Reactie: Is dit nu pas in Belgie doorgedrongen?
Volgens mij zijn deze genoemde zaken al sinds het ontstaan van de moderne economie (een van) de oorzaken van faillisementen.
Reactie: Helaas is het artikel maar al te waar. Voordat ik Faros startte ben ik werkzaam geweest bij diverse ondernemingen. Helaas heb ik daar 2 keer een faillisement meegemaakt om de hierboven genoemde regelingen. Bij de eerste is ook nog een verrijking van het management hier een onderdeel van geweest. Als we een opdracht binnen de Farosgroep accepteren kijken we ook heel kritisch naar het management. Wel moet ik concluderen dat de huidige generatie managers anders zijn dan die van de jaren 80, deze zijn beter opgeleid om een onderneming te runnen.
Reactie: Zeer herkenbaar, ik ben van mening dat tijdens fusies het onmogelijk is om alle facetten te overzien.
Helaas word mijn bureau te vaak te laat ingeschakeld en is onze eerste taak om de rust weder te laten keren.
Wanneer wij in een vroeg stadium worden betrokken bij de fusie kunnen wij zorgen voor de helicoptervieuw (die nog al eens ontbreekt).
Reactie: Dit zijn zeer herkenbare situaties voor mij.
Naar mijn idee ligt er een grote oorzaak in het ONTKENNEN van bepaalde delen van jezelf.
Dit veroorzaakt negatieve gevoelens als je gelijksoortige eigenschappen ontmoet bij iemand anders (op je werk of privé). De beruchte spiegel.
Je projecteert dan die eigenschap van jezelf op de ander, en beschuldigt hem of haar daarvan (inwendig of echt)
Er zijn verschillende cursussen te doen om inzicht hierin te krijgen.
Maar de wil moet aanwezig zijn om jezelf te willen zien zoals je bent en dit ook te accepteren.
Reactie: Wie gaat er nu uitgebreid onderzoek doen naar de bekende weg ?. Jammer van het geld. Ook jammer van managersonline. Zeker weinig echte nieuws deze week ?
Reactie: Veel, zoniet heel veel, inzichten in management komen mij voor als cirkelredeneringen of tautologïeën. Dit lijkt er mij bij uitstek eentje. We zouden het pas over een nieuw inzicht kunnen hebben als we zouden leren dat goed management leidt tot faillissement.
Reactie: Mijn reactie hierop is een vrij persoonlijke. Door diverse mensen binnen onze groep worden regelmatig exit gesprekken gehouden. Dit vloeit voort uit het feit daar wij binnen de Farosgroep een specialisme ontwikkelen op verandermanagement. Natuurlijk is theoretische kennis van wezenlijk belang, maar daar wij met mensen werken, putten we veelal ervaring uit de praktijk.
Ik had laatst een grote opdracht binnen de overheid, een afdeling terug brengen van 34 naar 22 medewerkers, een verandering inzetten, met het verzoek om dit binnen 4 maanden te realiseren.
Voordat ik de opdracht aanvaarde heb ik met het management team een bespreking gehad, mijn voorstel besproken en hierop een commitment gevraagd, welke door alle aanwezige moest worden onderschreven.
Een belangrijk onderdeel hiervan was, dat ik met alle medewerkers, welke weg gesaneerd werden, een exit gesprek zou voeren. Uitkomsten hiervan zouden door het management worden genomen. Ik heb in 2 maanden alle medewerkers gesproken, bestudeerd, geanalyseerd en beoordeeld. Daar het kantoor van Faros ver weg was van de werkplek, heb ik de 12 medewerkers in 2 dagen alle uitgenodigd op de kantore van Faros. Hier zijn we gaan wandelen, wat praten en tenslotte de vervelende mededeling gedaan. De uitkomsten van de gesprekken heb ik uitgewerkt, en daarna ben ik met het management dezelfde sessie begonnen, ook bij Faros, maar dan nog meer activiteiten. De uitkomst was dat ’s avonds na het eten er niet alleen 12 medewerkers van 1 afdeling de organisatie verlaten hadden maar ook 2 managers. Het draagvlak in de organisatie is met 100% toegenomen, de harmonie is vergroot. Dus mijn mening is altijd doen, maar de consequenties ook meteen uitvoeren.
Reactie: Sommige personen moeten gewoon wegblijven op de werkvloer en zich enkel en alleen met droge data analyse bezighouden en vanuit die richting verbeteringen aandragen. Het personeel in de loopgraven moet vrijelijk hun problematiek en sugesties kunnen aankaarten bij hun leidinggevende(n). Het management en de directie die hun organisatie fatsoenlijk wil runnen kan verbeteringen destileren door open te staan voor de input die de afdelingen leveren.
Op het moment dat deze communicatie verstoort of eenzijdig wordt lopen zaken fout.
Wie dus puur op data stuurt zal er uiteindelijk een puinhoop van maken net zo als diegene die puur op werkvloer feedback stuurt.
Het management dat open en eerlijk feedback onmogelijk maakt zet zichzelf in een ivoren toren en zal absoluut de verkeerde beslissingen gaan nemen. Lean but mean heeft bij mij een negatieve smaak, immers lean betekent vaak geen middel management of overbelaste sleutelposities. Middelmanagement heb je vaak nodig om informatie te filteren en sleutelposities om informatie uit te werken en veranderingen fatsoenlijk te implementeren. Wie teveel op zijn bordje krijgt werkt niet alles af of werkt veel zaken maar half af. Als de cultuur dan ook nog eens boodschappers van slecht nieuws afrekent is het einde meestal nabij. Dat is dan ''mean''.
Reactie: Ik bedank u iedereen voor de interessante reacties. Enkele springen in het oog, maar ik realiseer me dat ik sommige mensen tekort doe.
Reactie van mevrouw Geysendorpher
“Waarom moet Emile Ratelband die man naar beneden halen voor zijn eigen gelijk?”
Weet ik ook niet. Maar ik kan Emile wel begrijpen. De prof beweerde onzinnige dingen. En wellicht verdien je dan zo’n behandeling.
“Ik ben zo'n trainer die ook ''nee'' zegt als de opdrachtgever iets willen wat indruist tegen mijn principes en belangen.”
Prima! Tegenwoordig kan ik mij dat ook veroorloven. Helaas is niet iedereen in de positie om dergelijke opdrachten te weigeren. Vorig jaar verloor ik nog een potentieel grote opdracht toen bleek dat het management grote meningsverschillen had over het te voeren commerciële beleid. Ik adviseerde om pas te gaan trainen wanneer daarover helderheid was. Men wilde daarop niet wachten. Ik werd hartelijk bedankt voor mijn inzichten en ze gingen met een ander in zee. Dat deed pijn. Wat is trouwens belangrijker: de principes van de trainer of de principes van de klant?
“Wat is het toch dat er vele positieve reacties zijn op je stuk en je alleen reageert om het minder positieve?”
Ik ben over het algemeen terughoudend met het geven van reacties. Ik ben managersonline.nl dankbaar voor het feit dat ik zo’n prachtig podium krijg en dus alle gelegenheid heb om mijn ‘puntjes te scoren’. Daarna laat ik het aan de lezer over wat hij er mee wil doen. Ik vind het natuurlijk fijn dat mensen het met mee eens zijn. Wat moet ik daar dan nog aan toevoegen? De mensen die het niet met mee eens zijn leveren extra munitie aan het debat. Ze geven andere invalshoeken. Daardoor wordt het zo’n levendig geheel. En soms voel ik me geroepen daar wel op te reageren. Ik waardeer beide soorten reacties evenveel.
Reactie van de heer Max de Mooij sr
“Dat laatste geldt overigens ook voor veel cursisten die in een training dingen ‘ingetraind’ hebben gekregen. Het is immers belangrijk om niet alleen het kunstje te kennen, maar ook de principes waarop het is gebaseerd.”
Ik bedoel hier niet ‘kunstjes’ leren. Alhoewel die soms ook prima kunnen werken. Met intrainen bedoel ik verkopers leren gerichte vragen te stellen, geconcentreerd te luisteren en vervolgens daar weer op inspelen. Het zijn de basisvaardigheden die elke verkoper zou moeten beheersen. Helaas is de realiteit anders. In de winter trainde ik een groep ervaren rotten die al heel wat trainingsuurtjes achter de rug hadden. En toch beheersten ze niet de meest elementaire basistechnieken. Fout van de andere trainers? Welnee! Met al mijn goede bedoelingen en inspanningen kwam ik bij deze mensen ook geen stap verder.
Ik ben het helemaal met u eens: trainen gecombineerd met on the job coaching leveren betere resultaten. Maar er dient veel meer te gebeuren, zoals:
- Echte ondersteuning van het management
- Aanreiken van op maat gemaakte sales tools.
- Werken volgens een consequente methodiek.
- Mensen in dienst nemen die hierbij passen.
Dit is allemaal heel veel werk. Maar het loont zeer zeker.
Reactie heer Royens
“Mijn (praktische) ervaring is het dat met een goed persoonlijkheidsmodel het dominante gedrag van mensen na wat oefening gemakkelijk snel vast te stellen is, en daarmee een groot gedeelte van het gedrag van die persoon te voorspellen is. In trainingen toon ik vaker welke mensen hetzelfde gedrag hebben, door ze uit het publiek te pikken en voor de groep te zetten. Ondanks scepsis van veel mensen zijn ze bij het zien van mensen met gelijke persoonlijkheid vaak onder de indruk van de vele overeenkomsten tussen deze mensen.”
Ik zou zeggen: droom lekker verder! 1) U brengt mensen in een onnatuurlijke situatie. Daardoor zijn ze heel vatbaar voor beïnvloeding. 2) In groepen kun je alles aantonen. 3) In de échte wereld kom ik veel meer grijs- dan dominant gedrag tegen.
Ik geef u een voorbeeld bij punt twee. Op een dag werkte ik als freelancer voor een grote trainingsinstelling. Ik moest de mensen een persoonlijkheidstest afnemen en daarna de persoonlijkheidsstijlen behandelen. Ik gruwde er van. Het toeval wilde dat ik over twee zalen beschikte. En toen kwam er een duivelse gedachte in mij op. Ik verdeelde de groep in twee kleinere groepen. Tegen de ene groep zei ik: “Doe deze test heel serieus want het zegt veel over je persoonlijkheid!” En tegen de andere groep: “Neem het allemaal met een korreltje zout, want zo’n test heeft nauwelijks voorspellende waarde!” De beide groepen gingen nijver aan het werk. Vervolgens liet ik ze een cijfer toekennen aan de geldigheid van de test. U voelt het al aan: mijn beïnvloeding had zijn uitwerking niet gemist, de mensen reageerden precies zoals ik had verwacht. De serieuzen kenden een hoge geldigheidswaarde toen aan de uitslag van de test. De 'laat-maar-waaien-groep' oordeelde aanzienlijk negatiever over de geldigheid. Dit experimentje, hoewel op te kleine schaal, zegt iets over de mogelijke valkuilen van uw werkwijze. Probeer het zelf ook eens uit. Beweer eens precies het tegenovergestelde en kijk dan hoe de mensen reageren. Wellicht dat u dan uw inzichten wat moet bijstellen?
Uw recept is een herhaling van zetten en biedt geen nieuwe gezichtspunten. Wat moet ik me voorstellen bij een ‘sociaal / harmonieus / lucht type’?
“Altijd hoop ik op een goed beschouwend artikel over menselijk gedrag en verklarende modellen te stuiten. Jammer dat hier wederom een mooie kans gemist wordt.”
En wat doet u? U spreekt over uw ervaringen. U geeft geen concrete tegenargumenten. Op welke ‘harde’ feiten zijn uw denkbeelden gebaseerd? Kunt u uw beweringen met onderzoek staven? Of is het een soort religieus geloof in uw eigen gelijk?
Reactie: ''Opmerkelijk is ook dat gedelegeerde bestuurders die rijkelijk worden vergoed, hun invloed gebruiken om ervoor te zorgen dat ook andere medewerkers genereus worden beloond. Ze zijn immers begaan met hun reputatie en willen rechtvaardig overkomen bij hun personeel.''
Reactie: Een overbodig en nodeloos onderzoek (en dus ook een vorm van geldverkwisting) door een bureau dat middels arbeidsverschaffing zich ook in stand wenst te houden schijnbaar.
Natuurlijk heeft gegraai aan de top een funest effect op de rest van de werkpopulatie. Ikzelf ben werkzaam geweest als middenkaderfunctionaris bij een groot zorgconcern in nederland waarvan de hoofdbestuurder zich ook meende te moeten zelfverrijken met gemeenschapsgeld. Niet dat ik om deze reden ben vertrokken, maar ik heb persoonlijk gezien wat het met loyale medewerkers doet. Maar vergeet vooral ook niet het effect dat het heeft op de klanten. Uren heb ik moeten besteden aan discussies die het heeft opgeroepen aan medewerkers en klantzijde. En het meest lullige: Het is niet uit te leggen! En al helemaal niet wanneer er bezuinigd moet worden en de dienstverlening ondermaats is.
De sfeer binnen het bedrijf daalt tastbaar, de noodzakelijke samenhang valt uiteen, innovatieve ideeen vinden geen gehoor en gewenste veranderingsmethodieken sterven een eenzame dood omdat her en der weerstand optreedt binnen de organisatie.
De kracht van goede moddeling door bestuurders kan een organisatie vitaal houden. Maar als de topbestuurders zich inlaten met laakbaar gedrag is het effect naar lager in de organisatie mogelijk nog veel heftiger in negatieve zin.
Voor mij persoonlijk hoef ik dit alles niet bevestigd te zien door een onderzoek. Een kind zou het zelfs kunnen beamen.
Helaas worden in onze cultuur organisaties in heel veel gevallen geleid door grote omhooggevallen kinderen met narcistische trekken. Maar blijkbaar wil onze cultuur dit ook. Want tenslotte laten we het ook altijd maar weer gebeuren.
Reactie: Een exitgesprek dient m.i. niet alleen voor het bedrijf of organisatie daar informatie uit te halen om zelf te verbeteren.
Het gesprek kan ook gebruikt worden om een aanzet te geven de medewerker, in samenhang met nadere afspraken, op weg te helpen naar een beter passende omgeving. Daarmee accepteert het bedrijf de (mede)verantwoordelijkheid voor de (verdere) intrinsieke groei van de medewerker tot en met de exit.
