Reactie: Inderdaad is een functioneringsgesprek de mogelijkheid. Daarin kunnen medewerkers bij mij ook aan het eind letterlijk een beoordeling geven. Echter de uitkomsten daaruit moeten wel goed geëvalueerd worden. Er kunnen nogal wat woorden vallen(terecht of niet terecht). Als je eerlijkt tegenover medewerkers bent, zullen ze dat terug zijn.
Reactie: Lageropgeleiden werken vaak in ploegen en werken daardoor niet over. Veel lageropgeleiden in mijn omgeving werken veel over. Betrokkenheid, vooral bij kleine bedrijven is vaak een probleem. Bij kleine bedrijven is er anders niemand die het doet. Daar worden vaak de overuren ook niet uitbetaald of opgeschreven. En dan is er net te weinig werk om er iemand bij aan te nemen.
Reactie: Ik lees hier veel over ongemotiveerdheid.
Alsof dat een burnout zou veroorzaken.
Mijn partner is burnout, vreselijk ziek geweest. Heeft inderdaad met prioriteiten stellen te maken, niet iedereen word burnout in een stress situatie. Hij was eerder overgemotiveerd in plaats van ongemotiveerd.
Niemand heeft zijn signalen opgepakt en hijzelf al helemaal niet, daar had hij geen tijd voor.
Maar hij had wel aangegeven dat er veranderingen doorgevoerd moesten worden. Daar werd pas naar geluisterd toen het al te laat was.
Hij had alle 10 signalen, ook nr 2, door oververmoeidheid.
En niemand heeft het opgemerkt.
Daar moet dus zeker meer aandacht aan besteed worden.
Reactie: @ Jakob: Nou ja, zo on-representatief is hij nu ook weer niet. Ongeveer de helft zegt dat er met een lage bezetting wordt gewerkt, een derde dat er gewoon wordt doorgewerkt, een zesde dat de zaak gesloten is en de rest draait op topdrukte of antwoordt 'Anders'. Waarom zou dat niet representatief zijn? Ik vind het wel aannemelijk.
Reactie: Ik heb de indruk dat deze poll serieuzer word genomen dan de bedoeling is geweest. Ik kan mij niet voorstellen dat hier van een representatieve uitkomst sprake kan zijn zoals ook jullie constateren.
Bedankt voor deze uitgebreide toelichting. Heel verhelderend. En geloof me, de eerste rectificatie is niet op de site gekomen.
Het zou zwak van mij zijn om het artikel van de site de halen (wat ik met één druk op de knop kan doen). Nu staat het artikel op de site met alle kritiek. Lijkt mij wel zo eerlijk.
En ik spreek uiteraard niets met u af. Een blog is per definitie een persoonlijke mening. De lezers bepalen dan zelf maar wat ze er van vinden. En ze mogen er ook van denken wat ze willen als ik er naast zit. Ik heb nooit beweerd alwetend te zijn.
Reactie: @ Nico, dat klinkt plausibel, want op dit uur staat de 'overwerk-optie' nog steeds op nul, terwijl ik zeker weet dat er branches zijn die het nu extra druk hebben (horeca bijvoorbeeld, of vuurwerkverkopers).
Reactie: Bij een functioneringsgesprek is dit heel goed mogelijk. Een beoordelingsgesprek heeft een ander karakter en ander doel.
Als een functioneringsgesprek goed is voorbereid en het gesprek loopt goed dan vraag ik op het einde feedback. Wat vind je dat ik goed doe, wat vind je wat ik beter kan doen? Dit gaat bijna altijd heel goed en ik ontvang goede feedback waar ik meestal iets mee kan.
Reactie: Als aankomend starter op de arbeidsmarkt vind ik het niet vervelend om te horen dat er dieper in de portemonnee getast gaat worden om personeel te werven en te behouden, maar bedrijven die hierin doorschieten bekijk ik vaak toch wat argwanend: ''waarom wil niemand bij jullie blijven werken als er niet 2 auto's tegenover staan?''
Reactie: ''Zogenaamde botsende culturen zijn meestal te herleiden tot een manager die niet weet hoe hij zijn positie moet handhaven in de nieuwe onderneming.'' Betekent dit dan ook dat de manager vooral zijn aandacht richt op het handhaven van zijn positie? Die zorg om de eigen positie deelt hij met veel medewerkers van zijn eigen bedrijf en mogelijk zelfs met zijn nieuwe collega's.
Kan het zijn dat de botsing die er plaatsvindt vooral de confrontatie is tussen de zakelijke overwegingen die ten grondslag liggen aan de fusie met de persoonlijke angsten en behoeften van de mensen? Het slechtste dat je dan kunt doen is de persoonlijke component ondergeschikt maken aan de zakelijke overwegingen.
Mensen, managers, presteren beter als ze vol optimisme en zelfvertrouwen zijn. De snelste weg naar optimisme is het geven van feiten die dit optimisme kunnen opbouwen. Ook als er eigenlijk niet veel reden is tot optimisme, kun je door de manier waarop je met het slechtere nieuws omgaat optimisme, vertrouwen kweken.
Zelfvertrouwen is in de basis dat je het aandurft jezelf, jouw mening en wensen, serieus te nemen en ze te communiceren. In dit verband zijn simpele vragen zoals ' waar maak jij je zorgen over' en 'wat heb jij nodig' effectief. Soft, tijdsverspilling, niet zakelijk? Je kunt het ook zien als een investering die zichzelf in veelvoud terug verdient. Geen idee hoe precies? Zorg dat je er achter komt en zorg dat je het durft! Wie is precies die 'je' in de vorige zin? Wie durft de verantwoordelijkheid te nemen om temidden van fusiebesprekingen, strategische afwegingen en kengetallen de factor 'menselijke maat' op de agenda te zetten? Mogelijk kun je het best beginnen bij jezelf door hardop te zeggen waar je over piekert, wat je niet wilt, en waar je onzeker over bent. Not done? Inderdaad niet gedaan en daarom gebotst.
Reactie: Op zich een heel goed artikel. Natuurlijk zijn er omstandigheden waarin het papegaaien goed werkt.
Mijn ervaring is dat het bij mensen die goed geinformeerd zijn en in situaties waarin professionalisme heel hoog in het vaandel is, men in principe minder scoort.
Reactie: Altijd als ik een artikel lees probeer ik er achter te komen wie het geschreven heeft en met welke ''mindset'' zo iemand rondloopt. In dit geval dus een Hoofd Integratieadvies van KPMG: iemand die grote belangen heeft bij veel klanten die gaan fuseren of samenwerken. En dan is de boodschap dat ca. 80% van de fusies en samenwerkingen niet slaagt door cultuurverschillen natuurlijk een regelrechte bedreiging van de eigen boterham (liefst met goed beleg).
Is het bericht daarom ook pertinent onjuist? Het antwoord daarop is m.i. genuanceerd: cultuur is - en dat is een terechte stelling - een dusdanig containerbegrip geworden dat je alle tegenslagen in een organisatie erop kunt afschuiven. Inderdaad: het weer en organisatiecultuur hebben gemeen dat ze zo onvoorspelbaar zijn. En daar waar het weer niet of nauwelijks beïnvloedbaar is door mensen is het bij cultuur anders. Dus inderdaad: als een fusie (laten we voor het gemak ons maar even tot deze vorm beperken) misloopt, dan kun je makkelijk de cultuur de schuld geven. Toch is het bizar om dat te doen: de cultuur bestaat feitelijk niet. Cultuur is een sociaal construct, dat feitelijk een afgeleide is van de drijfveren van menselijk gedrag.
Als vervolgens die drijfveren onderschat worden of er niet of nauwelijks rekening mee gehouden wordt, dan kan een fusie - maar ook een veranderingstraject - makkelijk stuk lopen. Want organisaties zijn nu eenmaal doelgeoriënteerde samenwerkingsverbanden van mensen. En waar mensen werken speelt hun gedrag een grote rol. Gedrag dat dus wel degelijk beïnvloedbaar is, maar dat kost tijd (en tijd is nog steeds geld). Managers die onvoldoende tijd steken in het afstemmen van culturen (lees: drijfveren van mensen) lopen dus het risico dat een fusie mislukt. Het KPMG-onderzoek had zich dus beter kunnen richten op de vraag of fusies, overnames, samenwerkingsverbanden e.d. al dan niet mis lopen door hoe mensen met mensen omgaan. Of soms ook: niet omgaan. Het antwoord daarop zou waarschijnlijk bevestigend zijn geweest. Waarmee duidelijk zou worden dat het weer niet door mensen te beïnvloeden is. Maar gedrag van mensen wél, als je er maar genoeg tijd en energie in steekt en respect hebt voor de drijfveren waarvanuit mensen denken, voelen en handelen. En ze goed voorbereidt op dynamiek en verandering. Maar ook mensen blijven soms lijken op het weer: onvoorspelbaar en ''het kan vriezen, het kan dooien''.
