Reactie: Afgunst is een ondermijnende (on)deugd. Iedereen mag postuleren voor de job van CEO. Het is dan ook logisch dat iemand naar zijn/haar marktprijs wordt betaald. Vraag en aanbod.
De beste voetballers zijn ook 20 maal duurder dan de middelmatige. Ze spelen dan ook aan de spits van top teams. En zijn maar met enkele tientallen ten opzichte van duizende middelmatigen.
Net als bij gewone medewerkers, zijn er zeker ook CEO's die onterecht hun inkomen verdienen. Maar die uitzonderingen als veralgemening uit afgunst gaan beschouwen, stoort en verzuurt elke zinnige discussie. Wellicht om een niet zo constructieve bedoeling, hetgeen veel zegt over de 'CEO' capaciteiten van de auteur.
Reactie: Als de 80-20 regel, die door sommige geleerden al is omgevormd tot de 90-10 regel zo te pas en onpas kan worden toegepast zijn tenminste 8 stellingen onzin.
Reactie: Hartelijk bedankt voor je reactie. In de kern heb je gelijk dat de tips niet echt nieuw zijn. Dat geldt ook voor het werk van Bruel en Colson, die in de jaren negentig succes hebben gehad met de Geluksfabriek. Wel is het een feit dat niet veel organisaties in staat zijn om consequent de beschreven tips in de praktijk te brengen om op die manier bewust professionals te boeien en/of te binden. Daar liggen nog veel verbetermogelijkheden die een concrete bijdrage kunnen leveren aan het werven of behouden van professionals. Misschien niet zo pakkend beschreven, maar daarom niet minder praktisch of waar...
Reactie: Ondermijnend gedrag is ook de CEO die zijn medewerkers financieel klein houdt en zelf tonnen opstrijkt.
Waar de leiding vaak hamert op de intrinsieke motivatie van het personeel is het inconsequent en ondermijnend om als topmamangement zelf de indruk te wekken alleen voor het grote geld te gaan.
Ik ben er een paar dagen tussen uit geweest, vandaar mijn wat late reactie.
>quote
Wat bedoelt u precies met 'een dusdanige omgeving te creëren dat mensen met plezier werken'?
>quote
Het moge bekend zijn dat, als mensen zich in hun confort-zone bevinden, ze beter functioneren. Het management dient dus aandacht hieraan te geven.
Oplossingen die u noemt zorgen ervoor dat mensen zich minder in hun comfort-zone gaan voelen, wat een negatief effect heeft op hun prestaties.
Een prettige werkplek zorgt ervoor dat mensen zich lekker voelen. Maar ook een stukje autonomie is belangrijk, geef mensen inspraak in hun werkplek. Wordt er teveel gepraat, te lang ''stil gestaan'' bij de koffieautomaat, dan wil dat zeggen dat er iets aan de hand is. Het verplaatsen van de koffieautomaat is niets meer dan het bestrijden van het probleem, maar daardoor ontstaat wel een nieuw probleem. De oorzaak van het probleem is niet opgelost, nee, het is slechts verergerd.
Het management heeft betere instrumenten, instumenten die liggen op het vlak van de medezeggenschap. Niet dat we nu meteen naar de OR moeten lopen. De OR dekt slechts een klein deel van de medezeggenschap af, de medezeggenschap op organisatieniveau.
te vaak wordt de medezeggenschap op afdelingsniveau (werkoverleg) en individueel niveau (functioneringsgesprekken) vergeten.
Maak problemen bespreekbaar en zoek met de medewerkers een oplossing.
Uitgangspunt is dat mensen graag veranderen, maar niet veranderd willen worden.
Uw oplossingen leiden tot het ''not invented here'' syndroom. Oplossingen die medewerkers zelf aandragen kunnen nooit tot weerstand leiden, waarom zou je weerstand hebben tegen iets wat je zelf hebt verzonnen?
>quoteU zegt: 'Werken aan de motivatie van mensen die niet competent zijn, is verkeerd.'
Hoe uit zich deze incompetentie? Is het een gebrek aan kennis en / of vaardigheden. Of schort er iets aan de motivatie van deze mensen?
>quote
Als iemand niet competent is voor een taak, dan zal hij iedere keer met suboptimale resultaten worden geconfronteerd. Dat leidt weer tot kritiek, inclusief zelfkritiek. Daardoor neemt het zelfvertrouwen en ook de motivatie af.
Ik kan heel gemotiveerd beginnen aan de Tour de France en na de proloog ontdekken dat ik ongeveer de dubbele tijd nodig had dan de voorlaatste in het klassement. Niet omdat ik niet gemotiveerd was, maar omdat ik gewoon niet snel kan fietsen (mijn lichaam is te oud en te zwaar, maar ik heb de vaardigheid ook niet meer). Ik kan mezelf dan weer opladen, of me laten opladen, maar zelfs Ratelband zal niet kunnen voorkomen dat ik de eerste etappe op grote achterstand binnen zal komen.
Als mijn ploegleider dit in het werkoverleg aan de orde stelt zullen de ploegmaats misschien wel zeggen dat ik welliswaar geen poot kan fietsen, maar wel goed kan autorijden en ik wordt chauffeur van de volgwagen. Steeds weet ik snel de renners die hulp nodig hebben te helpen, waardoor we diverse etappes weten te winnen.
Misschien een krom voorbeeld, maar ik hoop dat mijn boodschap duidelijk is.
Dit zou overigens de kern van competentiemanagement moeten zijn. Kijken waarvoor een medewerker het meest competent is en hem (of haar) een functie geven waarbij hij (of zij) zijn (of haar) competenties het best kan gebruiken.
Kortom, er hoeft niets te schorten aan de motivatie, het is een kwestie van competentie.
>quote
'Te weinig bedrijven werken aan commitment van hun medewerkers.' Waar doen deze bedrijven het in uw ogen fout?
>quote
Bedrijven en organisaties moeten zoeken naar mensen waarvan de persoonlijke doelstellingen een grote overlap vertonen met de doelstellingen van het bedrijf.
Dat wil zeggen dat bedrijven de doelstellingen, hard en zacht, goed moeten formuleren en ook goed moeten communiceren.
Let wel dat de dingen die je zegt en de dingen die je doet overeen moeten komen. Roepen dat de medewerkers de meest belangrijke asset zijn en vervolgens een salarisstop invoeren, maakt je behoorlijk ongeloofwaardig.
De missie van het bedrijf is daarbij van onschatbare waarde. Naar mijn mening dient een missie te beginnen met ''wij willen...''.
Daarna dienen doelstellingen, afgeleid van deze missie, te worden geformuleerd.
In een grijs verleden heb ik samen met het management van een energiebedrijf de volgende missie geformuleerd:
''wij willen klanten met onze energie van dienst zijn''
Deze missie impliceert klantgerichtheid, maar ook dat de energie van de medewerkers belangrijk is.
In de afgeleide doelstellingen stond dan ook de klantgerichtheid, maar ook de manier waarop we met het personeel wilden omgaan, geformuleerd.
Het stuk is door de directeur gepresenteerd en op deze meeting door alle leden van het MT ondertekent.
Vervolgens hebben we het personeel gevraagd om met ons het sociale contract aan te willen gaan, passen deze doelstellingen bij jou?
Zomaar een voorbeeld, maar het commitment van het personeel groeide wel met de dag.
>quote
'Als ik een medewerker opdraag om het riool schoon te gaan maken, dan zal hij dat niet graag doen.' Welke medewerker heeft u hierbij voor ogen?
>quote
Zomaar een voorbeeld om de tegenstelling met een medewerker van Greenpeace te illustreren.
Ook voor de vieze klussen, de rottaken, zijn mensen te motiveren. Als ze er maar een persoonlijke doelstelling mee kunnen realiseren. Het is een taak van de leiding om deze doelstellingen te ontdekken, te kennen.
>quote
'De voorbeelden .... in mijn opinie een geweldige verspilling van het potentieel van de medewerkers'. Begrijp ik u goed dat de situatie (omgeving) waarin deze medewerkers hun taken moeten verrichten niet van belang is?
>quote
De omgeving is altijd van belang.
Het is allemaal best simpel. Een medewerker die met computers werkt en thuis een snellere en betere computer heeft, of die weet dat de concurrent met beter materiaal werkt, zal minder geneigd zijn zijn energie vrij te maken voor zijn werk.
Werken in een steriel bureau is voor een medewerker weinig inspirerend, een plantje, een poster, wat aankleding, kan het verschil maken.
Zoals al eerder gezegd, praat met de medewerker en zoek naar een zo prettig mogelijke werkomgeving. En kan dat niet, goede en eerlijke argumenten doen wonderen in een gesprek.
Alles is van belang om een medewerker in zijn comfortzone te brengen. De enige manier om daar achter te komen is de dialoog aangaan.
Voor een leidinggever is het daarom van belang dat hij de competentie heeft om zich in te leven in een medewerker. Heeft hij die competentie niet, dan zal het hele verhaal ook gaan gelden voor de energie die die leidinggever vrij wil maken voor zijn werk en de organisatie.
Kankeren, mopperen, klagen, het kost allemaal energie, energie die verspilt is, want hij is niet aangewend voor productief werk.
Ik hoop een en ander verduidelijkt te hebben.
(omdat ik lui ben heb ik vrijwel steeds de mannelijke vorm gebruikt, hetgeen niet wil zeggen dat het verhaal niet opgaat voor de vrouwelijke medewerkers).
Reactie: Ben het voor een deel eens met de strekking van dit artikel.
Je wordt zo langzamerhand moe van alle mensen, die menen zich nte moeten bemoeien met bedrijven en vooral met hun aanname beleid.
Reactie: Reactie op artikel van Ton van de Vorst .
Och Ton toch , was je vriendin dan geen adonis ? Moest ze dit willens nillens eens gezegd krijgen door jouw?
Och ja Ton , het is des werelds , deze vorm van naïviteit, of laten we het maar kinderlijke romance noemen (kinderachtig is iets te zwaar geladen)
En wat dacht je van de helden in de oorlog ,werden zij dan niet overladen met complimenten,eretekens, en diesmeer ; liggen ze niet te snel onder 'n hoopje grond met het gekende kruisteken erop?
De stakkerds met hun medailles .
grt
Paul Leduc
Reactie: Jongeren hebben geen slechte werkhouding maar juist een andere werkhouding dan de traditionele 9 tot 5 mentaliteit. Met de huidige technische ontwikkelingen is het mogelijk om te werken waar je maar wil, communiceer je op veel meer manieren en ben je flexibel met je tijd. De zogenaamde digital natives doen hun werk wel goed (resultaat) maar willen wel graag zelf bepalen hoe ze het doen en wanneer. Dus niet tussen 9 en 5 (traditioneel) maar ook daar buiten zodat de mix tussen werk en prive beter is te managen. Wat dus botst zijn mensen die de traditionele werkhouding hebben en mensen die daar flexibeler mee omgaan. Mijn menig is dat steeds meer mensen voor het laatste gaan kiezen....
Reactie: Waar staat die geluksfabriek?
Ik hoop dat het verhaal vervolgd wordt met een successtory waar dit gewerkt heeft.
De tips ervaar ik nauwelijks als praktisch. Onderken verschillen, aandacht, doelen, presteren, team, what's new?! Maak van professional vertegenwoordiger en het klopt ook!
2 tips voor consultants dan maar: creeer nabijheid en kom met een pakkend verhaal
Reactie: een compliment moet gevarieerd en oprecht zijn. Met variatie bedoel ik dat het niet elke keer voor hetzelfde dingetje wordt gegeven. Ik vind een compliment een onmisbaar iets binnen een organisatie. Het is simpel.....als je iemand durft aan te spreken op wat er niet goed is gegaan dan moet je minstens het lef hebben om ook oprecht te vertellen wat er wel goed is gegaan.
Zelf probeer ik altijd uit te leggen waarom iets goed is gedaan. De diepere achterliggende gedachte van het compliment in plaats van maar een loze opmerking. Hierdoor heeft het ook een meer motiverende werking want dan weet diegene waar die het voor doet.
Als ik een compliment krijg als: 'dat heb je goed gedaan' dan doe ik daar eerlijk gezegd weinig mee. Ik heb liever dat uitgelegd word wat er precies gebeurd is en wat daarvan het resultaat is. In die boodschap ligt dan 'als het goed is' wel het juiste compliment. Op deze manier tackel je ook heel makkelijk de 'negatieve' complimentjes.
Reactie: Diversiteit is mooi als je (leert) hoe je het moet gebruiken. Ik kom in de non-profit sector managementteams tegen die ondersteuning willen ''omdat ze zo verschillend zijn''. Mijn werk begint dan met de stelling. ''Als jullie gelijk zijn/worden, dan zijn er een paar overbodig.'' Vervolgens gaan we op zoek naar hoe we de diversiteit kracht en creativiteit kunnen putten. Het zou mooi zijn als diversiteit min of meer automatisch beter is. Maar die relatie is er niet.
(Willem van Gendt is werkzaam als zelfstandig adviseur.)
