Reactie: Leuk deze discussie. Een compliment, mits oprecht gemeend, doet wonderen voor de motivatie. Wel heb ik de ervaring dat vrouwen daar in het algemeen meer behoefte aan hebben dan mannen. Wellicht omdat zij veelal minder zeker van zichzelf zijn ( of dat eerder aan zichzelf durven toe te geven).
Ik geloof niet in onoprechte complimentjes ( het voorbeeld van Ton van der Vorst daargelaten). De meeste mensen voelen intuïtief aan of het oprecht gemeend is. Als dat niet zo is, werkt het bijna altijd negatief.
Ik heb ooit eens een baas gehad die zijn medewerkers op hun verjaardag belde als hij hen die dag niet gezien had. Op de een of andere manier voelden de meeste mensen het als een trucje dat hij geleerd had en waren er helemaal niet blij mee. Ik ben het ook gaan doen, maar dan vanuit echt interesse in de medewerker. Dan wordt het enorm gewaardeerd.
Reactie: Loyality programs zijn nog steeds zinvol binnen de b-to-c markt. De huidige consument koopt weliswaar geen producten meer uit gunning-overwegingen, maar voelt zich nog steeds senang bij brands waarvan hij of zij meent dat het bij hem of haar past.
Vanuit die visie blijven loyalty programs nog steeds een goedkoop instrument. Immers: het is makkelijker en dus goedkoper om een tevreden klant te houden en tot intensiever gebruik van het merk te brengen dan een nieuwe klant te winnen.
In de praktijk zul je beide moeten doen: enerzijds nieuwe klanten werven en anderzijds bestaande klanten vertroetelen.
Reactie: Ik heb de knoop doorgehakt en ga een nieuwe activiteit, die al een poos op stapel stond, binnen de ezone van start laten gaan.
Ik en erg goed geholpen door de fiscalist en de mensen van ecires en kan niet anderszeggen dat deze mensen uiterst professioneel te werk gaan.
Ik heb ook nog wel hier en daar rondgekeken (als goed ondernemer zijnde) maar ben geschrokken van de onzin die daar soms werd verkocht en dan druk ik mij nog maar eens voorzichtig uit.
Ik weet nu wel heel erg zeker dat een goed fiscaal advies onontbeerlijk is en die paar centen die het extra kost zeker waard zijn!
Ik kan iedereen de ezone aanbevelen als serieus alternatief voor alles wat in de EU op zekere termijn toch wordt uitgefaseerd!
De EU is wat mij betreft geen optie voor de toekomst. Alles wordt straks een pot nat en elk fiscaal voordeel gaat verdwijnen uit naam van de grote eenwording!
Reactie: Misschien kan Guido Thys nog wat inspiratie putten uit Slow Journalism. Discussie lijkt mij te gaan over 2 dingen, over stilstaan en over output. Ten aanzien van het eerste corrigeert Walter van Hulst onze snelle jongen. Ten aanzien van het tweede gaat het niet alleen om de output maar ook om het proces ervoor en over het proces erna: wie creeeren output en aan wie valt ie toe. Ik heb de indruk dat Guido Thys daar helemaal niet zover af staat van de intenties en gedachten van en achter Slow management. http://www.rijnland-weblog.nl geeft ook veel relevante informatie in deze.
Reactie: Je kan voorbeeldige werknemers naar voren schuiven, maar je moet niet vergeten wat dat kan doen bij andere medewerkers die op hun manier ook hun best doen. Het is gemakkelijk om de besten naar voren te schuiven, het is een kunst om dit alles in balans te houden onderling.
Zelf heb ik het meegemaakt dat 1 collega veel credits kreeg, en een bonus. Alsof anderen niet voor het bedrijf hun best hadden gedaan. Zij was wat gebekter en vlotter. Andere kwaliteiten heb je ook nodig en zijn soms belangrijker... Ik heb gewoon wat moeite met het naar voren schuiven van 'getalenteerden'. Soms kunnen ze beter een witte voet halen dan een ander. Als team aanspreken en gebruiken als voorbeeldfunctie lijkt mij beter
Reactie: Guido Thys heeft geleerd dat 'slow' langzaam betekent. Maar dat ‘stilstaan bij iets’ heel wat anders is dan ‘stilstaan’ heeft hij niet goed begrepen. Dat we met de titel en ondertitel van ons blad duiden op wat anders - organiseren met oog voor zorgvuldigheid, kwaliteit, diepgang en continuïteit - is hem blijkbaar dan ook ontgaan.
Je zou haast denken dat hij het magazine niet heeft gelezen, in de haast om een grappig stukje te schrijven. Anders had hij bijvoorbeeld uit de reportage over Van Gansewinkel en het artikel over BMW – bepaald geen bedrijven die achteroverleunen – meegekregen dat we de oriëntatie op de klant wel degelijk centraal stellen, maar dat deze hand in hand kan gaan met aandacht voor andere ‘stakeholders’. Sterker nog, dat er juist toegevoegde waarde kan worden gecreëerd door een heldere visie, missie en strategie die niet over de hoofden van die medewerkers heen wordt ‘geïmplementeerd’. En dat is wat anders dan sturen op output.
Geen fast management dus met schijnbaar rationele modellen, straffe
targets en snelle marketingtaal gericht op het vlug binnenhalen van het schip met het grote geld. Maar slow management met aandacht voor mens, maatschappij en langdurige meerwaarde.
Thijs laat met zijn reactie, zowel qua vorm als inhoud, op perfecte manier zien hoe de Angelsaksische manier van doen, gesterkt door een korte termijn denken en geheel gericht op profit - ten koste van people en planet - zich in een eenrichtingsstraat bevindt.
De Romeinen zouden zeggen: quod erat demonstrandum (precies datgene wat aangetoond diende te worden).
Reactie: Jammer genoeg heeft Guido Thys de filosofie achter Slow Management niet begrepen. Hij stelt dat onze economie draait om maar één ding, namelijk waarde creëren voor de klant. Helaas is dit een misvatting. Het Angelsaksische ondernemingsmodel gaat het om korte termijn winst voor de anonieme aandeelhouder, en dat is wat anders dan waarde. Deze winst kán gecreëerd worden door waarde voor de klant, maar ook door afbraak en snelle succesjes op korte termijn. Management volgens het olijfpersprincipe levert snel veel euro's op, maar hierdoor verdwijnt het leven uit de organisatie even snel als onvermijdelijk. Verstandiger zou zijn het ontwikkelen van een lange termijn visie op de onderneming vanuit het commitment van alle betrokken coalitiepartners. Dat betekent dat de inspanningen van klanten, financiers, werknemers en leveranciers in voldoende mate dienen te worden beloond. Voor geïnteresseerden verwijs ik naar de column van Theo Camps en Kees Rippen op managementsite.nl of naar het weblog www.innovatieforganiseren.nl.
Reactie: Beste jongens en meisjes, Blijft jullie vooral afzetten tegen het gedachtengoed. Onze business floreert als nooit te voren vanaf het moment dat wij uitspreken waar we dankbaar voor zijn en wat we eind dit jaar hebben bereikt.
Sleep well, dan halen wij de buit wel binnen.
Reactie: Ik krijg nog wel eens complimentjes voor zeer alledaagse taken.
Wanneer bepaalde zaken me beter af gaan als mijn baas,
hoef ik daarvoor echt geen complimenten te verwachten.
Soms behoed ik mijn baas voor stommiteiten. En daar krijg ik nou juist geen complimenten voor.
Reactie: Veel interimmers zullen zich in meer of mindere mate wel herkennen in het geschetste profiel. Of in een interimjob succes kan worden geboekt is met name situatieafhankelijk. Er is m.i. geen sjabloon te maken waar iedere interimmer voor iedere job in past.
Wat is de probleemstelling en heeft de beoogde interim manager in het verleden bewezen in een dergelijke situatie/omgeving succesvol te kunnen zijn. Om maar een simpel voorbeeld te noemen een crisis in een professionele organisatie laten we zeggen een onderwijsinstelling is iets van een heel andere aard dan een crisis in een bouwbedrijf. In het laatste geval kom je waarschijnljik met een directieve aanpak verder dan met een zeer participatieve.
De vereiste voorkeursstijl en karaktereigenschappen van de interimmer zijn dus nogal maatgevend. Ik heb interimmers meegemaakt die in geen velden of wegen aan het bovenstaande plaatje voldeden en toch buitengewoon succesvol hebben geopereerd.
Zelf heb ik een HR achtergrond en weet uit dien hoofde dat er veel gezocht wordt naar ideaalprofielen maar dat die moeilijk te maken zijn. En als je de juiste, wetenschappelijk verantwoorde (objectieve) tools gebruikt kom je ook nogal eens voor verrassingen te staan. Dan ziet het profiel van een succesvolle kandidaat er vaak anders uit dan je uit subjectieve waarnemingen kunt opmaken.
Reactie: De kern van de zaak is; Is er schade toegebracht? Welke? Aan Wie en door Wie?
Zoniet, wat is dan de kwestie? Uiteindelijk erg weinig nieuws onder de zon.........
Reactie: Allereerst zal u het met de betreffende persoon bespreken. In dat gesprek laat je betreffende persoon weten dat je veel waarde hecht aan de vertrouwensrelatie dat u dacht te hebben.
In elk geval moet u eerst achter zien te komen als wat u hoort wel op waarheid berust. En dan te weten komen waarom de persoon dat heeft gedaan. Sowieso moet u hieruit leren dat een vertrouwens persoon, slechts een persoon is. Personen veranderen; dat betekent: reserveer altijd wat voor u zelf, geeft niet alles prijs zeker niet in werkrelaties.
En voorzichtig met vertouwens relatie opbouwen als leidinggevende. Er moet altijd wat zijn dat de ander niet hoeft te weten. Als een ander alles van u weet kent de persoon uw sterke en zwakke punten. Hij/zij kan dan gebruik maken van uw zwakke punten om u zwart te maken.
Weet dat u wat voor uzelf moet hebben. Er moet doen geen afhankelijkheid een rol spelen.
Dus ga erop af! GA uitzoeken waarom en Leer bovenal daaruit.
Reactie: Alles wat de heer Faber oppert is reeds ondergebracht in de tak van sport die Corporate Communicatie heet, die als het goed is een stafafdeling die direct rapporteert aan de Raad van Bestuur en op geintegreerde wijze verantwoordelijk is voor zowel de interne-als externe communicatie. Waarbij (internal) branding slechts één aspect is van de vele werkgebieden die daartoe behoren (voor externe communicatie naast marketing ook bijv. public affairs, issuemanagement en woordvoering en interne communicatie). Ik ben het met de heer Faber eens dat de bevraagde doelgroepen niet de meest voor de hand liggende zijn. Betrek ook de directeuren (corporate) communicatie of voorzitters van de RvB (die meestal corporate communicatie in hun portefeuille hebben) voor een kloppend beeld.
