduceren van de DISC communicatie techniek zijn. Een respectvolle methodiek, die de gedragsstijlen van management en medewerkers in beeld brengt op een ''alle stijlen zijn goed''-manier. Door het inzicht in de verschillende gedragsstijlen, wordt duidelijk hoe iemand het beste benaderd kan worden en aangestuurd. Ook voor de medewerkers geeft het handvatten om op de meest effectieve manier met de manager te communiceren. Het introduceren van deze methodiek is al een manier van het geven van persoonlijke aandacht. Bovendien zijn de DISC workshops ook erg leuk om aan mee te doen.
Reactie: Grootste voordeel van het 'saaie'(?) kantoorwerk vind ik nog altijd de synergie van het team. 1+1=3! Mensen leren van elkaar en stimuleren elkaar wanneer ze samenwerken. Uiteraard kan dit ook een negatieve uitwerking hebben (gemopper kan killing zijn voor je team), maar dat is waar ik mensen voortdurend in coach.
Wij staan thuiswerk incidenteel toe om mensen tegemoet te komen aan privesituaties. Hiermee oogst je ook meteen weer extra commitment. Regel is echter dat het werk op kantoor, in teamverband wordt uitgevoerd.
Reactie: Zoals ook in dit artikel is aangegeven is ''Het nieuwe weren'' niet geheel nieuw.
Ik heb in de afgelopen 7 jaar ruime ervaring mogen opdoen met deze manier van werken bij een groot internationaal opererende onderneming.
Ik heb het persoonlijk ervaren als een ware zegen. De ruimte hebben om je kinderen naar en van school te halen zonder nadelige gevolgen voor je productiviteit is een van de vele voordelen die ik kan benoemen.
Het gevaar van het nieuwe werk zit niet in de methode maar meer in het karakter van de persoon. Als je niet sterk genoeg bent om je grenzen te stellen dan is het makkelijk om je ta laten verleiden om langere dagen te maken of zelfs weekenden of vakanties in te leveren.
Ik ken veel gevallen van managers die vanuit het vakantiehuisje zitten te werken terwijl vrouw en kinderen in het zwembad liggen etc.
Werkgevers hebben nu regels uitgegeven niet meer dan 8 uur per dag te vergoeden. Ik ga altijd uit van het positieve van de mensheid en neem aan dat dit een regel is om overmatig overwerken in de perken te houden. (Toch????) Toch zie je dat de eerder genoemde managers het niet kunnen laten en dan mopperend door blijven jakkeren met hun werk en daarbij volledig hun work / life balans kwijtraken.
Leer je grenzen te stellen en hou je daar strikt aan is mijn advies.
