Reactie: @Joke
Het feit dat je dit artikel gelezen hebt, doet mij vermoeden dat je iets met management hebt, leiding geeft of misschien adviseert. Ik gruwel van je opmerking en zienswijze over medewerkers. Wat een kilheid en achterdocht! Het lijkt mij erg lastig en kwellend als je met zo'n beeld van werknemers met dit vak bezig moet zijn.
@allen
Gelukkig wonen we niet in Amerika en hebben wij wel een ziektewet, misbruik daargelaten. En of je nu wel of niet op je werk komt, terwijl een ander thuis had gebleven, beoordelen of iemand van meerwaarde is geweest, doe je over een langere periode. Valt iemand op in negatieve zin (te weinig output), kijk dan pas naar de oorzaken. Iemand kan tenslotte 100% van de tijd aanwezig zijn (ziek of niet) en toch minder output hebben dan iemand die er regelmatig een paar dagen niet is (b.v. vanwege gezinssituatie, migraine, etc).
Reactie: Een heel duidelijke reactie van E. Snijders, hoe gaan we met jongeren om?
Niet alleen binnen de bedrijven wanneer het gaat over nieuwe mensen in het bedrijf, maar kijk ook even naar de reden waarom ondernemingsraden geen jongeren binnen kunnen krijgen.
Vakbonden klagen over het feit dat jongeren zich niet aansluiten bij hen.
Op al deze plaatsen heb ik gezien en gehoord hoe er op ideeën van jongeren wordt geregeerd.
Juist deze generatie kan verfrissend zijn en door samen dat te accepteren, worden we weer creatief!
Reactie: Tja, geachte E. Snijders, u moet die mensen de ''wet van de afnemende meeropbrengst'' uitleggen. Jammer dat ze daarnaar uiteraard evenmin zullen luisteren! Als je er een jaar bent, houd je je mond wel. Wegwezen bij die werkgever als je je ziel en je meerwaarde wilt redden! (Jammer, om dat als werkgever te moeten zeggen!)
Reactie: Beste Jos,
Natuurlijk frusteert ieder gesprek waarin ''ïk'' voorop komt.
Een nuttige aanvulling om als reminder op te hangen in de waachtkamer van de tandarts.
Reactie: Altijd nuttig om de lijst met bekende namen weer eens op het netvlies naast elkaar te zien.
De toepassing ervan is uiteraard situationeel afhankelijk en de uitgangspunten van de theorien zijn logischerwijze theoretisch. In hoeverre je er in slaagt om de concepten helder over te brengen is relevanter dan interessant.
Reactie: De belangrijkste naam die ik in het rijtje mis is Eli Goldratt. Deze goeroe heeft niet enkel in diverse boeken zijn theorie duidelijk beschreven, maar ook in de praktijk aangetoond dat hiermee substantiele verbeteringen zijn te bereiken in de bedrijfsvoering van organisaties.
Analyse en theorie beschrijven kan leuk zijn, maar in organisaties gaat het toch altijd om de resultaten.
Manipuleren heeft een bepaald waardeoordeel zoals je het gebruikt....Stel nu dat jij een bepaalde gave hebt en een ander niet, dan kun je bepaalde dingen gewoon beter, omdat je ''voor''loopt. ...Stel nu dat je daarmee anderen helpt en dient....om anderen te laten groeien en te laten schijnen.....Als dat het doel is, dan is de intentie zuiver en zou ik manipuleren ''leiden'' willen noemen.....
Iedereen is voor iets gemotiveerd, maar niet, in eerste instantie, altijd in de richting van het bedrijf. Uit mijn ervaring is onder iedere wereldlijke/zakelijke motivatie ook een andere, een soort zielsmotivatie aanwezig. Die heeft te maken met ''zin'',,gewoon ook zin om iets te doen terwijl je niets hoeft of moet...als je dat zelf kunt ontdekken voor jezelf, dan kun je het ook bij anderen zien en ontdekken...dan ontstaat een soort natuurlijke beweging....Als leider die te zien en vrij te geven is niet meer manipuleren, maar echt leiding geven vanuit de vrijheid. Hieronder iets van eigen pen...
Echte vrijheid
Is dat te doen
Wat je zou gaan doen
Als je niets
Moet of hoeft,
Wat je altijd al
Hebt gedaan.
Dat te doen is
Gelukkig zijn
En de vruchten
Te plukken.
Geplukt worden,
Te schenken en
gelukkig te worden.
(20061115)
Als je dat kunt en ook bij anderen, dan ontsttaat 360 graden leidinggeven en nemen...de echte leider begrijpt deze dans...
Reactie: Helaas maar waar, bovenstaande reacties. Uit eigen ervaring heb ik meegemaakt dat men mij als nieuweling bij een organisatie hebben binnengehaald onder het mom van ''nieuw inzicht, frisse blik''. Echter, op het moment dat je van je laat horen, krijg je alle cliche's naar je oren die dat principe tegenspreken:
- ''Wij doen het hier gewoon anders.''
- ''Je moet maar wennen aan onze manier van werken.''
En de meest geweldige opmerking:
''We gaan pas naar je luisteren, als je hier meer dan een jaar werkt. Voor die tijd heb je nog geen stem.''
En dit was toch echt een hele bekende Amerikaans creditcard maatschappij. Daar zou je toch echt meer van verwachten.
Het resultaat met zo'n instelling is dan ook, dat mensen die visie en eigen mening hebben, snel weer hun biezen pakken. En dan is investeren in nieuwe mensen ineens een factor duurder!
Reactie: Je zal tegenwoordig maar manager zijn.
Het ene goedbedoelde advies over het andere heen.
Elk jaar een nieuwe hype te verwerken, trainingen de een nog beter dan de andere, zelfsturende teams, flexibel zijn, aardig gevonden moeten worden en ga zo maar door.
Wanneer je in een bedrijf werkt waar zelfsturende teams functioneren, dan is de manager de facilitator van de teams en hij controleert of alles loopt volgens de planning.
Bij andere vormen van werken, denk aan verkoop, zal hij stimulerend moeten managen.
Kortom laat de manager meer zichzelf zijn, aardig wanneer dit kan, hard en duidelijk op momenten dat het moet.
Een manager dient van zichzelf ook leidinggevende capaciteiten te hebben, want je kunt niet alles uit een boekje leren.
Wanneer ik de laatste jaren kijk wat er aan veranderingen heeft plaats gevonden, dan zie ik dat de rol van managers heel snel verandert.
Waar vroeger de directeur bepaalde, zijn het nu de aandeelhouders, dus manager zoek je eigen weg, haal daar de training en coaching, waar je wijzer van wordt en wat een aanvulling en verbetering van je eigen skills zijn.
Dan redt je het de komende jaren zeker wel.
Reactie: Niks nieuws onder de zon... Managers die TEVEEL... daarin zit bij voorbaat al een zwakte. De zwakte is het overschot. Het is de kunst juist te doceren.
Zelf laat ik mij leiden door een voor mij perfect management boek. 'de Bijbel. Als ik daarin lees hoe Jezus zijn discipelen, zijn leerlingen managend, dan liggen daarin hele bruikbare tips. Ook waarschuwt Hij voor een overschot.
Was de Manager (Jezus) niet zelf een Leider...? Hij leert mij dat een echte leider niet gekomen is om gediend te worden maar om te dienen. Hierin ligt de kloe. Hierin merk ik dat mensen enthousiast en gemotiveerd raken als ik dit principe toepas.
Dat is een bewogenheid over en een betrokkenheid tot mijn collega's, die ogenschijnlijk worden opgemerkt!
Met dit 'krediet' kan ik ze heel gericht aansturen en zelfs behoorlijk corrigeren...
Harde beslissingen worden hierdoor ook makkelijker te 'slikken'. Leer je mensen dat ''Nee'' ook een antwoord is. Weliswaar vaak niet het antwoord waar ze op wachten of verwacht hadden... maar door de relatie die ik met ze heb, komen we er altijd goed uit. Zelfs als mensen hierdoor naar een andere afdeling moeten of niet meer ''in dienst'' blijven.
Reactie: Uitestekende adviezen.
Ter aanvulling op het aspect leeftijd nog het volgende: jij bent hier benoemd door jouw leidinggevende, die vindt dat jij over de kwaliteiten beschikt om mensen aan te sturen die ouder zijn dan jij.
Hun neiging om jou te volgen, kan vergroot worden doordat je hun leeftijd en ervaring (en mogelijk ook het feit dat zij langer werken bij de organisatie dan jij) erkent en respecteert. Jij zit daar omdat jij je werk goed doet, zij zitten er omdat zij hun werk goed doen. In mijn optiek wordt het juist niet gepikt als een leidinggevende geen sturing geeft. Dus neem je plek in !
Reactie: Opnieuw worden managers en leidinggevers over een kam geschoren.
Voor een leidinggever is het belangrijk om een goede band te hebben met mensen. Voor een manager is het leuk meegenomen.
Maar, we gaan toch niet iedere dag naar ons werk om vrienden te maken? We gaan naar ons werk om het bedrijf of de organisatie te sturen door de woelige baren van de commercie en de economie.
Goede persoonlijke verstandhoudingen kunnen erg belemmerend werken op de voortgang van een bedrijf. Ik heb het aan den lijve een paar keer meegemaakt dat ik mensen die niet goed functioneerden aan heb moeten zeggen. ''Ik dacht dat we vrienden waren'' reageerde ooit een controller die het slechte nieuws had aangehoord.
''Ja, dat zijn we, daarom verlos ik je nu van werk wat je niet aankunt.......''
och, later is het weer goedgekomen tussen ons.
Reactie: Waar is Covey?
Waar is Hammer (re-engineering the corporation)
Waar zijn Hamel / Prahalat ('Competing for the Future')
Tja, zo kun je wel even doorgaan.
Ik moet het toegeven, managementboeken zijn een verslaving voor me. Ik koop er tientallen per jaar en in de vakantie en op eenzame avonden in hotelkamers verslind ik ze.
Bevatten ze de waarheid? Nee, maar ze helpen wel om een eigen visie te krijgen. Dat is ook het enige waar ze echt goed voor zijn.
En welke boeken hebben de wereld op zijn kop gezet?
Bovenvermelde boeken zeker. Ze gaven ons nieuwe ideeén. Daarom mag Hammer zeker niet ontbreken.
Tom Peters wel, hij heeft veel geschreven, maar weinig toegevoegd. Al is het wel knap om in 600 bladzijden boek slechts 3 bladzijden toegevoegde waarde toe te voegen.
Tja, McKinsey cultuur zullen we maar denken.
Management by the book, ik ken ze, de managers die na weer een nieuw boek of na weer een congres, compleet met guru, plotseling vol ideeen de tent gaan omgooien.
Reactie: Bang voor de eigen medewerkers. Angst om ''control''te verliezen en niet weten hoe te managen. Tja, er lopen dan ook wat onterechte managers rond!
