Reactie: Uiteindelijk lijkt iedereen het er toch over eens te zijn dat 'af en toe stilstaan bij wat je doet' verstandig is. Ik noem dat leiderschap (doen we de goede dingen?) naast management en bestuur (de dingen goed doen). Zeker in een steeds sneller veranderende wereld wordt het antwoord op de eerste vraag steeds belangrijker. Moeten we jonge Nederlanders nog wel opleiden voor schilder of timmerman als dit werk voor de helft van het geld door Polen gedaan wordt? Dit soort vragen komen, ook in de politiek, nog veel te weinig aan de orde.
Of het nou Rijnlands is of Angelsaksisch, het korte termijn denken begint steeds meer risico's met zich mee te brengen, zowel in het bedrijfsleven als in de politiek. Veel van wat we hebben moet terug naar de tekentafel. Hoe behoudt Nederland en het Nederlandse bedrijfsleven toegevoegde waarde in een nieuwe wereldorde?
Tot slot dit. Ik ben bekend met de stelling van Goldrath dat het enige doel dat een organisatie heeft, geld verdienen is. Daar staat tegenover de boodschap van Jim Collins (auteur van 'Built to Last' en 'Good to Great'), die er op basis van onderzoek achterkwam dat bovengemiddelde bedrijven verdergaande drijfveren hebben dan alleen geld verdienen. Ze streven een hoger, meer ideologisch doel na, waarbij 'geld verdienen' een bijproduct wordt. Een voorbeeld hiervan is mijn grootvader. Hij was captain of industry in de zuilvelindustrie na de tweede wereldoorlog. In een tijd dat er nog nauwelijks een koelkast te bekennen was, had hij de droom om van melk een ander product te maken. Van babyvoeding tot het product zoals we dat nu kennen: een lekkere drank om bij de broodmaaltijd te drinken. Mijn grootvader en het bedrijf waar hij verantwoordelijk voor was, hebben er een hoop geld mee verdiend, maar de primaire doelstelling was het niet. Andere wereldbekende voorbeelden zijn Walt Disney, Boeing en Apple Computer.
Reactie: Is het niet zo dat dit onderzoek een verkeerd beeld geeft.
Managers in het algemeen zullen geld belust moeten zijn om hun taak goed ten uitvoer te brengen, maar ook om waarde(zich nuttig voelen) aan hun dagelijkse taak toe te kunnen die vaak alleen meetbaar is door een target.
Reactie: de jonge schoolverlater is nogal verwend.
bijna niet te motiveren omdat ze niet of nauwelijks snappen wat werken is.
soms zijn ze een halve dag aanwezig en houden ze het alweer voor gezien( zonder te zeggen dat ze weggaan)
Reactie: Een vertrouwensband met een ondergeschikte opbouwen die de rol van steun en zelfs toeverlaat speelde. Is de ondergeschikte een vrijkaart geven om door het team als voetveeg behandeld te worden of de 'koningin van het bal' want ze moet positie kiezen. Ze staat tussen het team en de leidinggevende in. Ze heeft enkel een rol gekregen, niet met een duidelijk functie in dit team. Met een duidelijke functie kan ze assisteren en richting geven, een geaccepteerde positie betekent ook openheid, bevoegdheden en daadkracht. Als ze die functie niet ambieerde kan ze die teruggeven.
Is deze tussenpositie enkel een rol, dan zal ze vaker kiezen voor haar collega's, de macht van een team is vele malen sterker dan die van een leidinggevende. Zeker wanneer hij haar de rol geeft van steun en toeverlaat, dat mij het idee geeft dat zij er was voor de leidinggevende was en zelf met lege handen stond. Want was deze leidinggevende er wel met steun voor haar? Begreep hij wel in welke moeilijke positie hij haar drong, ergens er tussen? Een soort bondje maken met een van de medewerkers tegen de rest? Hij vraagt haar te kiezen voor loyaal te zijn aan hem, niet aan het team, háár dagelijkse collega's. Er is geen helderheid gecreëerd. Bovenal heeft het iets therapeutisch 'steun en toeverlaat' en vertrouwensband', iets vaags, neigt naar egocentrisme (zij is er voor hem) zeer weinig krachtig en dus niet duidelijk en vooral waar vele zich op den duur met afschuw van afkeren. Ook als het gaat om een mannelijke leidingevende en een vrouwelijke collega, zulen er vele roddels gaan dat ze wat met elkaar hebben en dan is de beer los. Ze kan niet anders dan de leidinggevende van 'zich afduwen'. Dan zal ze zelf duidelijkheid en openheid kiezen en logischer wijs waarvan ze zelf steun en collegialiteit krijgt, van het team.
Reactie: Is die verklaring van de lagere prestaties (''wantrouwen'') een aanname/vermoeden of een harde onderzoeksuitkomst? Die wijst naar individuen, niet naar het gehele team...
Ik kan me namelijk goed (lees: beter) voorstellen dat teams met veel macht op hun lauweren rusten, en niet 'vechten' voor meer macht. De oorzaak zou, naar mijn beleving, eerder 'ambitie' of 'het willen versterken van een machtspositie' zijn dan 'wantrouwen'.
Reactie: Reactie op A.de Vries.
De roker heeft inderdaad een aantal minuten per dag minder werkinspanning doordat hij rookt. Maar wat te denken van al die ,,gezellige,, nietrokers. Die ,,beppen,, elke dag net zoveel met vragen als: de luiers zijn in de aanbieding bij..., een voetbalwedstrijd bespreken, geleuter bij de koffienachine etc. Als de roker stopt kun je er vergif op innemen, dat hij overgewicht krijgt( de uitzonderingen daargelaten). Voor het laatste: gelukkig kunnenwe ..... U zou zich moeten schamen voor zo'n uitdrukking. Gelukkig heb ik deze instelling niet en zijn mijn medewerkers(zo noem ik ze) door ons beleid altijd bereid om en stapje extra te doen. Kwestie van geven en nemen en hun waardering te geven voor hun inspanning. Af en toe een bonus in de vorm van een kadobon. Af en toe een feestavond etc. Kost wel iets maar veel minder als een ontevreden werknemer. Heb maar 50 mensen in dienst overigens)
Reactie: Het is ondoenlijk een mening over deze casus te geven zonder de context te weten; bv hoe is deze baas baas geworden? Vind het knap van Asha Kalijan dat zij dit wel kan. Of bevatte de brief meer informatie?
Respectloosheid en (verborgen) rascisme liggen op de loer. Je moet wel alle feiten van die specifieke situatie kennen wil je een heldere mening kunnen vormen.
Je kunt dan denken aan persoonlijke kenmerken, strategische kenmerken om juist die persoon op die plaats te benoemen, marketingmotieven, mens en maatschappijvisie, politieke kleur, etc.
Zo ken ik ook integere (zwarte/bruine) collega's die compleet veranderen (in negatieve zin !) op het moment dat zij in de hierarchie klimmen. Integriteit heeft zijn/haar prijs.
Denkt u werkelijk dat iemand die vaak in een opwelling of angstpsychose, rekening ermee kan houden met de donatie??
Mijn vrouw staat op de donorlijst,en mijn zus heeft zelfmoord gepleegd.
het is een organisatieprobleem van de overheid.In nederland wordt er gewoon te veel gepraat en te weinig gedaan.Dat is het eerste probleem.
Daarnaast is het een mogelijkheid om de zelfde wetgeving te gaan invoeren als in alle buurlanden..automatisch iedereen donor,behalve als men zelf aan geeft het niet te willen zijn.De politiek moet gewoon doen,en niet steeds eindeloos praten.
Reactie: Een deel van de tekst is weggevallen in mijn reactie van 11:53 uur. De tekst gold als volgt.
Het vastleggen van het verbod is natuurlijk de grootste onzin.
Draag zorg dat je bedrijf denkt aan zijn personeel en maak gebruik van de competenties van de mensen in het bedrijf.
De genoemde tips slaan werkelijk nergens op en beschermen het bedrijf zeker niet op een positieve wijze.
Gelukkig wordt het aanbod op de arbeidsmarkt van nieuwe werknemers steeds kleiner, dus de bedrijven moeten weer eens iets aan hun image doen en zorg gaan dragen voor de eigen werknemers, om deze binnen het bedrijf te houden.
Voor mij was dit een slecht artikel met heel slechte tips, manager on line onwaardig.
Deze week was het weer twee keer raak. Wat te denken van de volgende open sollicitaties?
Heeft het zin om naar uw bedrijf een open sollicitatie te sturen voor de functie freelance trainer? Ik heb 15 jaar saleservaring en recentelijk 5 jaar ervaring in het lesgeven aan een HBO en middelbaar onderwijs.
En:
Graag zou ik van je willen weten of je nog trainers voor je bedrijf zoekt. Ik ben sinds 7 jaar allround bedrijfstrainer met communicatieve trainingen als specialisatie.
Wanneer je voor nu of de toekomst nog trainers kunt gebruiken zend ik je graag aanvullende info en cv van mijzelf.
Reactie: Heren, heren!
Er bestaat zoiets als polemiek (''openlijk gevoerde pennenstrijd'' volgens Van Dale. Nog ouder dan het citaat van Walter van Hulst.
Polemiek voeren is een kunst die aan enkele regels gebonden is. Een ervan is dat er geen persoonlijke aanvallen gepleegd worden.
Ik zal dus op beide reacties reageren net alsof er geen passages in staan in de stijl van ''Guido Thys heeft het niet begrepen''. Caveat scriptor: reacties in die stijl laat ik in het vervolg verwijderen!
Onze economie is pakweg 35.000 jaar oud en is begonnen met ruilprocessen: dingen en prestaties uitwisselen die voor de ander waardevol zijn. Het is de ''core essence'' en die kan dus per definitie nooit veranderen.
Kortom, vaststelling 1: onze economie draait om klantwaarde, en al de rest is daar een gevolg van. Inclusief geld, jobs, aandeelhouders en ga zo maar door.
Een organisatie is maar succesvol in de mate waarin ze die klantwaarde genereert en op die manier middelen verwerft om zich met alle andere zaken bezig te houden.
In mijn boek De Passieketen zijn er vier hoofdstukken gewijd aan duurzaam ondernemen. Ik haal er op heel scherpe wijze uit naar het kortetermijndenken omdat deze haaks staat op de essentie van organisaties. Met uitzondering van tijdelijke verenigingen zoals je die in de bouw tegenkomt, is er altijd een temporeel aspect aan organisaties: ze zijn niet opgezet om meteen weer te verdwijnen. Per definitie kan een organisatie dus alleen maar succesvol zijn wanneer ze met ''duurzaamheid'' bezig is. En dat in al haar relaties, inclusief die met de klanten.
Bovendien moet een organisatie ervoor zorgen dat de klantwaarde die ze oplevert, zich voldoende onderscheidt van die van andere aanbieders (behalve in vraaggestuurde markten uiteraard).
Kortom: het is het doel van elke organisatie om op doorzame en onderscheidende wijze klantwaarde te leveren.
Het kortetermijndenken met aandeelhouderswaarde als enige doel is dan ook -heel terecht- op de terugweg. Alleen grote bedrijfsopkopers redeneren nog zo. Niet de eerste keer in de geschiedenis, en ook nu verdwijnt dat ook wel weer. Alleen jammer voor de bedrijven die er het slachtoffer van zijn.
Overigens is er onderzoek te over dat aantoont dat het onderscheid Angelsaksisch-Rijnlands niet bestaat, maar dat terzijde.
Er is dus absoluut geen enkele tegenstelling tussen outputgedreven zijn en aandacht voor meer dan alleen maar aandeelhouderswaarde. Per definitie in tegendeel, dus.
Eli Goldratt toont in Het Doel op zeer overtuigende wijze iets aan wat we eigenlijk allemaal wel weten: één organisatie kan kan maar één doel hebben.
Volgens hem is dat doel: geld verdienen. En hierboven heet dat: klantwaarde creëren. In de loop der jaren heb ik met onderhand honderden van mijn studenten aan Business School Nederland gedebatteerd over de vraag welke van de twee het nu eigenlijk is. En de uitkomst was telkens: ze hangen als yin en yang aan elkaar.
Kortom: uiteindelijk gaat het om hetzelfde als dat geld maar niet tot de laatste cent linea recta naar de aandeelhouders gaat.
''Een lange termijn visie op de onderneming vanuit het commitment van alle betrokken coalitiepartners'' zoals Edwin Lambregts het stelt, is alleen maar mogelijk in et perspectief van 1 doel. Partijen met verschillende doelen komen nooit tot een werkbaar vergelijk. Zoals Jack Welch het uitdrukt: WAT we doen wordt beslsist in de boardroom, HOE in de organisatie.
Kortom: als iedereen het eens is over het ene doel, namelijk het creëren van bepaalde soorten waarde voor bepaalde klanten, dan komt pas de rest aan de beurt. Zoniet krijg je eindeloos en vertragend gemeier, zoals Jay Curry het uitdrukt: a bunch of people sitting around the table exchanging ignorance.
Een deel van de besluitvorming gaat dus inderdaad ''over de hoofden van de mensen heen'' zoals Walter van Hulst schrijft. en dat is maar goed ook.
Vier jaar geleden bleek uit een studie van Mike Hammer (BPR) dat in de gemiddelde grote organisatie in de Verenigde Staten slechts 15 (vijftien!) procent van de werktijd besteed wordt aan het rechtstreeks produceren van klantwaarde. En dat is dan nog binnen het door de twee tegenwoorders zo gehate kort-door-de-bochte Angelsaksische model. Kun je nagaan wat het hier is / zou worden.
Termen als ''stilstaan bij'' en ''slow'' zijn bij dit alles bovendien toch wel bijzonder ongelukkig. Voeg ze bij de overlegcultuur waar iedereen zich overal moet tegenaan bemoeien en het gejuich wordt steeds luider. In Warchau en Bejing dan wel.
Slotsom: één doel waar niet aan getornd wordt, namelijk output voor de klant. Duurzaam en onderscheidend. Daarbinnen samenwerken en verantwoord functioneren, maar wel: ophouden met meieren en gewoon werken.
en dat heeft niks te maken met Angelsaksen, korte termijnen of aandeelhouderswaarde. Het is gewoon gezond ondernemen.
