Reactie: Bij toeval stuitte ik op dit artikel. Ik wil alleen kwijt dat ik het opvallend vind hoe tijdloos dit artikel is. Gianotten wijst terecht op KPI's die tol doel verheven zijn, terwijl het bij KPI's juist moet gaan om de impact op de business. In de ICT-branche maak ik die opvatting nog dagelijks mee.
Reactie: Wat een onzin. De koopkracht verschilt natuurlijk enorm. De kwaliteit van het leven hangt natuurlijk niet overal af van hetzelfde prijskaartje. Of pak anders even de Big Max index (http://nl.wikipedia.org/wiki/Big_Mac-index) er bij.
Het is m.i. nogal arrogant om te denken dat alles maar naast Euro's of Dollars gelegd moet worden om te zien of iemand/een land rijk is of niet.
Reactie: De reden dat in bijna alle gevallen een jaarplanning niet het gewenste rendement oplevert, heeft mijn inziens te maken met het aantal mensen dat er in gelooft. De inhoud van een jaarplanning wordt voor een belangrijk deel samengesteld op basis van informatie uit het verleden en tegen die tijd dat het op papier staat is het al weer achterhaald.
Op het gebied van mens en organisatieontwikkeling merk ik steeds vaker dat frustraties vooral op intermenselijk niveau liggen en voornamelijk worden veroorzaakt door het achter de feiten aanlopen. Deze stelling komt voornamelijk uit de monden van de managers, die vaak zelf de inhoud van de jaarplanning hebben samengesteld of deze van hogere hand opgelegd hebben gekregen.
Organisatie die teveel sturen op cijfers en jaarplanningen verstoren tegelijkertijd de sociaal en emotionele processen, waarin juist alle ingrediënten vertegenwoordigt zijn om snel en effectief in te spelen op kansen in de markt. Veel belangrijker is om naast het sturen op cijfers ook te sturen op die intermenselijke processen, omdat deze de fundering vormen van iedere organisatie, maar tot de dag van vandaag niet serieus genoeg genomen worden.
Reactie: Het nut van een jaarplan is in onze situatie duidelijk. Als relatief nieuw bedrijf moeten wij vinger aan de pols houden betreffende omzet en kosten. Overigens denk ik dat wij dat in volgende jaren ook zullen doen. Waarom? Als je voor een jaar geen doelen beschrijft, kun je ook niet weten of je optimaal presteert.
Twee kanttekeningen:
1) Stuur op hoofdlijnen, de bedoeling is om richting en doelen te beschrijven, niet elke denkbare activiteit.
2) Monitor je prestaties door de actuals tegenover de forecast te zetten, dan weet je of je goed kan plannen.
Reactie: Een IT dienstenleverancier, niet de minste in naam, leverde een standaard dienst waarvoor de klant grif betaald. Nu ging de klant over naar een nieuwe dienstenleverancier. Wat bleek? Bij controle van de tapes van de voorbije maanden kwam naar voren dat de voorbije 8 maanden er geen enkele volledige backup was gelukt.
Reactie: Ben ook benieuwd naar de cijfers: presteren bedrijven met jaarplannen beter dan bedrijven zonder? En dan liefst op lange en op korte termijn.
Over het onderwerp 'jaarplan' schreef ik in november een blog: Jaarplannen en waarom je ze niet moet maken.
Altijd leuk als een onderzoek mijn gevoel bevestigt.
Reactie: De ham vraag blijft voor wat mij betreft onbeantwoord:
Presteren de bedrijven die een efficient jaarplan hebben en gebruiken ook financieel beter?
Reactie: Het is, me dunkt, maar helemaal hoe mensen zelf om gaan met dit gegeven. Je kunt als manager hoogstens een aantal gedragsregels implementeren, deze onderhouden en controleren is dan vervolgens weer een andere zaak.
Binnen de IT bestaan er een aantal wetmatigheden die gewoon opgeld doen eisen. Hier aan voorbij gaan kost de organisatie niet alleen aanzien maar ook nog eens het risico van naams en reputatieschade, laat staan financiële schade.
Never asume, always verify
Net als in het gewone leven kun je wel aannemen dat iets al of niet zo is. Deze stelling gaat binnen IT op als bijna nergens anders. Als je maar aanneemt dat het zo is, zonder even te controleren dat het zo is, dan krijg je een artikel als deze.
De meesten 'Denken' dat het zo of zo is, weinigen kunnen blijkbaar met stelligheid zeggen dat dat ook daadwerkelijk zo is.
Een IT dienstenleverancier, niet de minste in naam, leverde een standaard dienst waarvoor de klant grif betaald. Nu ging de klant over naar een nieuwe dienstenleverancier. Wat bleek? Bij controle van de tapes van de voorbije maanden kwam naar voren dat de voorbije 8 maanden er geen enkele volledige backup was gelukt.
Enig idee wat dat voor schade met zich mee brengt? Het is immer maar een kleine wereld en de IT wereld? Nog veel kleiner.
Zo is het ook met beveiligen. Het kan heel eenvoudig, hoeft niet echt veel meer te kosten. Het enige wat u hoeft te doen is wat informatie inwinnen hoe te implementeren en zelfs dat hoeft u niet eens zoveel te kosten.
Reactie: Ik heb het boek niet gelezen en kan alleen over de hier genoemde citaten wat zeggen.
''Het verantwoordelijkheidsgevoel van leidinggevenden is te groot. Ze nemen onnodig en ongevraagd werkzaamheden over van hun medewerkers.'' Wanneer dit gebeurt heeft het niets met de verantwoordelijkheidsgevoel van de manager te maken maar met andere belemmerende zaken waar ik nb veel mensen gecounseld en gecoacht voor heb.
''Het gaat er niet om uw medewerkers te willen veranderen, want dat lukt sowieso niet,'' je kunt ze zeker helpen om, indien nodig,te veranderen.
Wel mee eens dat ze voor de medewerker niet moeten denken en voelen en wanneer dat gebeurd valt het onder mijn eerste opmerking.
Reactie: Een prachtige opsomming waarvan ik persoonlijk hoop dat er veel van uit zal komen. Het meest belangrijke heb ik hier wat IT betreft nog niet vernomen. En die zou toch eigenlijk op 1. moeten staan.
De klant uitleggen dat IT een vehicle is om besparingen te bewerkstelligen door vereenvoudiging en doeltreffendheid.
De IT is een lineaire materie en het is bekend dat niet iedere werknemer in de IT dan ook is behept met een lineaire inslag of zienswijze. Dit brengt vervolgens twee uitdagingen met zich mee.
1. Het gat IT vs Non IT management is nog steeds niet goed gedicht waardoor het bedrijfsleven wederom meer gaat betalen voor IT en diensten dan eigenlijk zou moeten.
2. Non IT is zich nog steeds niet goed bewust wat de werkelijke mogelijkheden zijn van het gebruik en het werken met IT maar zeker ook de grenzen.
Wanneer deze twee zaken beter en helder wordt gecommuniceerd, zal het Non IT management, nog veel beter dan voorheen, duidelijk worden dat men nog gestroomlijnder met minder toe kan.
Reactie: Trend 8; vindt ik persoonlijk discutabel, deze discussie voer ik in de praktijk wel vaker. In mijn optiek zijn juist de hardcore IT’ers niet het meest geschikt voor een functie als projectmanager. Juist meer gevoel voor de zachte zijde is geen overbodige luxe. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat je als young professional meteen in zo'n functie beland. Maar een start functie als project support o.i.d. in combinatie met it inhoudelijke kennis is volgens mij een betere combinatie
Reactie: Het feit dat het onderzoek op monsterboard is gedaan lijkt mij inderdaad een vertekend beeld geven. Als personeel zijnde kan je er denk ik pas uitspraken over doen als je in de spreek woordelijke schoenen van de directeur zelf hebt gestaan.
Reactie: Een prachtig artikel waar ook ik zeker voor ben. Maar, het stagneert dan meteen wel bij punt 1. Definieer talent management. Dat is een foute weergave. Definieer welke eigenschappen het sterkst in de praktijk worden gebracht, is een betere. Dat is namelijk wat helder en tastbaar is. Tenminste voor de toeschouwer.
Soms wordt talent heel erg duidelijk. In deze een verwijzing naar de vele bekende topsporters die boven de massa wisten uit te stijgen. Zakelijk talent? Die wordt maar door weinigen [h]erkend en begrepen. En met weinigen bedoel ik hier ook echt weinigen.
Je moet namelijk zelf al heel goed ingevoerd en onderlegd zijn in een bepaald vakgebied, om dat te kunnen zien en te herkennen. En even een stukje praktisch realisme; De meesten kunnen dat helemaal niet.
Talent managen kun je alleen wanneer je begrijpt hoe de betreffende discipline beweegt en zich ontwikkeld. Dan pas kun je zien of iemand er oog en feeling voor heeft. Wat het meest momenteel wordt gebezigd? Het weergeven van een cumulatie van opleiding en opgedane ervaring. Beiden zeggen helemaal niets over het talent van de betreffende.
Wil je weten wat het werkelijke Latente Talent is van iemand? Dan zul je daar de juiste tooling voor in handen moeten hebben of zelf een ongelofelijk talent moeten bezitten om talent te kunnen [h]erkennen.
95%+ van alle tooling voldoet bij lange na niet om gebruikt te worden bij talent management. Te vaak zie je een jongeman of jongedame, de dertig niet eens halend, dat die zich 'even' bedient van de ene of ander 'assessment' testje om zo klaarblijkelijk weer te kunnen geven wat de cumulatie van die of gene blijkt te zijn.[????]
Men pretendeert veel en graag maar de werkelijke tooling om 'Latent Talent' te kunnen [h]erkennen en binnen te halen? Tja.... geen wonder dat men dan op een gegeven moment tot de conclusie komt dat Talent maar niet te kunnen vinden.
Herdefinieer eerst de criteria maar eens naar realistische normen en ga dan maar eens beginnen aan punt 1.
