Reactie: Chaos, zo kun je het inderdaad noemen. De Spam eigenlijk niet , die wordt wel goed gefilterd maar het beheer achteraf.
Ik herken wanneer er wordt gezegd ; er wordt een mail gestuurd zet 8 mensen in cc en het probleem wordt opgelost. De realiteit is minder waar.
Reactie: Drie Marcel, Managersonline heeft altijd drie artikelen per dag. De derde valt niet zo op in de emailnieuwsbrief omdat die onder zo'n reclamebanner staat, maar ik weet nog heel goed dat deze site mij beloofde elke dag de top-3 van het laatste managementnieuws te sturen. En daar houden ze zich aan trouwens. Hear, hear. En verder: wat is er mis met een poll over de favoriete directieauto? Je kunt wel doen alsof alles over de inhoud gaat, maar dat is natuurlijk niet zo. Waarom wordt iemand manager of directeur? Omdat hij het zo goed voor heeft met de organisatie? Natuurlijk, maar ook voor zijn persoonlijk leven. Het geeft hem aanzien en respect. En een mooie auto helpt daarbij. Maar dan liever geen Audi A6, want daar rijden ze (kennelijk) allemaal al in. Spring liever uit de band met iets sportievers. Al eerder suggereerde ik de Jaguar XJR, een wolf in schaapskleren. Trekt elke Audi eruit.
Reactie: Elke dag kijk ik even in de email wat de twee onderwerpen van de dag zijn. Soms kijk ik op de site naar het aantal reacties bij een artikel, vaak een teken van een interessant of aansprekend artikel.
Het is veelzeggend en een beetje teleurstellend dat juist dit item veel reacties krijgt, los van een aantal anti-reacties. Tuurlijk, auto hoort er bij voor directie en management vanwege statuur, verlengde van het kantoor en imago van het bedrijf. Maar als elk artikel net zoveel reacties zou krijgen en met name van directieleden en managers, met net zo veel passie en inleveringsvermogen, dan zouden deze mensen wellicht wat minder ikke-ikke-ikke overkomen.
Reactie: Wat zou helpen is een combinatie van uitbreiding van de bestuurdersaansprakelijkheid bij faillissement met een breder extern toezicht (dit kan publiek, door de overheid maar ook privaat door bijvoorbeeld de bank). Op dit moment zijn bestuurders (en onder voorwaarden commissarissen) alleen dan aansprakelijk te stellen wanneer er (naast mismanagement) niet is voldaan aan de jaarrekeningplicht. Een goed idee zou zijn nog eens te kijken naar de wet bestuurdersaansprakelijkheid en in ieder geval de jaarrekeningplicht als voorwaarde laten vervallen. Daarnaast moeten banken ook iets beter omgaan met hun verantwoordelijkheid als kredietverstrekker, niet op een laat moment de stekker eruit maar in een eerder stadium gaan praten en kijken of er bijvoorbeeld iets te doen valt met factoring.
Reactie: Bij ons is het zo dat de veranderingen komen zonder een planning. Er is wel een stuurgroep vanuit de medewerkers die toezicht op het process houdt en die advis aan de directie geeft. Maar je hoort nooit iets over de kleine veranderingen tot die dag dat ze al gebeurdt zijn. Dan pas ga je vragen hoe en wat. En dan krijg je te hore: ja, dat hoort bij een veranderingsproces en wel na een fusie.
Communicatie is niet alleen het doorgeven. Het is ook bespreken, analyseren en informatie uitwisselen.
Ik zou meer over dit onderwerp willen lezen en gedachten hierover uitwisselen.
Wat kost een auto? Wat doe je in/ met die auto?
Wat is er mis met een Toyota Yaris of een VW polo? Kunnen directeuren tegenwoordig wel goed rekenen? A6 goed, bureaustoel voor Piet niet? Het is druk op de afdeling, geen budget voor een goede werknemer?
Merendeel gebruikt de auto om te rijden van huis naar werk en terug. Niet eens veel ontvangen klanten in de ''dienstauto'' of vergaderen/ vertoeven de grootste dagdelen in de auto.
Reactie: Wanneer je dit artikel leest lijkt het alsof het management niet meer naar de cijfertjes moet kijken. Echter dat moeten ze zeker blijven doen, ze moeten alleen meer moeite doen om de betekenis te achterhalen voordat ze handelen.
Reactie: Zowel grote als kleine bedrijven maken vaak grove fouten/ misrekeningen bij een fusie of een overname:
-Er wordt onvoldoende rekening gehouden met de goodwill die aan de oude eigenaars kleeft, ook al blijven die aan, na overname haken klanten vervolgens vaak toch af;
-Er worden onvoldoende en halfslachtige pogingen gedaan om het bedrijf te integreren binnen de nieuwe organisatie;
-Medewerkers worden niet eerlijk voorgelicht over (onvermijdelijke) veranderingen;
-Er wordt onvoldoende/geen onderzoek gedaan naar synergie tussen de manier van werken van bedrijven;
-Wanneer een groot gedeelte van de medewerkers alleen maar bij een organisatie werkt vanwege het uitzicht ooit partner te kunnen worden zullen deze de organisatie gaan verlaten wanneer er een overname is, dit kan tot een essentiele ''brain drain'' leiden;
-Wanneer een gedeelte van het personeel oorspronkelijk van fusiepartner/overnemende partij afkomstig is zullen deze personen ook het bedrijf gaan verlaten.
Zo kan ik nog een tijd doorgaan, kortom: bezint eer gij begint!
Reactie: Ik ben het helemaal met de heren De Goede en Dirks eens! Als manager van een in-house Callcenter heb ik een man aangenomen (bijna een jaar geleden) van 69 jaar. Hij was zodanig ervaren op de pc, dat hij zelfs mij nog diverse snufjes heeft geleerd! en ik ben 32 jaar!! Hij straalt rust uit wanneer hij contact heeft met onze klanten en door zijn ietwat hoorbaar oudere stem, automatisch ook vertrouwen. Hij maakt relatief veel afspraken. Hij is inderdaad (heel) wat langzamer dan zijn jongere collega's, maar hij verbruikt niet veel adressen. Ik ben heel tevreden en heb hem al gevraagd of er niet wat vrienden van hem zijn gemotiveerd om bij ons te komen werken...
Reactie: Dan vind ik de invoering van het afspiegelingsbeginsel nog idioter. Mensen met ervaring en loyaliteit aan het bedrijf/de instelling vertrekken nu richting WW en bijstand, terwijl de werkgevers ze hard nodig hebben.
Reactie: Ik werk op consultancy basis bij MKB bedrijven in de metalelectro. Ik houd mij bezig met verandermanagement en coaching.
Wat, binnen mijn praktijk ervaringen, extreem opvalt is dat in de bedrijven die het financieel slecht gaat dit maar al te vaak te maken heeft met de manier van managen van de directeur eigenaar. Heel vaak zijn het familie bedrijven met als gevolg dat de directie bij zichzelf verantwoording af mag leggen.
De accountant, bank en commissarissen zijn vaak mede schuldig aan de aanstane situatie door namelijk onvoldoende kritisch de situatie te beoordelen en te bespreken met de directeur eigenaar. Het waarom kan en wil ik niet invullen. Vervolgens zie je dat de directie het personeel verwijt dat het onvoldoende inzet, motivatie, daadkracht en meer van deze termen, toont. Wat wederom zijn terugslag heeft op genoemde termen. Kortom de cirkel is rond om door te gaan totdat het bedrijf niet meer te redden is.
Mijn mening hierover is dan ook: Het bedrijf is dan en alleen dan, maar te redden als de directie werkelijk bereid is of kan zijn om de werkelijkheid onder ogen te zien. Dus eerst naar zichzelf kijken en dan met de stakeholders een duidelijke veranderde koers gaan varen.
Met vriendelijke groet,
Gerrit Michels.
