Reactie: Als net gestarte ondernemer met een bedrijf waarin ik mensen begeleid naar zelfredzaamheid / zelfwerkzaamheid is dit artikel als het bekende geschenk.
Dat niet luisteren doodzonde nr. 8 is kan ik volledig onderschrijven. De valkuil van een adviseur is zijn anthousiasme voor het product waar hij/zij in geloofd en de drang om het over te dragen. Ter vergelijking levert dat vaak het beeld van het verkeerde , of te zware, medicijn op waarbij de bijwerkingen groter zijn dan de kwaal.
Reactie: Interessant verhaal. Ik denk dat werknemers heel goed hebben begrepen dat de loyaliteit van werkgevers een correlatie heeft met aandeelhouderswaarde. Naarmate de invloed van de aandeelhouder groter is, is de kans op koude sanering groter. Ook de CEO wil verder en graag met een hogere bonus het jaar afsluiten en zal eerder het oor laten hangen naar zijn eigenbelang en het aandeelhoudersbelang dan het werknemersbelang. Ik denk dat deze financiele inslag van bedrijven onder het buzzword employability door werknemers feilloos wordt aangevoeld. Ik vraag me af of dit onderzoek er iets aan gaat veranderen....
Reactie: Ik denk dat loyaliteit niet een losstaand begrip is. De tijd dat iemand met een stralende blik in zijn ogen na 25 jaar een horloge en een maandsalaris extra mocht ontvangen is reeds ver voorbij. Als een werkgever daadwerkelijk loyaliteit wil creeren zal hij in open omgang met zijn mensen dat gewoon kunnen vragen. Als de werkgever een veilige omgeving creeert waarin mensen creatief kunnen zijn en innoveren zonder daarin bekneld te raken in promotiekansen danwel bedreigingen is loyaliteit gewaarborgd. Het opsluiten van creativiteit en innovatie in laboratorium jasomgeving zal de werknemers in het algemeen greedy en disloyal maken. Dit geheel in overeenstemming met het gedrag van de managers die erboven staan en die creativiteit en innovatie drang afstraffen omdat de manager zelf dat niet meer straalt.
Loyaliteit kan mits waarden als integriteit en open interactie binnen de organisatie en met de omgeving daarbuiten actief gestimuleerd wordt.
Hans Pronk creatief/business developer met hart
Reactie: Beste Aart,
Leuke blog, ik raak steeds meer benieuwd naar Bob Ross. Wat mij interesseert, is of je, na dit ene schilderij, nog meer bent gaan schilderen en experimenteren? Al was het alleen al een andere kwast en twee kleuren door elkaar.
En kun je de happy little accidents nu ook op andere terreinen zien?
Hartelijke groet,
Reactie: Opleiden doe je niet om ''werknemers tevreden te houden'', maar om hun vereiste competenties op peil te brengen en/of te houden. Dat zij al doende zichzelf ontwikkelen is prima en houdt enige balans in de werkverhoudingen. Geeft werknemers enigszins gelijkwaardige kansen op de arbeidsmarkt o.a.. Gelet op de geringere loyaliteit van werkgevers naar werknemers, is ook hierin een nieuwe balans noodzakelijk. Juist het kortzichtige gebrek aan beleid heeft in de hand gewerkt dat we in Nederland nu teveel mensen boven de 45 aan de kant hebben staan!
Uw stelling is voor mij wel duidelijk, maar zoals ik al schreef: ik proef teveel te goede intentie van beide partijen.
Een kort antwoord op uw vragen:
- Het was geen interpretatie, maar daadwerkelijk pesten. Roddelen, vals beschuldigen, uitlachen over mijn privé-leven, fouten in mijn schoenen schuiven terwijl ik het bewijs in handen had dat ik het niet gedaan kon hebben, schreeuwen, dreigen, vernederende opmerkingen waar klanten en collega's bijstonden, werk onmogelijk maken, mijn werk laten controleren door iemand die veel lager was gekwalificeerd. Dit zijn enkele voorbeelden die ik zelf heb ervaren. Deze beide chefs hebben naar anderen toe nog meer geprobeerd: iemand proberen via de rechter weg te krijgen, liegen, lichamelijk te zwaar werk laten doen, collega's tegen elkaar uitspelen.
- Beide leidinggevenden hebben aangegeven, dat het inderdaad ging om respectievelijk werkervaring en te hoog opgeleid (was zijn mening). Dit was ook geen geheim voor hun.
- Ik heb het bespreekbaar willen maken, maar.... ik verwijs opnieuw naar de definitie van mobbing: je ertegen verweren is bij mobbing niet mogelijk. Dat verhevigt de pesterijen.
- Er is door beide leidinggevenden niet gesproken over gemaakte fouten of harder moeten werken. Dat laatste was ook niet relevant. Alle gemaakte fouten, ook die gemaakt waren op de dagen dat ik afwezig was of door de chef zelf, werden op mijn bordje gelegd. Wat ook gebeurde, dat er tegenstrijdige berichten werden gegeven: het ene moment moest ik elke handeling laten controleren, als ik dat dan deed, dan kreeg ik op mijn donder (ik kan er geen betere benaming voor geven) dat ik het niet zelfstandig deed en zo ging het om en om.
- Waarom ik reageerde zoals ik reageerde? ..... Omdat ik me in de verste verte niet kon voorstellen, dat mensen het nodig hebben of plezier beleven aan het pesten van anderen. Omdat ik niet de slechte intentie heb, dat ik zulk gedrag normaal vind of zie als het resultaat van een arbeidsconflict.
Mocht u nog een tip willen: met name in Zweden, Duitsland en België is veel onderzoek gedaan. Via Internet is veel informatie voorhanden, o.a. onderzoeksrapporten. Ook in de Engelstalige literatuur is veel te vinden over wat het verschil is tussen een (arbeids-) conflict, waar je inderdaad beide partijen als verantwoordelijke kunt zien, en mobbing, waar je slachtoffer van kunt zijn zonder jezelf als zodanig te zien.
Als gevraagd hierbij een korte toelichting op mijn bovenstaande betoog naar aanleiding van uw reactie en uw (helaas) slechte ervaringen.
Elk gedrag kan worden veranderd! Er zijn wel kenmerken/eigenschappen die niet te veranderen zijn. Iemand aanvallen op kenmerken/eigenschappen is laf en toont de zwakte van de aanvaller. (En niemand hoeft zich te verontschuldigen voor kenmerken/eigenschappen waarop hij/zij geen invloed heeft.)
Een aantal retorische vragen aan u:
- Werd u werkelijk gepest of is het mogelijk dat u gebeurtenissen verkeerd INTERPRETEERDE?
- Hebben de desbetreffende leidinggevenden u gezegd/bevestigd dat zij u pestten vanwege uw hogere opleiding en grotere werkervaring, of DACHT (houding) u dat zij dit daarom deden?
- Hoe hebt u gereageerd (gedrag)? Hebt u dit direct bij de betreffende persoon aangekaart en besproken? Hebt u, toen u het opnieuw ervoer weer besproken en ten slotte aangegeven dat u dit niet tolereert? Of hebt u aangenomen dat het niet bespreekbaar was en willen wachten tot het over zou gaan?
- Heeft de betreffende leidinggevende u gezegd dat hij/zij het deed omdat u niet hard genoeg werkte of fouten maakte? (En dat hij/zij zou stoppen als u dit zou verhelpen?)
- Waarom hebt u gereageerd zoals u reageerde? (Mensen doen altijd iets om iets te winnen (bijv. erkenning) of een verlies te voorkomen (bijv. baan verliezen).)
Ik ben ervan overtuigd dat succes maar voor 1% wordt bepaald door WAT ER GEBEURT en voor 99% door HOE DAAROP GEREAGEERD wordt. U bent geen slachtoffer tenzij u uzelf in die rol plaatst!!!
Als er met de manager (en misschien uiteindelijk diens leidinggevenden) niet tot een oplossing kon worden gekomen dan hebt u er goed aangedaan als u bent vertrokken. Een goede relatie vergt inzet van twee kanten; vecht niet als je toch niet kunt winnen...
Ik hoop van harte dat mijn stelling u nu wat duidelijker is.
Edwin Hoek
LMI - Leadership Management The Netherlands
Reactie: dat vind ik heel erg want ik heb ook zo iets mee gemaakt, ik heb gesolliciterd bij in verzorgenhuis en ik had een hele goede cv en werk ervaring maar ik had helemaal niks gehoord van mijn sollicitatie en ook geen sollicitatie gespreek of zo, en dat komt omdat ik marokkans ben want ik heb een kenins van me die hebt ook daar gesolliciteerd en ze wordt opgenomen(nederlands meisje)dus ik werd gediscriminireerd omdat ik allechtonde ben.
Reactie: De wereld begint zichzelf kwijt te raken en mensen menen bij alles wat ze doen het wiel opnieuw uit te moeten vinden? Iedereen wil belangrijker zijn dan zijn buurman/voorganger/vriend/vriendin! Wanneer is het nou eens goed? Kijk om u heen.... Anno 2006.... WE ZIJN ER!! De evolutie zit op zijn top en een moment van bezinning zou goed zijn. Waar zijn we mee bezig en hoe lang gaat dat nog goed voordat het Oosten ons voorbijstreeft of de natuur in een coma raakt? Gooi al die zogenaamde termen eens overboord... we zijn allemaal mensen en we poepen en piesen op dezelfde pot!
Reactie: Managersjargon is de meest abstracte vorm om iets duidelijk maken. De trend is tegenwoordig om alles maar zo positief mogelijk te brengen. We mogen vooral de werknemers medewerkers niet het gevoel geven dat wij hen niet waarderen. Als we bijvoorbeeld feedback geven, vertellen we dan ook wat ze beter kunnen doen. Concreet vertellen wat ze fout doen is uit den boze! Misschien kwets je ze wel….
En je moet vooral niet als leidinggevend persoon overkomen. Mensen houden er niet van als iemand de leiding heeft. Je kan beter coachen, managen, sturen, aangeven, meedenken of delegeren. Natuurlijk zijn dit 6 facetten die ingezet dienen te worden in een leidinggevende functie. Maar door het managementjargon worden alle facetten door elkaar gebruikt wat overlapping en verwarring veroorzaakt. Hierdoor creëer je barrières om zaken voor alle lagen in de organisatie ‘transparant’ te maken.
Reactie: Het is niet alleen een kwestie van motivatie van de werknemers; het gebruik van modewoorden zonder heldere betekenis leidt helaas ook tot wazige standpunten, en dito discussies. Als we met ons allen alvast begonnen met het buitengooien van alle ''Nederengelse'' woorden?
Reactie: Twee reacties:
1. Ten aanzien van de reactie van de heer Postma, blijft het feit bestaan dat er een probleem bestaat. Een ZZP'er beslist over allerlei zaken zelf, o.a. investeringen. In organisaties waar gewerkt wordt in loondienst functioneert dit nu eenmaal anders, niet degene op de werkvloer bepaalt, maar de budgethouders bepalen.
Natuurlijk, het zou ideaal zijn als iedere werker zelf bepaalt, maar niet iedere werker is geëquipeerd om allerlei niet-core-business-taken uit te voeren. Daarom krijg je een systeem van taakafsplitsing. Natuurlijk bestaat er een spanningsveld tussen hoeveel geld er naar ondersteuning en management enerzijds gaat en anderzijds naar de plek waar het feitelijke geld verdient wordt. Vuistregel moet daarbij zijn dat de toegevoegde waarde door afsplitsing van taken van de core-business meer geld voor de core-business moet genereren. Anders had je het beter kunnen laten.
2. Op zich goede werknemers vertrekken binnen twee jaar. Als HRM-adviseur heb ik vaak bij sollicitatiegesprekken gezeten waarbij een manager aan een adspirant-werknemer suggereerde dat naast dat er hard gewerkt moest worden ook bepaalde secundaire arbeidsvoorwaarden waren die zeer aantrekkelijk waren. Deze secundaire arbeidsvoorwaarden waren veelal in de sfeer van opleidingskansen. Op papier (binnen de CAO) waren deze ook zeer goed uitgewerkt, maar in de praktijk moest dezelfde manager de ondersteuning/accoordering geven om één en ander soepel te laten geschieden. Maar al te veel gebeurde het dat werknemers in het administratieve moeras ten onder gingen terwijl vanuit de HRM-poot de desbetreffende managers er meermalen op aangesproken werden. Het betrof veelal het vrijroosteren om de opleiding naar behoren te kunnen doen, het tijd voor tijd-principe hanteren etcetera.
Maar ook heel belangrijk, als HRM-adviseur in mijn rol van coördinator opleidingen, kreeg ik altijd de orginele certificaten/diploma's in handen (direct van het opleidingsinstituut of via de werknemer, die ik in kopie opnam in het P-dossier van de werknemer), vervolgens gaf ik de betreffende manager een signaal dat de werknemer een bepaalde opleiding met goed gevolg had voltooid met de vraag of er aandacht aan besteed kon worden. Omdat bij managers orginele diploma's verdwenen in de stapel, heb ik sindsdien altijd direct de werknemer het diploma zelf ter hand gesteld met een begeleidende brief waarin ik mijn waardering uitsprak en deze ook in kopie in het P-dossier opnam. Ik benadrukte altijd de werknemers dat zij te allen tijde inzage in hun P-dossier konden hebben, dat zij er goed aandeden om een eigen P-dossier op te bouwen, waarmee zij hun voordeel deden.
Er was tussen managers die hun zaken goed op orde hadden (Functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken op tijd, opstellen Persoonlijke Ontwikkelingsplannen, ruimte bieden voor opleidingen, viering van successen, waardering voor resultaten, en goed ziekte-verzuim en reïntegratiebeleid, tijdige vervanging bedrijfsmiddelen), en degenen die dat minder hadden een duidelijk verschil in de diverse teams te merken qua motivatie. Probleem voor de managers was weer dat degenen die zich hard maakten voor hun personeel niet altijd voldoende gesteund werden door directeuren en die weer door het bestuur. Ik heb verschillende managers/directeuren bij reorganisaties zien vertrekken terwijl in mijn optiek zij hart voor werknemers en organisatie hadden, duidelijk naar beide kanten waren. Anderen die bleven zitten omdat zij het diplomatiek aanpakten naar boven maar niet de juiste balans hadden naar werknemers.
Cruciaal is dus dat de meetinstrumenten waarlangs de prestaties van directies en management en werknemer gelegd wordt, niet altijd goed bruikbaar zijn. En een manco in de criteria van de beoordelingen uit zich onherroepelijk in onvrede op de werkvloer.
Zorg dus voor goede meetinstrumenten, maak smart-afspraken en bepaal van te voren welke criteria ook meetellen voor een prestatie en hoe zwaar de diverse onderdelen meetellen, of gooi deze zaken overboord en geef de regie aan de werkvloer terug met budgetbevoegdheid en bepaal slechts de geleverde prestaties op basis van succesvolheid van het onderdeel van de onderneming in termen van winst (moet ook gedefinieerd worden!) en zorg dat de werknemers een gedeelte van hun loon in de vorm van prestatiebeloning krijgen, bepaal de verdeelsleutel op basis van criteria, of maak iedere werknemer in meerdere mate tot zelfstandig ondernemer binnen de gemeenschap (Lees hiervoor B.F.Skinner: Walden Two)., waarmee we dus uitkomen op de organisatie die bestaat uit ZZP'ers, waarbij zwaar het ZZP-schap bewaakt wordt (bekijk ook hiervoor het systeem van de keramiek-industrie in Italië, die toch weer naar een grote organisatie groeit hier en daar).
Reactie: Men kan ook weerbaarder worden door kennis te nemen van bijvoorbeeld:
Managementtaal: verhullen, versluieren en overdrijven op:
http://www.intermediair.nl/artikel.jsp?id=57682
