Reactie: We hebben steeds meer de mond vol van maatschappelijk verantwoord ondernemen, meerwaardeneconomie, enz.
Uit vele van de reacties merk ik echter dat dit veelal holle woorden zijn. Van zodra een werknemer niet meer functioneert rest nog één uitweg: weg ermee. Zonder te (willen) zoeken naar wat je als werkgever zou kunnen doen en zonder de (misschien al) jarenlange goede inzet van de betrokkene te (willen) verdisconteren wodt snel geadviseerd om niet ''té'' betrokken te raken en de betrokkene achter te laten met zijn eigen problemen.
Het zakelijke en het persoonlijke wil men hier m.i. te erg scheiden. Sowieso dingen die niet te scheiden zijn. Als ik bijvoorbeeld ruzie heb met mijn vrouw zal dat hoe dan ook effect hebben op mijn functioneren, ook op het werk.
In mijn werkomgeving, een sogenaamd sociaal economie bedrijf, tracht ik mijn werknemers te benaderen als hele persoon, met alle goede en ''slechte'' punten. Ik zie hen niet enkel als werknemer, maar ook als vader, moeder, schuldenaar, huurder, ... en wij trachten zoveel mogelijk van die elementen mee te nemen in de omkadering van onze medewerkers. Dit vraagt een inspanning én een afstappen van louter economisch denken. Wij hechten even veel belang aan het sociale en het ecologische als aan het economische.
En met succes. Onze laatste tevredenheidsmeting bij ons personeel gaf een globaal resultaat van 92% teverdenheid.
En onze financiële situatie is ook gezond.
Reactie: Het argument dat je via e-mails geen emoties weer kan geven is niet steekhoudend. Eeuwen lang zijn emoties via briefwisseling weergegeven en zelfs wanneer je e-mail alleen maar ziet als een electronische briefwisseling is het heel goed mogelijk om zonder gebruik te maken van emoticons ironie te gebruiken.
Trouwens de vraag is of ironie en sarcasme wel zulke goede communicatievormen zijn. E-mail verkeer is tevens een prima training om goed en zorgvuldig te formuleren. Als e-coach werk ik uitsluitend via e-mail en blijk ik uitstekend over te kunnen brengen wat ik bedoel en train ik ook mijn client dit te doen.
Reactie: In principe hebben we allemaal genoeg beslissingsvrijheid.
We kunnen er ten alle tijden mee kappen of mee doorgaan.
Ze het overlaten van de beslissing aan de ander is een beslissing.
Al zal het anders bedoeld zijn hier. Als werknemer vond ik dat ik te weinig beslissingsbevoegdheid had en het was frustrerend dat er vaak niet meer beslissingsvrijheid werd toevertrouwd. Daarom nam ik mede door deze beperkte beslissingsbevoegdheid en de onduidelijkheid daar over de beslissing er een grote streep onder te zetten.
Reactie: Daar snijdt mevr. Steffens inderdaad een cultuurverschijnsel aan dat voor de meesten wel heel herkenbaar is denk ik.
Verandering komt pas als je inziet dat het noodzakelijk is.
De manager zou in dit geval toch persistent en overtuigend moeten uitdragen dat de gewenste verandering die hij wil een positieve uitwerking heeft op het team van teamleiders.
Niet dat dat makkelijk te realiseren is, sterker nog het zal naar verwachting een langdurig proces zijn. Misschien dat het zelfs offers vraagt en instroom van ''nieuw bloed'' noodzakelijk maakt om de neerwaardse spiraal te doorbreken.
Het zou ook kunnen helpen als je de ergste klagers, negatievelingen en roddelaars meer betrekt en meer verantwoordelijkheid toeschuift.
Het wordt voor hun dan steeds moeilijker om te klagen over hun eigen werk en beslissingen.
Maar inderdaad vinden de meesten niks lekkerder dan te klagen over hun werk en de beslissingen enz. van anderen.
Als je het met een korreltje zout neemt dan ontkracht je het ook vaak, soms kun je als manager gewoon net zo hard meeklagen en heb je plots een enorm draagvlak bij de mensen en zien ze je niet meer als een bedreiging.
Ik heb meermaals eens een klaaguurtje gehouden waarin iedereen werd uitgenodigd om desnoods bij een neutraal persoon hun gal te spuwen. Met de kritiek en punten heb ik vervolgens wat mee proberen te doen. Het serieus nemen van de problemen en kritiek van de klagers en daar waar mogelijk iets te doen met de feedback en oplossingen en alternatieven aandragen dwong het team tot meedenken.
Uiteindelijk werd de band van alle kanten hechter en groeide het respect voor elkaar.
Het is echter een gegeven dat bijna elke verandering als bedreigend wordt ervaren todat men ziet dat de verandering een positieve uitwerking heeft gehad.
Daarom is het veranderen van de bedrijfscultuur of de cultuur in een team of afdeling zeer moeilijk en zeer arbeidsintensief en soms onmogelijk zonder harde ingrepen en zelfs dan kan men zich de vraag stellen of de veranderde cultuur niet een nieuwe facade is en dat de klagers in het geniep toch hun oude cultuur behouden hebben maar zich niet meer als klager of roddelaars manifesteren omdat ze bang zijn voor de gevolgen.
Reactie: Ik begrijp dat de vraag in het artikel is of de manager teveel informatie uit zijn organisatie en/of netwerk krijgt.
Het lijkt mij een kwestie van je medewerkers laten weten welke informatie je wel en niet belangrijk vindt. Een manager die elke bon of punt op papier zelf wil controleren heeft een moeilijke taak. Werknemers die Exel sheet etc attachen om te laten zien dat ze erg hun best doen geeft ook een indicatie over de management stijl.
Probleem blijft inderdaad dat er erg veel informatie op je afkomt en het niet doenlijk is om een perfect ''filter'' op te zetten. Er zullen altijd irrelevante zaken in je mailbox blijven komen.
Mijn oplossing is meestal, scan de ''onderwerpen'' en lees hetgeen wat niet direct belangrijk is op een rustiger moment... En vooral laat je niet gek maken.
Reactie: Binnenkort verschijnt een boek van ons (collega en mij) Wij trainen al jarenlang managers in persoonlijke bekwaamheden en weten nu waarom dit gebeurt. Het heeft alles te maken met het niet kunnen werken vanuit autonomie: Ons boek heet: 'Doe wat je wilt, leer in 7 stappen jezelf kennen en in vrijheid omgaan met de ander' en wordt uitgegeven door Altamira Becht. Mocht je meer willen weten, mail me dan op anne-lies@phasecoaching.nl
Reactie: De vraag is natuurlijk hoe bruikbaar de uitkomsten van dit éénzijdige onderzoek zijn. Alleen de ''slachtoffers'' lijken immers aan het woord te zijn geweest.
Reactie: Voor onderwijsbegrippen een enorme overload van informatie temeer daar men op de meeste scholen slechts 1 personeelsfunctionaris heeft die wordt geacht op de juiste wijze uitvoering te kunnen geven aan alle wetten en wijzigingen die de laatste tijd op ons dak vallen.
Reactie: Een open communicatiecultuur is niet alleen de oplossing. Het is volgens mij net zo belangrijk om te achterhalen waarom teamleiders vasthouden aan de negatieve spiraal. Ook zij maken deel uit van de cultuur.Cultuur en gedragspatronen gaan samen. Het is soms erg plezierig om je (gedrag en functioneren) te kunnen verschuilen. Het biedt hoe gek het ook klint tegelijkertijd veiligheid. Open cultuur maakt gedrag/functioneren zichtbaar en dat is bedreigend. Want dan moet je daadwerkelijk iets veranderen, naar jezelf kijken, je eigen functioneren en daarmee komt tegelijkertijd angst naar boven.
Je kunt dit van je mensenverwachten maar hoe ga je daar als teamleider zelf mee om.
