Reactie: Je kunt het huidige beleid afschrijven, zoals Ron dat doet, of met een snelle oplossing komen zoals Joost, maar wat doet recht aan individuele situaties? Iemand die voor de ''oude'' WAO in aanmerking kwam, was een jaar ziek en heeft vervolgens misschien wel 5 jaar een uitkering genoten. Als je in het huidige systeem op je 38-ste uitvalt en je krijgt 5 jaar een uitkering, dan loop je het risico dat je op je 45-ste voldoende arbeidsgeschikt gekeurd wordt. Mijn vraag is wat is er in die 7 of 6 jaar gebeurd? Hoe zit het met de individuele verantwoordelijkheid van de werknemers? Hebben ze echt de verwachting dat ze de rest van hun leven onderhouden worden, zijn er echt in het geheel geen benutbare mogelijkheden meer? Of hebben ze de wil en het doorzettingsvermogen om nog iets van hun leven te maken. Zijn ze zich bewust dat ze moeten investeren in opleiding en in het ontwikkelen van vaardigheden? Zonder de schrijnende gevallen tekort te willen doen, denk ik dat er een typerend verschil is tussen de 10% die wel aan het werk komt en de 90% die in een uitzichtloze situatie terecht komt. Zowel het arbeidsongeschikte individu als de maatschappij heeft een verantwoordelijkheid in de arbeidsongeschikte periode. En die gaat verder dan eens per jaar een UWV-keuring...
Reactie: naar mijn idee is het logisch dat mannen anders (beter) presteren dan vrouwen, wat niet wegneemt dat vrouwen zeer goede krachten zijn die vaak veel doortastender zijn dan mannen die meer op hun intuitie afgaan.
Wat betreft mijn ervaring met vrouwen moet ik zeggen dat zij vaak zeer gedreven zijn en heel goed weten waarmee ze bezig zijn.
Als man moet ik beamen dat wij vaak direkter zijn en daardoor vaak sneller op ons doel afgaan, maar de werkwijze van de vrouwen is op langere termijn zeker niet minder doeltreffend.
Reactie: Hoe je het ook wendt of keert, het blijft lastig om mensen mee te krijgen in veranderingen. Je zal dan ook vaak het goede voorbeeld moeten geven en inderdaad veel korte termijn doelen stellen. Hierdoor blijft iedereen op de hoogte en belangrijker nog: dan blijft iedereen actief meedoen.
Reactie: Eindelijk word er iets aan gedaan, wanneer het bijna te laat is.
Jammer dat dit zo lang moest aanslepen om de toch slimme mensen er toe te overtuigen dat er voor onze nakomelingen ook nog wat moet overblijven, of niet soms.
Ik heb geen universitaire opleiding genoten maar voorspel deze toestand van opwarming sinds vele jaren zonder resultaat. Maar ja ik ben maar simpel Gorr moet zijn geldreserven nog wat aandikken.
Reactie: Een geweldig artikel! Dat noem ik de spijker op z'n kop treffen. Ik zou hier graag nog aan toe willen voegen dat er organisaties zijn die -ook al heb je de urgentie aangetoond- soms toch eerst nog serieuze consequenties van situaties moeten ondervinden om rijp te zijn voor nieuwe ideeën. Mijn ervaring is dat je als manager vooral veel geduld moet hebben, vooral veel moet kunnen lobbyen, maar ook soms met lede ogen moet kunnen aanzien dat er dingen fout lopen. Mijns inziens creëert de urgentie zich dan vanzelf.
Reactie: Leuk en leerzaam!
95 % van de mensen heeft geen doel, zegt Bob Proctor in 'Lead the Field'. Geen succes zonder doel. Bob definieert succes als 'the progressive realisation of a worthy goal'. We become what we think about! Hoe? Naast de no no's van Jos Aert: control your paradigma, or your paradigma controls you! Samengevat: be happy, set a SMART goal, let's go!
Joost Soetens
Reactie: Een training en opleidingen zijn natuurlijk heel erg mooi. Ze geven je veel kennis. Veel minder vaardigheden. En zijn die vaardigheden wel relevant op het soort werk dat je gaat doen? Alleen erg globaal naar mijn mening. Als je op een managementopleiding de competentie project matig werken hebt gehad, is dit natuurlijk heel globaal, net als de competentie advies geven. Daarnaast zie je in de praktijk dat het altijd anders gaat dan in de theorie.
Mijn oom zei tegen mijn broer; ''als je die opleiding (communicatiemanagement HBO) hebt afgerond, wat kan je dan?'' Waarop mijn broer zei; ''ik kan dan niks, ik heb alleen maar kennis.'' Zo komen mensen van een opleiding/ training af. Heleboel wijzer, maar of ze daardoor beter werken.
Je moet in de praktijk ervaring op doen om de kennis toe te passen. Het is dan belangrijk om een 'coach' te hebben die jouw kan ondersteunen en begeleiden in 'harde' werkelijkheid. Het echte leren doe je pas als je de verschillende perspectieven van mensen weet te verzamelen. En die veelvoud verschillende perspectieven over een onderwerp kom je alleen in de praktijk tegen.
Reactie: Als conflictmanager kom ik maar al te vaak tegen dat conflicten die in de openbare arena worden uitgevochten tot onverkwikkelijke situaties leiden. Want er zijn altijd mensen voor de ene betrokkene en mensen voor de andere betrokkene. Oud zeer komt bovendrijven en wordt aan het conflict gekoppeld, terwijl het er niets mee te maken heeft.
Ja, ik ben er gloeiend voor dat managers en medewerkers beter leren om met conflicten om te gaan. Maar dan vanuit een visie van de organisatie, hoe er met conflicten omgegaan dient te worden. Heeft de organisatie veel concurrenten? Dan is het wenselijk dat medewerkers ook competitief zijn. Dan wil je niet dat alle tegenstellingen onder een grijze doek verdwijnen, maar juist dat de medewerkers elkaar daarmee kunnen inspireren tot hogere kwaliteit.
Een organisatie met veel diverse stakeholders is meer gediend met conflictbestendige medewerkers, die inhoud en persoon weten te scheiden en de relatie belangrijker vinden dan verschil van mening.
De oplossing van een bestaand conflict kan helpen een cultuuromslag te maken, maar ook daarbij is belangrijk om te kijken op welke manier je het conflict aanpakt.
Een en ander kunt u ook terugvinden in de boeken die we over conflictcoaching hebben geschreven en in Spelen met Conflicten (www.spelenmetconflicten.nl).
Reactie: Ik maak een onderscheid tussen Beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken.
Beoordelingen worden hoofdzakelijk gebruikt om besluiten met een rechtspositioneel karakter te onderbouwen (promotie, salarisverhoging, ontslag, verlengen arbeidsovereenkomst etc). De beoordeling is eenzijdig en heeft betrekking op het verleden.
Functioneringsgesprekken zijn tweezijdig en kunnen diverse doelstellingen hebben. Ze kunnen zowel over het verleden, het heden als de toekomst gaan.
In onze jaarcyclus staat één keer per jaar een formele beoordeling vastgesteld (najaar, omdat we begin van het jaar de nieuwe salarissen vaststellen). Indien een beheersbesluit genomen moet worden dient dat door een beoordeling te worden onderbouwd.
In het voorjaar hebben we een officiele cyclus functioneringsgesprekken.
Hiernaast hebben we de belangstellingsregistratie, die dient om de ontwikkeling van de medewerkers te monitoren, uit dit gesprek ontstaat de POP en het opleidingsplan.
Begin van het jaar wordt de ''staffing review'' gehouden, waarbij alle medewerkers bottom up onder de loupe worden gehouden. te starten bij de afdelingen en eindigend bij de CEO.
Veel managers klagen om de tijd die alles in beslag neemt, bij een afdeling van 40 man al snel 3 werkweken. Als we dan uitleggen hoeveel tijd het weer oplevert, dan gaan de meesten wel mee.
Trainen in de diverse technieken, met name de gesprekstechniek is een ''conditio sine qua non'' (hoe zeg je dat in het Nederlands?)
Reactie: Een mooie korte en heldere samenvatting van de noodzakelijke ingredienten voor een geslaagde verandering. Wel is het stuk erg gericht op de proceskant. Veranderen is te vergelijken met het werk van een goede kok. Een meesterkok heeft natuurlijk de beste ingredienten , goede pannen, formuis etc. Het verschil wordt gemaakt door de gevoelige manier waarop de kok de ingredienten behandelt, de timing, de omgang met z'n team etc. Het zijn m.i. vooral deze menselijke kwaliteiten die het succes van veranderingsprocessen bepalen.
Reactie: OOk de komende Auto Rai (vanaf 29 maart) staat in het teken van groene/duurzame auto's met onder andere De Auto vd Toekomt. Zie
http://sustainability-congres.blogspot.com/2007/03/kom-naar-de-auto-rai-voor-de-auto-van.html
Reactie: Voor wat betreft het gedragsaspect heeft mevrouw Kalijan gelijk. Inhoudelijk slaat zij echter een belangrijk onderdeel over. Als extern HR-Manager wordt ik veelvuldig met dit soort vragen geconfronteerd, danwel met de vraag vanuit de leiding van de organisatie om professioneel HR-beleid neer te zetten. Professioneel HR-beleid is uitsluitend mogelijk als het volledig aansluit bij de strategische keuzes van de organisatie. Begin met de analyse en discussie waar de organisatie over 5 jaar wil staan en welke strategische keuzes het daarbij maakt ten aanzien van positie op de markt, kerncompetenties, kernwaarden en klantwaarde. Feiteljk: wat voor bedrijf wil je eigenlijk zijn? Bespreek van daaruit de vraag welke eisen dit stelt aan de kennis, kunde, houding, vaardigheden en inzet van je medewerkers en aan je kwalitateve en kwantitatieve personeelsbezetting, nu en in de toekomst. Vergelijk dat met de bestaande situatie, om van daaruit de kloof tussen 'nu' en 'straks' te definieren. Vanuit die analyse kun je een visie geven en op schrift stellen over de wijze waarop je HR-beleid eruit zou kunnen zien, gevolgd door een plan van aanpak wat ingaat op: op welke wijze gaan we dit binnen onze organisatie realiseren en wat hebebn we daarvoor nodig? Aangezien het een organisatie met professionals betreft, is het verstandig om dit zeer nauwgezet en regelmatig af te stemmen, te communiceren en medewerkers hierin te betrekken. Na goedkeuring in MT/Maatschapsbestuur en mogelijk OR, kun je met de uitwerking en invoering aan de slag. Ook daarbij geldt weer: vinger aan de pols, goed communiceren en regelmatig afstemmen, zowel inhoudelijk, als procesmatig.
Als je advocaten niet genoeg bij de beleidsvorming of -implementatie betrekt, ga je problemen krijgen die zich uiten in 'commentaar geven op de letter'. Dat is namelijk hun vak. Wees je er dus van bewust dat zich dit soort mechanismen kunnen voordoen en bespreek dan niet het commentaar op de letter, maar bespreek de achtergrond van dit gedrag om vervolgens te proberen medeverantwoordelijkheid te creeren.
Ik kan nog een hele tijd doorgaan, maar tot slot nog een paar tips:
* advocatenkantoren zijn vaak als maatschap georganiseerd. Dat betekent dat er formeel wel sprake is van een organisatorische schil, maar dat ieder zijn eigen toko runt. Ga na wat dit bij jullie betekent voor wat je wilt en kunt bereiken;
* advocatenkantoren zijn vaak productiebedrijven met een hoge mate van financiele gedrevenheid. Maak helder wat een goed HR-beleid aan kosten en opbrengsten met zich meebrengt;
* de hierarchie en afstand tussen vennoten/maten, advocaat-stagiairs en secretaresses is vaak groot. Vennoten/maten zien dat vaak niet, secretaresses des te meer. Stagiairs zitten daar tussen in, in hun poging tot de maatschap door te dringen. Dit werkt nogal eens verlammend op veranderingen. Een goede methode om helder te maken wat er aan de hand is, is om een werknemerstevredenheidsonderzoek uit te voeren. Overigens vereist dit altijd follow-up!
Reactie:
Je blijft tenminste consequent in je denken Ton.
De keuze van je woorden geven aan dat je snel op je mannelijke staart bent getrapt.
Probeer ook eens wat buiten je eigen denkbeelden te komen en open te staan voor andere gedachten, dan begrijp je misschien ook meer van andere mensen i.p.v. in de aanval te gaan.
Mannen doen veel voor de maatschappij liefst buitenhuis, dat geeft ze vrijheid en status.
Ook dat is een zinvolle inbreng, maar daardoor kunnen vrouwen dat ook weer niet, want iemand moet het huishouden doen en er voor de kinderen zijn. Dus jou redenatie volgend moeten we absoluut niets aan de maatschappij vernaderen, ook al hebben we straks een tekort aan mensen in het arbeidsproces.
Natuurlijk nemen weinig vrouwen deel aan het arbeidsproces, hoe zou dat komen denk je.
Doe daar eens een klein onderzoekje naar of blijf gewoon bij je ingenomen standpunt. En wat je met ingebouwde luiheid bedoeld, daar begrijp ik niets van, binnen mijn kennissenkring kom ik het niet tegen, ik selecteer zelf wel de mensen waar ik mee om wil gaan.
Ik stop hiermee met persoonlijk reageren en hoop dat anderen weer reactie op het artikel willen geven en hopelijk ook wat meer vrouwen, maar het kan zijn dat maar weinig vrouwen deze artikelen lezen, omdat er maar weinig vrouwen in onze maatschappij werken zoals gezegd is.
Reactie: Ik vraag me wel af of er ook mensen zijn, die deze vijf stijlen niet zozeer door elkaar gebruiken, maar bijvoorbeeld een stijl kiezen als middel om hun voorkeursstijl toe te passen. Bijvoorbeeld samenwerken presenteren, maar eigenlijk zijn ze bezig door te drukken. Of juist toegeven op dit moment, waarvan men weet, dat het voor jezelf onbelangrijk is, maar door er een conflictstijl aan te hangen doen alsof het belangrijk is. En op een ander moment dat men het juist belangrijk vindt het conflict aangaan en proberen door te drukken. Je zou kunnen zeggen: meegeven om vervolgens op een ander moment te kunnen doordrukken.
Ik vraag me af in welke mate er een verschil is tussen vermijden en toegeven. Is het in sommige gevallen niet gewoon zo, dat iemand toegeeft om te vermijden.
Ik zet hiermee het model natuurlijk wel enigzins op losse schroeven, want ik laat nu iemands intentie en niet zijn gedrag bepalen welke stijl hij toepast.
