Reactie: Ik ben het er geheel mee eens als afstudeerder technische bedrijfskunde. Hoewel ik slechts 1 van de gedupeerden ben en dus spreek vanuit mijn eigen ervaring;
Ik heb mijn stagebegeleider in drie maanden slecht één keer gezien en tien e-mails uitgewisseld. Tevens heeft mijn bedrijfsbegeleider hem nog nooit gezien en volgens mij ook nooit gesproken.
Verrassing? Nee, ik heb al twee andere stages gedaan en het ging niet veel beter. Gelukkig dat ik zelf wel weet hoe ik moet werken, nu nog zien wat zij zeggen in de beoordelingen...
Reactie: Ik kan beamen dat begeleiding slecht kan zijn vanuit scholen. Tijdens mijn afstudeerstage is onze begeleider 1x langsgeweest en daarna nog een keer bij de eindbeoordeling. Vanuit school werden vrij hoge eisen gesteld. Ze bleven hameren dat het afstudeeronderzoek moest aansluiten bij de opleiding. Wij hadden nota bene een onderzoek dat precies aansloot bij de opleiding en wel bij een gerenommeerde multinational.
Op het moment dat wij de eerste tussentijdse gesprekken kregen kwam onze begeleider een half uur te laat maar hij was ook weer binnen een kwartier weg. Hiervoor moest hij reizen van Zwolle naar Delft!
Ook tijdens de eindpresentatie kreeg hij het voor mekaar om weer ruim 20 minuten te laat te komen. Dit terwijl er 5 mensen speciaal vrij hadden gemaakt vanuit het hoogste MT van de organisatie! Uiteindelijk zijn we met een zeer goed resultaat geslaagd maar nu ik dit artikel lees, komen deze feiten wel weer even naar boven.
Ik hoor nu ook weer van een stagiair (HBO) die bij ons aan de slag is, dat zijn begeleider niet langs komt omdat hij 'een man van de praktijk is' en dergelijke gesprekken niet nodig vind! Dat kan mij dus ook echt kwaad maken. Als die kerel echt een man van de praktijk is dan moet de regel: 'voorkomen is beter dan genezen' hoog in het vaandel staan. Als er nu iets mis gaat dan heeft die begeleider naar mijn mening dan ook geen recht van spreken meer en zal de stagiair ongeacht het resultaat altijd een voldoende moeten krijgen.
Er is volgens mij een speciaal stage- en afstudeerbureau aanwezig bij de scholen. Dat was bij ons in ieder geval wel het geval. Deze controleren de studenten en zijn aanspreekpunt. Het zou dan ook goed zijn als deze mensen ook de functie krijgen om de docenten te controleren en aan te spreken.
Reactie: Kan me in dit artiekel helemaal vinden. Zelfs het vinden van een stage plek duurt bij sommige scholen te lang. Als ze dan een stage plek hebben, waar ze moeten solliciteren, dan past het 9 van de 10 keer niet bij de opleiding!
Reactie: Voor mij hoeft secretaressedag niet; ik hoef geen bloemen of chocolade. Ik heb veel liever dat mijn (vrouwelijke) manager eens een kopje koffie voor mij haalt. Het zit 'm vaak in kleine dingen, zoals een complimentje, of vragen hoe jouw weekeinde is geweest! Dat vind ik pas fijn!
Reactie: Het blijft een lastig onderwerp stage(begeleiding). Bedrijven die klagen, dat het niveau van afgestudeerden zwaar onder de maat is (wat hebben ze eigenlijk geleerd op school) en scholen die klagen dat stagebedrijven maar moeilijk te vinden zijn en dat bedrijven stagaires vaak inzetten als (goedkope) arbeidskrachten. Om deze vicieuze cirkel te doorbreken is in de regio noord-limburg een aardig initiatief ontwikkeld. Een convenant tussen een regionaal opleidingscentrum en een inmiddels flink aantal bedrijven in de sector van de financiele dienstverlening. Niet alleen het opleidingscentrum heeft daarbij gekozen voor zgn. competentiegericht onderwijs ook de stages sluiten op die manier op elkaar aan. Wat bij de eerste stage niet aan de orde is gekomen komt bij de tweede enz. Op deze wijze houden school en bedrijfsleven elkaar scherp maar zelfs bedrijven onderling spreken elkaar aan op eventueel gesignaleerde tekorten. Het convenant is inmiddels 2 jaar ''oud'' maar de bevindingen zijn uitermate positief. Een goed voorbeeld dat absoluut navolging verdiend.
Reactie: Het is geen wonder dat de stagebegeleiding onder druk staat. Op veel scholen worden er steeds minder uren beschikbaar gesteld voor de begeleiding van stagiaires. Het lijkt er steeds meer op dat de scholen stage belangrijk vinden, maar er geen tijd en energie in willen steken. De docenten hebben zo veel taken gekregen in het veranderende onderwijs, dat de stage er bij in schiet. Het is heel teleurstellend dat op deze manier de stages niet het rendement kunnen opleveren, dat eigenlijk noodzakelijk is om tot een goede beroepsvorming te kunnen komen.
Reactie: Een andere invalshoek vanuit een andere cultuur zal een gehele omslag moeten maken. Je hoort inderdaad vaak het focussen van loon en auto. Het gaat hier wel om een bepaalde groep dus niet iedereen is zo. Terwijl de autotochtoon langzaamaan groeit naar een hogere top (mits hij er ook rijp voor is) slaat deze groep als allochtoon 5 trappen over en wil direct de edelweiss plukken. Zij nemen vaak zelf het initiatief inderdaad met diverse baantjes om studie te bekostigen en laten zich minder snel sturen. Ik meen te zeggen dat het hier meer om mannen gaat dan om vrouwen gezien het loon en auto. Stages kan de overheid voor zoeken maar verenigingsactiviteiten is een kwestie van integreren. Vergeet niet dat begeleiding van huis uit hier vaak ontbreekt dus die opstap missen ze. Over het algemeen werken zij hier zelf aan mee ofschoon we nooit uit het oog moeten verliezen dat ook al is het een kleine minderheid, wel goede bedoelingen heeft alleen de anderen geven voor hun een visitekaartje af. Bij ons werken wel allochtone mensen die hun stages wel hebben doorlopen en dat zijn hardwerkende mensen en leuke collega's.
Reactie: Ik heb zelf een MBA op zak, en mag stellen dat daar hard voor gewerkt moest worden. De opleidng die ik gevolgd heb was een Action Learning. Veel theorie maar nog meer de praktische aanpak, oftewel doen. Maar een MBA mag niet los gezien worden van hoe je als mens in het (werk)leven staat, waarbij een paar vlieguurtjes ook niet onbelangrijk zijn. Maar dat is toch met bijna alles zo!
C.H.(Ron)Weijmans AA MBA (AdviSum accountants & bedrijfskundigen)
Je artikel gaat wel heel erg van klassieke concepten uit.
De tegenstelling 'mensgericht' versus 'taakgericht' stamt uit de jaren vijftig en zestig van de vorige eeuw. Blake en Mouton, Hersey en Blanchard. We leven nu in de 21e eeuw. Op die oude modellen is heel wat af te dingen, zoals ik in onderstaand betoog doe.
3. Coachen versus Situationeel Leidinggeven.
Situationeel Leidinggeven is de meest geavanceerde vorm van hiërarchisch leidinggeven
Lars Sturing
In gesprekken met managers over coaching komt bijna altijd wel het model van 'Situationeel Leidinggeven' aan de orde. Deze theorie over leidinggeven van Paul Hersey en Ken Blanchard (1982)geniet al meer dan dertig jaar grote populariteit. Zeker de helft van de managers in België en Nederland heeft er in een managementtraining wel kennis mee gemaakt. Het aantrekkelijke van dit model is dat het zo praktisch lijkt. 'Als de medewerker zus en zo in elkaar zit, doe dan dat'. Deze simpele als-dan logica spreekt ons in de regel erg aan. In de managementtraining wordt er enthousiast mee geoefend, maar wie hanteert het naderhand ook nog echt in de praktijk?
Ik raak voortdurend in discussie wanneer ik de stelling verkondig 'coachen doe je altijd en overal'. Dat klopt absoluut niet met het model van Situationeel Leidinggeven, waarin tegenwoordig 'coaching' als een van de stijlen binnen Situationeel Leidinggeven benoemd wordt. In dit hoofdstuk hoop ik helder te maken dat het model van ‘Situationeel Leidinggeven’ nu toch echt uit de tijd is.
3.1 Situationeel Leidinggeven anno 1969
Hersey en Blanchard publiceerden hun boek over Situationeel Leidinggeven voor het eerst in 1969. Hun model is gebaseerd op het onderscheid tussen ‘taakgericht’ gedrag van de manager en ‘relatiegericht’ gedrag. Dit onderscheid werd veel gemaakt in de managementliteratuur van de jaren zestig, de bloeitijd van de Human Relations beweging.
Taakgericht gedrag:
Plannen, organiseren, coördineren en controleren. Met deze vier trefwoorden werd het taakgerichte gedrag van de manager veelal aangeduid. Het was zijn taak om het werk te organiseren en de verschillende rollen van medewerkers daarin te definiëren. De manager legde uit wat er moest gebeuren, wanneer, waar en hoe een en ander diende te gebeuren.
Relatiegericht gedrag:
Daaronder verstond men de mate waarin managers persoonlijke betrekkingen onderhielden met hun medewerkers. Het ontwikkelen van tweerichtingsverkeer in de communicatie en het geven van complimenten en ondersteuning.
In de jaren voor en vlak na de tweede wereldoorlog was het managementgedrag uiterst taakgericht. Het was de tijd van de lopende band en het autoritaire leiderschap. Onder invloed van de Human Relations beweging kwam er meer aandacht voor de relatiegerichte aspecten. 'Participatief' leidinggeven werd een gevleugeld woord. Zoals met zo veel ontwikkelingen sloeg de balans even naar de andere kant door, om vervolgens in evenwicht te komen. Zo'n evenwicht ontstaat dan door de opvatting dat niet in alle situaties het één adequaat is of het ander, maar dat in de ene situatie de ene aanpak effectief is en in een andere situatie een andere. In de organisatieliteratuur spreekt men in dit verband over contingentiemodellen. Het model van Situationeel Leidinggeven is zo'n contingentiemodel. Met de twee variabelen, taakgericht gedrag (sturing) en relatiegericht gedrag (ondersteuning) maken Hersey en Blanchard anno 19969 een 2x2-matrix. Zo komen ze op 4 leiderschapsstijlen, die ze typeren met de trefwoorden 'telling' (instrueren), 'selling' (overtuigen), 'participating' (overleggen) en 'delegating' (delegeren).
Toepassing van deze vier stijlen is afhankelijk van het competentieniveau van de medewerker in relatie tot een bepaalde taak. Zij onderscheidden eveneens vier competentieniveaus, die bepaald worden door twee onderliggende variabelen: bekwaamheid en bereidheid.
3.2 Situationeel Leiderschap II
Hersey en Blanchard zijn zelf door de ontwikkelingen in de tijd in verwarring geraakt. In 1969 hebben ze een model ontwikkeld dat helemaal paste bij de toen overheersende opvattingen over management. Plannen, organiseren, coördineren en controleren waren de belangrijkste taken van de manager. De hiërarchie in bedrijven was, ondanks de bewegingen in studentenkringen, nog onaangetast. De centrale planning in bedrijven floreerde beter dan in de Oost-Europese economieën.
Aan het begin van de 21e eeuw wordt in de managementliteratuur veel geschreven over zelfsturing, coaching en empowerment. En dat omvat iets meer dan delegeren. Je gaat ervan uit dat zowel managers als medewerkers autonome zelfsturende individuen zijn, die een partnerschap aangaan voor het bereiken van resultaten.
Aan Paul Hersey is die ontwikkeling voorbijgegaan. Anno 1995 hield hij nog steeds vast aan het oorspronkelijke model.
Maar Ken Blanchard (1992) heeft op een of andere manier aangevoeld dat de tijd het model van Situationeel Leidinggeven had ingehaald. Maar tegelijkertijd kon hij blijkbaar toch ook wel moeilijk afscheid nemen. Hij heeft het model herzien en 'Situationeel Leiderschap II' genoemd.
Blanchard omschrijft de vier leiderschapsstijlen nu als volgt.
Sturen (directing): De leider geeft specifieke instructies en houdt nauwlettend toezicht op de taakvervulling.
Coachen (coaching): De leider gaat door met sturen en nauwgezet toezicht houden op de taakvervulling, maar legt ook besluiten uit, vraagt om suggesties en moedigt voortgang aan.
Steunen (supporting): de leider vergemakkelijkt en ondersteunt de inspanningen van de medewerkers bij het uitvoeren van de taak en deelt de verantwoordelijkheid voor besluitvorming met hen.
Delegeren (delegating): de leider draagt de verantwoordelijkheid voor besluitvorming en probleemoplossing over aan zijn medewerkers.
Laten we simpelweg de woorden van 1969 eens vergelijken met de huidige termen.
Anno 1969 Nu
Telling Directing
Selling Coaching
Participating Supporting
Delegating Delegating
Met het veranderen van drie woorden wordt het denken dat erachter zit natuurlijk niet anders. En het denken achter het model van Situationeel Leidinggeven is het beheersingsparadigma. En hoe Blanchard ook probeert aspecten van zelfsturing in het oude model te stoppen, daar wordt het niet anders van.
3.3 Situationeel Leidinggeven is hiërarchisch
Bij Situationeel Leidinggeven is er geen evenwaardige relatie tussen manager en medewerker. De verantwoordelijkheid van een medewerker blijft een afgeleide. Het leiderschap is te kenmerken als paternalisme. Het is absoluut geen 'sturen zonder de baas te spelen'. Coaching is gebaseerd op het principe van evenwaardigheid. Managers en medewerkers zijn partners op de werkplek met elk hun specifieke eigen verantwoordelijkheden. Het model van Situationeel Leidinggeven gaat uit van de eenzijdige beheersing van de situatie door de manager. Dit punt van kritiek werd door een van de managers (Lars Sturing) in de Lerende netwerken die ik enige jaren geleden organiseerde, zeer kernachtig uitgedrukt: 'Situationeel Leidinggeven is de meest geavanceerde vorm van hiërarchisch leidinggeven'.
Dat is absoluut de spijker op de kop. Het model van Situationeel Leidinggeven is gebaseerd op de premisse dat er leiders zijn en volgelingen. De leiders hebben het voor het zeggen en zij bepalen de vrijheidsruimte voor de volgelingen. Tussen manager en medewerker is sprake van een zogenaamd 'nulsomspel'. Naarmate de medewerker meer zelf stuurt, neemt de sturing van de baas af en omgekeerd. Dat is niet de manier om van twee mensen het beste in stelling te brengen. Je zou kunnen stellen dat er van de twee gemiddeld één aan het werk is. Als de medewerker helemaal zelf stuurt, dan kan de baas gemist worden. En wanneer de baas hard aan het werk is om een medewerker kort aan te sturen, dan kon hij het eigenlijk net zo goed zelf doen. Dat ging dan waarschijnlijk nog vlugger ook.
Wanneer je denkt in termen van coaching en zelfsturing, dan is er geen sprake van een nulsomspel. Dan ontstaat er juist synergie tussen de activiteiten van de medewerker en de leidinggevende. Beide sturen zo veel als ze kunnen om de doelstellingen te realiseren en de prestaties te verbeteren. Beide nemen in hoge mate verantwoordelijkheid.
3.4 Taakgerichtheid en relatiegerichtheid
Aan de basis van het model van Situationeel Leidinggeven liggen de twee dimensies ‘taakgericht’ en ‘relatiegericht’. Daarmee wordt een 2x2-matrix geconstrueerd. Dat was in 1969 wellicht nog juist. Nu klopt dat niet meer. Van mijn wiskundecolleges op de TH Eindhoven weet ik nog dat je alleen een matrix mag construeren met twee grootheden die ‘orthogonaal’ zijn, dat wil zeggen twee grootheden die loodrecht op elkaar staan en dus volstrekt onafhankelijk van elkaar zijn. Je kunt ze apart variëren. Variatie van de een heeft geen variatie van de ander tot gevolg. We hebben een ‘taak’ en we hebben de ‘factor arbeid’ en dat zijn twee zaken die niets met elkaar te maken hebben. Dat klopte anno 1969 in grote lijnen nog wel. De Human Relations beweging was juist ontstaan als reactie op de mensonwaardige toestanden die soms in de massaproductie bestonden. De klassieke tegenstelling tussen ‘kapitaal’ en ‘arbeid’ bestond nog volop. En ‘taakgericht’ leidinggeven stond echt wel haaks op ‘relatiegericht’ leidinggeven. Maar deze situatie hebben we in de huidige informatiemaatschappij allang niet meer. In de moderne organisaties waarin vooral processen van dienstverlening aan de orde zijn, vallen een taak en een persoon steeds meer samen. De persoon heeft dan geen taak, hij is zijn taak. Een professional is zijn eigen instrument. Naarmate hij als persoon beter functioneert zal hij zijn taak als professional beter vervullen. Het onderscheid tussen taakgericht en mensgericht leidinggeven bestaat dan ineens niet meer. Coaching gaat uit van deze symbiose tussen ‘taakgericht’ en ‘relatiegericht’ leidinggeven. Coaching is dan ook geen veredeld ‘participatief leidinggeven’. Een coach stuurt niet zozeer op de taak of de relatie. Hij is gericht op het verbeteren van resultaten, de ontwikkeling van medewerkers en het versterken van processen van zelfsturing. Dat betekent dat hij altijd in hoge mate taak- èn resultaatgericht is en in hoge mate relatiegericht. Topprestaties worden alleen bereikt door mensen die 'goed in hun vel' zitten. Dat wil zeggen dat ze in harmonie zijn met zichzelf en hun omgeving. De kwaliteit van de arbeid en de kwaliteit van de productie vloeien dan samen. Dit in tegenstelling tot de oude opvatting dat de kwaliteit van de arbeid en de kwaliteit van de productie elkaar bijten.
3.5 Ontwikkeling van medewerkers
Het model van Situationeel Leidinggeven lijkt een voorschrijvend model. 'Wanneer de medewerker niet bekwaam en niet bereid is of onzeker, dan moet u de medewerker instrueren.' 'Wanneer de medewerker bekwaam is en gemotiveerd, draag dan de verantwoordelijkheid voor beslissingen en hun doorvoering over aan de medewerker'. Door dit soort simpele logica is het model zo mateloos populair geworden. Maar de praktijk is zoals gewoonlijk veel weerbarstiger dan zo'n model suggereert.
Een van de zaken waar je in de praktijk voor komt te staan is de vraag hoe je medewerkers kunt ontwikkelen. Want als je precies doet wat het model suggereert dan bestaat er een evenwicht tussen het gedrag van de medewerker en het gedrag van de leidinggevende. De wetten van de operante conditionering doen echter snel hun werk. Binnen de kortste keren ontstaan er vaste patronen, de leidinggevende zegt wat en hoe er gedaan moet worden en de medewerker stelt zich afhankelijk van die instructies op. Hoe voorkom je dat nu? Hoe zorg je dat de medewerker zich ontwikkelt?
Daar hebben Hersey en Blanchard het volgende op gevonden. Je moet als manager proberen één stap verder te zetten dan de theorie zegt. Wanneer de theorie zegt dat je veel moet sturen en weinig ondersteunen, dan is het dus verstandig om wel veel te sturen, maar iets meer te ondersteunen. In het kwadrant 'veel sturing, veel ondersteuning' (S2) luidt de eigenlijke boodschap 'wel veel ondersteuning, maar iets minder sturing'. Als leidinggevende dien je dus altijd het volgende kwadrant in de gaten te houden in de manier waarop je een medewerker aanspreekt. Wat Hersey en Blanchard hier schetsen is uit leertheoretisch oogpunt zeer correct. Zij stellen in wezen dat je niet moet doen, wat hun model voorschrijft, maar dat je de 'zone van nabijgelegen ontwikkeling' moet opzoeken. Op die manier probeer je de medewerker uit. Toont deze nieuw gedrag dan versterk je dat door hem daarvoor te prijzen. Aldus komt er een iteratief ontwikkelingsproces op gang.
Coachen is voor Blanchard (1992) een belangrijk ontwikkelingsinstrument, dat wordt toegepast bij medewerkers met enige competentie en lage betrokkenheid. Het doel van dit coachen is de vergroting van competentie en betrokkenheid. En hoe doe je dat dan in de praktijk? De oplossing die Blanchard biedt is wel uiterst aftands. Hij komt daartoe met het oude model van de Bedrijfs Kader Training (BKT) op de proppen. Dat is wel heel erg ‘oude wijn in nieuwe zakken’. Belangrijk element in deze BKT was de praktijkinstructie, die was opgebouwd uit vier stappen: uitleggen, demonstreren, laten oefenen, terugkoppelen.
''Wat is daar mis mee?'' zult u zich wellicht afvragen ''de meeste opleidingen zitten toch zo in elkaar.''
Dat klopt. We hebben een opleidingscultuur ontwikkeld, die perfect past in het klassieke beheersingsparadigma. De hiërarchie van de organisatie is ook doorgetrokken in het cursuslokaal. Let maar eens op de woorden: opleiden, vormen en trainen. Dit zijn overgankelijke werkwoorden. Die hebben een lijdend voorwerp bij zich. Ik wil niet zeggen dat deze klassieke vormen van instructie niet tot leerresultaten leiden. Als dat zo was dan konden we driekwart, of meer, van alle onderwijsinstellingen opdoeken. Maar instructie leidt niet tot processen van zelfontwikkeling. Ik vind dat altijd heel mooi uitgedrukt in een van de gevleugelde uitspraken van Pirsig (1977) in zijn boek 'Zen en de kunst van het motoronderhoud'. Hij stelt dat autodidacte monteurs veelal superieur zijn aan monteurs die een gedegen opleiding ontvingen. De goed opgeleide monteurs hebben geleerd om bekende problemen op te lossen. De autodidacte monteur heeft echter geleerd om nieuwe problemen op te lossen.
Reactie: Helaas zien ook wij in onze praktijk dat ondernemers hun verkopers te veel aan hun lot overlaten. ''Jij zegt toch dat je verkoper bent? Nou vooruit aan de slag dan.''
Ons bedrijf (algemeen directeur) Essential, stimuleert succesvol ondernemen en daarij zien we gelukkig steeds meer dat ondernemers weten dat Verkopen een vak is. Een vak dat aandacht verdient. En vak waarin communicatie anno 2007 heel belangrijk is en de vertegenwoordiger van vroeger (die langskwam om alleen de order te noteren) allang niet meer voldoet.
Een gedegen interne opleiding (dat is toch iets langer dan 3 dagen binnenhouden) is daarbij een must. Een interne opleiding die natuurlijk door de ondernemer wordt gegeven, want allee zo kun je controlleren wat je nieuwe medewerkers leert, je leert elkaar beter kennen en je kunt direct in de gaten houden wat de vorderingen zijn. Als die er niet zijn, kun je ook binnen 28 dagen de beslissing nemen om afscheid te nemen omdat de man zichzelf heel goed kon verkopen, maar jouw spulletjes niet.
Daarnaast zien we ook nog een ander fenomeen: en dat is het onderhoud per 30.000km. Voor de auto heel normaal. In de leasprijs inbegrepen en over het algemeen ben je de auto een dag 'kwijt'. Hoe komt het nu dat we onze (nieuwe lichting) verkopers ook niet eens in de 30.000km even een dagje er tussen uit sturen naar een workshop waar ze weer even worden opgepoetst. Vreemde ogen dwingen en vaak blijkt het een inspirerende dag te zijn.
Of maak ik nu reclame?
Reactie: Yes, het is gelukt! Secretaressedag is vandaag bij ons in het (overheids)bedrijf officieel afgeschaft via een besluit van het managementteam.
Eén van de managers stelde vervolgens voor in plaats daarvan 19 april uit te roepen tot dag van de manager. In het kader van ''iemand confronteren met diens uitspraak'' heb ik vanmiddag dan ook maar vast zijn kamer versierd en een bos bloemen gehaald. Krijgt er morgen bij ons toch nog iemand bloemen!!!!!
Reactie: Deze discussies en goede voornemens spelen al jaren. Niks nieuws onder de zon en nooit eens een sprankelend ander geluid dan de bekende clichés over secretaressen en managers. Pas als deze verstomd zijn, kun je vaststellen dat secretaressen in de organisatie echt serieus worden genomen. Ik ben echter bang dat deze situatie nog lang voortduurt nu de commercie zich het 'lot' van de doelgroep heeft aangetrokken en jaarlijks managers ertoe aanzet een 'bloemetje' voor het bloeden aan te bieden. Die vicieuze cirkel is alleen te doorbreken door het er nooit meer over te hebben.
Reactie: De stelling richt zich naar mijn mening niet op het persoonlijk in de arm dienen te nemen van Henk-Jan Smits, maar meer het bewustzijn van wat houding en lichaamstaal voor effect kan hebben in de interpersoonlijke omgang. Het verbaast me dan ook dat een behoorlijk hoog aantal mensen heeft aangegeven dit flauwekul te vinden; ruim 50%. Denk dat er bij de mensen in deze groep sprake is van enige naïviteit op dit gebied, jammer.
