Reactie: Het valt me op dat er met geen woord aandacht wordt besteed aan het aspect situationeel leidinggeven en de cultuur van de organisatie in dezen.
Dacht je bv nu echt dat als je een team zeer hoog opgeleide ondernemende consultants onder je hoede hebt, je op deze manier om tafel gaat... Dacht het niet. Het gaat in dat geval meer om coachen en het praten over persoonlijke en zakelijke ontwikkeling, gekoppeld aan te behalen (bedrijfs) RESULTATEN, in tegenstelling tot formuleren van gedetailleerde activiteiten. Activiteiten leg je misschien vast bij beginnend consultants, maar over het algemeen moet je je als leidinggevende zo min mogelijk bezig houden met hoe tot een bepaald resultaat moet worden gekomen, maak alleen afspraken over het resultaat, per wanneer dat gehaald moet worden en, zonodig, wat ervoor nodig is (trianing, hulp van collega, tool, etc) om hem/haar te ondersteunen.
Maar zelfs als je dat doet is, zoals dhr Segers als opmerkte, de wereld waarin we leven te dynamisch om dat eens in bv het halfjaar, zoals vaak gebruikelijk is, dit formeel op deze wijze te doen.
Daarom zijn formele halfjaarlijkse functionerings- en beoordelingsgespreken veel beter te benutten als samenvatting van de informele gesprekken en daarbij de attitude, de vaardigheden, efficiëntie, effectiviteit, ervaring, ambitie en mogelijkheden van de consultant door te nemen en wat daarover besproken is vast te leggen.
Ach, natuurlijk ben ik hierin niet volledig, en dat is ook niet mijn bedoeling. Maar hoop hiermee wel voeding te geven om de benadering van functioneringsgesprekken te nuanceren naar de omgeving waarin je werkt.
Want indien je werkt in een administratieve procedurefabriek met een directieve cultuur, ja dan werkt het natuurlijk anders dan in een innovatieve ondernemingsgezinde leerfabriek met een ondesteunende cultuur. Toch?
Reactie: Balans en talentenbundeling tussen feminiene en masculiene kwaliteiten (let op, bewust niet mannen en vrouwen) is waar we naar moeten streven!! In mijn optiek is het inderdaad zo dat, wat de heer De Wit ook constateert, we nu 2000 jaar een patriarchale omgeving hebben waarin het mannelijke dus de boventoon voert, omdat die meer waarde wordt toegedicht (overigens, op onbewust niveau ook door vrouwen). Overigens wat het voor het mannelijke helemaal niet fijn toen daarvoor het matriarchale systeem actief was, daarom hebben zij het patriarchaat bevochten en afgedwongen. En logisch toch, dat het mannelijke zich afzet tegen het vrouwelijke in dat geval. Er is een onbewuste angst om de verworven rechten van het patriarchale systeem te verliezen. Daar zou ik ook bang voor zijn als ik het mannelijke was, want we kunnen namelijk niet zonder de balans tussen feminien en masculien. Willen wij wel vrouwen aan de top? Is het niet zo dat we gewoon goede en capabele leiders willen hebben? En kunnen dat niet zowel mannen als vrouwen zijn? OK, en wat zijn dan de capaciteiten waar zo'n leider van de 21e eeuw aan moet voldoen? Ik stel voor om de vrouwelijke kant van onze mannen EN vrouwen eerst te ontwikkelen, zodat het onbewuste collectieve langzaamaan verandert en het vrouwelijke stuk in ons allen meer waardering krijgt. Daarna zal het in balans brengen van deze twee een makkie zijn. Hoelang dat gaat duren? It's up to us! Hoe eerder we starten, hoe eerder we het bereiken.
Hartelijke groet, Marjolein Hins
Reactie: Anders gezegd, is koffie een qualifier of een order-winner? Met andere woorden, werkt het stimulerend als het goed is, of werkt het juist remmend als het slecht is?
Reactie: Als eigenaar en bedrijfsleider van een groot horecabedrijf klinkt dit toch wel enigzins bekend in de oren. Wij hebben geen 9 tot 5 mentaliteit. Ons bedrijf is immers meer open dan gesloten. Dit heeft echter wel tot gevolg dat ik niet 7 dagen in de week 16 a 17 uur per dag aanwezig kan zijn. (overigens ook niet wil) Ook persoonlijk maken ik wel eens mee dat er zaken gebeuren binnen werktijd en bij mijn afwezigheid die absoluut niet door de beugel kunnen. Gelukkig komt dit uiteindelijk ook altijd bij mij terecht. Confronteren is dan stap 1. Overigens komt ongeoorloofd gedrag van werknemers bijna altijd voort uit enige ontevredenheid over de gang van zaken binnen een bedrijf. Door daar serieus op in te gaan, verbeteringen aan te geven en duidelijke doelstellingen te zetten geeft dit de werknemer vaak weer een extra steuntje in de rug en heeft men weer zin om te werken voor zijn of haar geld. Wel wil ik een opmerking maken naar mevrouw Prinssen, er zijn inderdaad grenzen aan wat werknemers in de baas zijn tijd mogen doen. Volgens mij is deze grens namelijk WERKEN! Daar word iedereen immers voor betaald? Niks te doen? Is het rustig? Geen reden om dan maar lekker wat voor jezelf te gaan doen! Er is immers altijd wel wat te doen! Dit geldt overigens niet alleen voor een horecabedrijf, dit geldt volgens mij voor alle bedrijfstakken. Ik verbaas mij toch altijd wel over de vrijheden die mensen in loondienst zichzelf denken toe te kennen in de baas zijn tijd en dus van de baas zijn of haar geld. Echter vind ik de bovengestelde vraag wel erg extreem, onder werktijd naar de kapper en koffie of thee mee naar huis nemen? Ik geloof dat dit niet eens in mijn medewerkers op zou komen. Structureel is er dus iets verschrikkelijk mis. Het zal niet meevallen al deze slechte gewoontes af te leren. Tip; neem zelf eens hun salaris mee naar huis, en zeg dan ook; ''ach ja, had geen geld meer dus heb dat van jou maar even meegenomen.'' Als ze het dan nog niet begrijpen kan ik maar één ding zeggen. Afscheid nemen..
Reactie: Een heel flauw afkooksel van de theorieën van de grote M. Porter. Niets nieuws. Onwaardig voor deze website. Is dit een teken van een gebrek aan inspiratie? Even 5oo paginas samendrukken in 3 paragrafen, en dan doen alsof we een ontdekking in strategie hebben gedaan? Graag originele stellingen: daarmee kan je inderdaad uniek zijn.
Reactie: Er valt nog wel wat aan dit onderzoek toe te voegen.
Kijk vooral in de spits maar eens om je heen. Je ziet dan haantjesgedrag op de linker rijstrook en bij in en uitvoegen. En al die bestelbusjes die op de linkerrijstrook op korte afstand achter elkaar aanjagen. Het bumperkleven en opduwen als je na een inhaalmanouvre er ruim voorbij rijdt.
En kijk dan eens opzij wie er achter het stuur zit. Wedden dat het relatief veel mannen zijn die in een auto van de zaak rijden?
Let ook eens op de krantenfoto's van ongelukken waarbij meerdere auto's zijn betrokken. Je zult zien dat het relatief veel bedrijfsauto's zijn.
Het lijkt wel of de man voor het ontvangen van een bedrijfsauto zijn verstand moet inleveren.
Uiteindelijk is het allemaal terug te voeren op het houden van afstand en niet (te) hard te rijden. Voor hard rijden heb je een langere remweg nodig en heeft de weg dus minder capaciteit. Elke file en elk ongeluk kost de ondernemer of het bedrijf veel geld. Los van de ergernis die dit met zich meebrengt.
Verantwoordelijkheid nemen voor jezelf en het bedrijf bestaat volgens mij uit defensief rijden en galant zijn in het verkeer.
Zijn dit ook niet de basisprincipes voor het runnen van een bedrijf en klantvriendelijkheid?
Reactie: Het is wel zo dat motivatie van binnen komt en gekoppeld is aan spirituele intelligentie (SQ). Vrouwen zijn snel aan het groein in de professionele leven door onder andere hoger SQ dan mannen. Het ligt in de menselijke aard van vrouwen om meer motiverend te zijn. Dit betekent niet dat ze minder ambitieus moeten zijn. Nog een decennium en dan zullen vrouwen overal op de top zijn.
Reactie: Jammer dat accountemps niet gevraagd heeft, hoe deze managers zelf waren toen ze begonnen. Of de vraag hebben gesteld, hoe goed men de markt zelf kent. Of hoe geïnteresseerd men is in anderen.
Het is natuurlijk altijd interessant om dit soort onderzoekjes te doen, maar gezien het aantal factoren dat van invloed is op de uitkomsten, zijn ze bijna zinloos. Want je aanpassen aan de bedrijfscultuur doe je niet binnen drie maanden. En pro-actief zijn wordt niet gewaardeerd door elke collega. Kennis van de markt is een wat vreemde eis, als die niet meegenomen wordt in de selectieprocedure. Schijnbaar hebben die finance managers niet veel interne invloed, want zo'n belangrijk onderwerp krijgen ze niet in het selectieproces opgenomen.
Conclusie, wat moet ik met de uitkomsten van zo'n onderzoek? Behalve nog meer duidelijkheid krijgen over het van verwachtingen overlopende wereldbeeld van managers.
Reactie: Onderliggende vragen:
Heeft elke bedrijfsleiding zicht op de heersende bedrijfscultuur?
Is men bij het aannemen van sollicitanten eerlijk over die cultuur?
Wordt gepeild naar de pro-activiteit van sollicitanten bij de sollicitatiegesprekken? Is het daarbij duidelijk wat pro-activiteit betekent voor sollicitant en bedrijf?
Misschien is het interessant om vanuit het bedrijf te definiëren wat proactivteit betekent, hoe deze value toegevoegde waarde kan leveren aan het bedrijf, en hoe een bedrijf pro-activiteit beloont/reactiviteit afstraft, en in welke situaties.
Deze value kan zowel aan bod komen tijdens de aanwerving, en tijdens functioneringsgesprekken als parameter voor prestatiemeting.
Op die manier kunnen de starter en het aanwervende bedrijf elkaars verwachtingen beter beheren en is er minder aanleiding voor frustraties.
Reactie: Goed verhaal! Eigenlijk zou elke leidinggevende af en toe iemand als Aart Pijl over de vloer moeten hebben om hem/haar opnieuw het belang van hun voorbeeldfunctie te doen inzien.
Eén van de pijlers tijdens mijn trainingen is de vraag hoe je als leidinggevende mensen in een organisatie in beweging krijgt (en houdt). De voorbeeldfunctie speelt hier m.i. een grote rol in aangezien de consistentie, betrouwbaarheid en duidelijkheid van de leidinggevende direct voortvloeien uit diens gedrag en overtuigingen. Probeer eens uw visie over te dragen aan mensen als uw dagelijks gedrag (vanuit die vissenkom bekeken) het tegenovergestelde toont. Een sprekend voorbeeld in dit verhaal is het bordje ''directie'', waarmee een leidinggevende meer zegt dan met 1000 woorden.
Reactie: Een feit is, dit staat in de hele geschiedenis. Denken we nu werkelijk met z'n allen dat iets wat al zo een 2000 jaar is ingesleten binnen 5 jaar teniet kan worden gedaan? Daar komt ook nog bij dat er in de natuurlijke wetten ook een verschil is tussen man en vrouw. De man is beter in het een de vrouw in het ander. Iedereen weet dit. Laten zowel man als vrouw zich eens niet beter voordoen als ze zijn. Samenleven is heel normaal. Dat geeft balans.
Motiveren is een mooi woord, maar in deze context begint het lijken op manipulatie. We danken onze huidige cultuur alleen maar aan de alchemie in het geheel. En zo sterk is onze cultuur niet. Het staat op een stukje electra en olie. Als die 2 wegvallen zitten we ook weer even rap in het stenen tijdperk. Daar hoef ik ook geen heel betoog voor te houden. Iedereen begrijpt dat. Motiveren is een mooi woord, alleen ben ik bang dat ego de boventoon voert.
