Reactie: Hoi Michel,
Prachtig stuk. En waar... `iedereen maakt verhalen over zichzelf, bewust en onbewust (story telling). Dit doen we inderdaad omdat we een bepaald beeld van onszelf in stand willen houden. Op zich niets aan de hand als we er happier door worden en een ander er geen kwaad mee doen. Maar er zijn ook verhalen die minder positief zijn. Bijvoorbeeld de verhalen die we onszelf vertellen over de interactie met de omgeving (bijvoorbeeld wanneer we een conflict hebben, of wanneer we het allemaal niet meer zien zitten op het werk). Een heel interessant boek over dergelijke verhalen en hoe je die kunt re-editen, is van de hand van Timothy Wilson, met als titel \\\\\\\\\\\\\\\'Redirect\\\\\\\\\\\\\\\' (meer info: http://tinyurl.com/czvw2se).
groet, Caroline
Reactie: Leuk artikel en een goede tip om eerder over- dan underdressed te gaan. Vrouwen hebben het wel wat gemakkelijker denk ik, ze hebben meer keus en mogelijkheden om er verzorgd bij te lopen.
Vanochtend was hier ook nog wat over op de radio, dat vrouwen het nu met dit weer een stuk makkelijker hebben op het werk wat kleding betreft.
Reactie: Vreemd toch, want de waarde van een IQ test is niet denderend hoog. Beter is het te testen op talent en competenties.
Dat juist de grote bedrijven het doen doet vermoeden dat daar personeelzaken nog niet is omgezet in personeelmanagement.
Reactie: Uit het TNO-rapport \\\\\\\\\\\\\\\'\\\\\\\\\\\\\\\'Agressie op het werk\\\\\\\\\\\\\\\'\\\\\\\\\\\\\\\' van 18 juli jl. blijkt dat hoogopgeleide werknemers minder vaak worden bloot gesteld aan intimidatie door leidinggevenden dan middelbaar en laag opgeleid personeel.
De gevolgen van dit soort agressie voor de gezondheid en het functioneren zijn echter voor alle werknemers en organisaties desastreus (burnout klachten, slechtere algemene gezondheid, verminderde werktevredenheid, sterker personeelsverloop, verlaagde inzetbaarheid enzovoort).
In ons land is interne intimidatie door leidinggevenden zelfs een groter probleem dan in andere Europese landen. Alleen al daarom verdient dit extra aandacht en zou het TNO-rapport een vervolg moeten krijgen.
Reactie: Ik kan me goed vinden in voorgaande reactie. De kunst is om slimme mensen dit ook in te laten zien. Inzicht in de voorkeurgedragstijlen kan m.i. daar bij helpen. Binnen mijn werk, Defensie maken we bijv.gebruik van DiSC.
Reactie: Inderdaad kan op de werkvloer een nieuwe liefde ontstaan. Overal waar je contact kunt maken met nieuwe mensen kun je een nieuwe liefde ontmoeten. Werk is daarbij een hele goede plek omdat je daar mensen beter kunt leren kennen. Ons leven is vaak zo vluchtig en contact is vaak heel oppervlakkig, maar op het werk kom je elkaar vaker tegen en kun je in gesprek zonder de angst dat je meteen versierd wordt. Contact op basis van wederzijds respect en echt met de persoon in gesprek gaan is essentieel voor een nieuwe ontmoeting. Leuk artikel!
Reactie: Dat slimme mensen geen manager nodig hebben is onzin. Denk aan al die slimmeriken in de financiële sektor die onvoldoende gemanaged zijn en veel ellende veroorzaakten. Je moet managen niet zien als orders geven en blinde gehoorzaamheid verwachten. Het is nuttig om de aktiviteiten van slimme mensen te kanaliseren zonder ze in een keurslijf te dwingen (tip 2). Een goede manager kan de voorwaarden en omgeving scheppen om slimme mensen goed te laten funktioneren. Ook slimme mensen hebben zwakke punten zoals kommunikatie. Een beetje hulp is dan handig (tip 4). Goede managers zijn schaars en managers die slimmere mensen kunnen managen zijn nog iets schaarser. Tip 1 moet gebaseerd zijn op kompetent zijn en niet op doen alsof je kompetent bent. Daar prikken slimme mensen doorheen en dan zijn de rapen gaar.
Reactie: De beste oplossing is om ouderen, nadat ze heel hun leven hebben gewerkt, gratis een pilletje te geven, zodat ze snel kunnen inslapen. Voordeel, je weet dat je alleen maar op de wereld bent om te werken, je hoeft je niet meer te schamen dat je \\\\\\\\\\\\\\\'\\\\\\\\\\\\\\\'profiteert\\\\\\\\\\\\\\\'\\\\\\\\\\\\\\\' van de jongeren (uitspraak van Pechhold lijsttrekker van D 66) en de kosten gaan drastisch omlaag.
Wat een trots om mens te zijn in deze maatschappij.
En hoe zit het met de ouderen boven de 55 jaar, die nu al niet meer worden aangenomen, ook maar gelijk elimineren?
Ja dit is heel synisch bedoeld!
Reactie: Intrinsieke of extrinsieke motivatie verschilt van persoon tot persoon en is geen \\\\\\\\\\\\\\\'trend\\\\\\\\\\\\\\\' die dan weer de ene, dan de andere kant op gaat.
Des te meer reden om in organisatieveranderingen oog te hebben voor de individuele medewerker.
Dit soort generalisaties zijn te kort door de bocht in mijn optiek.
Reactie: De \\\\\\\\\\\\\\\'burning platform\\\\\\\\\\\\\\\' metafoor heeft ook te maken met de eigenaar van een probleem. Volgens Daryl Connor ligt de eigenaar van het probleem voor de hand wanneer het bedrijf zich op een brandend platform bevindt. Hij gebruikt dit beeld omdat het haarscherp aangeeft wanneer het oplossen van een probleem een reële noodzaak is. Een brandendplatformsituatie ontstaat wanneer het behouden van de status quo ontoelaatbaar duur wordt. Het hoofdkenmerk dat de in een brandendplatformsituatie genomen beslissing onderscheidt van alle andere beslissingen, is het niveau van vastberadenheid. Wanneer de organisatie zich op een brandend platform bevindt, is de beslissing om het probleem diepgaand op te lossen niet enkel een goed idee, maar vooral een bedrijfsnoodzaak. Identiek dezelfde metafoor werd onlangs nog gebruikt door de nieuwe CEO van Nokia, Stephen Elop om \\\\\\\\\\\\\\\'aan zijn troepen\\\\\\\\\\\\\\\' duidelijk te maken dat Nokia zich momenteel in een crisissituatie bevindt.
Andy Mochan die effectief van het Piper Alpha platform sprong had geen plan, hij stelde; \\\\\\\\\\\\\\\'\\\\\\\\\\\\\\\'Het was springen of levend verbranden\\\\\\\\\\\\\\\'\\\\\\\\\\\\\\\'. Hij sprong omdat hij geen andere keuze had. Opmerkelijk is dat diegenen die zich wel aan de (veiligheids)regels hielden allen die nacht zijn omgekomen ...
Angst is geen goede raadgever bij echte diepgaande veranderingen. Edwards W. Deming heeft dit prachtig verwoordt als een van de punten zijn viertien puntenprogramma: \\\\\\\\\\\\\\\'\\\\\\\\\\\\\\\'Drive Fear Out\\\\\\\\\\\\\\\'\\\\\\\\\\\\\\\'. Spijtig genoeg gaf hij geen handvatten daartoe. Mijn queeste naar het proces en vaardigheden om dit te bewerkstelligen, leidde mijn achtereenvolgens naar \\\\\\\\\\\\\\\'Creatieve Wisselwerking\\\\\\\\\\\\\\\' (Garant, 2001) en \\\\\\\\\\\\\\\'Cruciale Dialogen\\\\\\\\\\\\\\\' (verschijnt volgende maand bij Garant) .
Reactie: @Mirjam: als je in edit modus zit, zou je normaal gezien een handje moeten krijgen ipv een pijltje wanneer je over een bepaalde functie gaat.
Als je dan op de linkermuisknop drukt, dan kan je het hele kader van die functie \\\\\\\\\\\\\\\'\\\\\\\\\\\\\\\'oppakken\\\\\\\\\\\\\\\'\\\\\\\\\\\\\\\' en slepen naar boven of onder.
Laat dan los, het hoeft niet zo precies te zijn. Normaal gezien merkt LinkedIn dat je een functie hebt verplaatst en doet het de aanpassing.
Als je daarna je profiel \\\\\\\\\\\\\\\'\\\\\\\\\\\\\\\'refreshed\\\\\\\\\\\\\\\'\\\\\\\\\\\\\\\' wordt ook bovenaan de volgorde aangepast.
