Reactie: Heel herkenbaar Ad, zelf heb ik veel met de Lerende Organisatie gebaseerd op de Vijf Disciplines van Peter Senge gewerkt.
Het leert je met een open mind naar de dagelijkse zaken te kijken.
Bedrijven moeten meer tegen zichzelf en hun medewerkers durven zeggen, ons beleid is ''een leven leren'' en daar ook echt het beleid op instellen. Niet alleen managers moeten die uitdaging voelen, maar juist de mensen die zijn visie kunnen waarmaken.
Elke dag leer ik nog steeds van anderen, die vaak veel jonger zijn dan ik en juist daardoor geen tunnelvisie hebben over bepaalde zaken.
Het is denk ik oud nieuws dat een baas waar je voor moet vrezen als werknemer, verkeerde, gekleurde of geen informatie krijgt van de medewerkers.
Hij raakt verstrikt in het web dat hij zelf gesponnen heeft, mist uiteindelijk alle voeling met zijn personeel en werk en uiteindelijk zal hij door het uitblijven van goede resultaten zijn eigen graf delven, misschien beseffend dat hij het verkeerd aangepakt heeft maar niet meer in staat om het vertrouwen te herstellen.
Goed, er zijn situaties waarin zo'n leidinggevende bruikbaar is om op korte termijn resultaten te behalen.
Als er een crissis is ontstaan waarin het bedrijf ten onder dreigt te gaan en op korte termijn een topprestatie van de medewerkers gevraagd wordt. Door angst en vrees worden de werknemers dan gedwongen een topprestatie te leveren. Nadat de prestatie neergezet is zal de interim leidinggevende het veld moeten ruimen omdat een dergelijke aanpak destructief is op de langere termijn. Hij pleegt feitelijk roofbouw. In sommige situaties kan dit echter een goede oplossing zijn, een noodzakelijk kwaad. Zijn opvolger heeft het een stuk makkelijker omdat veel medewerkers blij zullen zijn dat de tiran met de zweep verdwenen is.
In een normale situatie echter zal een dergelijk beleid slechts schade toebrengen aan de organisatie en de resultaten.
Helaas ben ik zelf in het verleden herhaaldelijk in de problemen gekomen doordat ik het noodzakelijk vond tegengas te geven.
Ik merkte dat mijn collega afdelingsmanagers en de meeste medewerkers de tiran voorzagen van verkeerde of gekleurde informatie en de teleurstellende resultaten en problemen die voortvloeiden uit het beleid niet meer durfden te bespreken. De collegas die zeer bedreven waren in het verhullen van de tegenvallende prestaties kregen promotie en waren geliefde gesprekspartners van de tiran. Hun advizien waren slecht maar strookten met het wanbeleid en werden dus uitgevoerd met alle gevolgen van dien.
Managers, die echter waarschuwden, zich kritisch opstelden en adviezen gaven die haaks op het beleid stonden werden al snel beschuldigd van ''te kort bij de mensen te staan''. Zij werden hierop afgerekend. Zelfs als zij betere resultaten neerzetten in vergelijk met hun collegas die zich conformeerden aan het schrikbewind was de tiran blind voor de betere resultaten die deze managers en leidinggevenden neerzetten en was de tiran niet genegen lering te trekken uit de bewezen betere aanpak van deze leidinggevenden. Integendeel zij werden gedegradeerd of eruit gewerkt.
Na enige tijd werd de tiran zelf slachtoffer van zijn schrikbewindt. Werkten de smoezen niet meer en geloofde zijn baas niet meer in de aanpak van de tiran en kon niemand meer de zwarte piet krijgen van de tiran. Brokkelde het draagvlak van de tiran steeds verder af en werden de teleurstellende resultaten van zijn beleid steeds manifester.
Uiteindelijk kon de tiran steeds zelf het veld ruimen maar bleef een organisatie achter die ontdaan was van vakbekwame en loyale leidinggevenden die, broodnodig waren voor de goede uitvoering van het werk.
De grootste minkukkels binnen de organisatie die bovendien voornamelijk bezig waren met eigenbelang in plaats van het werk zijn inmiddels door de tiran op posities terecht gekomen die ze eigenlijk niet verdienen.
Kortom de naweeën van het beleid van een ''bazige baas'' blijven lang nadreunen binnen een organisatie en in de meeste gevallen komt een organisatie van de regen in de drup door een ''bazige baas'' vrij spel te geven.
Het is dan ook een ongeloofelijk dat sommige bedrijven op zoek gaan naar een ''nog bazigere baas'' als de tiran verdwenen is.
Ze zouden eigenlijk moeten proberen de schade zo snel mogelijk te herstellen en lering moeten hebben getrokken uit de fouten die gemaakt zijn.
Helaas zijn sommige bedrijven zo hardleers of arrogant dat ze liever zichzelf opheffen dan in te zien dat een dergelijk beleid een doodlopende weg is.
Jazeker, u merkt het wel aan mijn reactie, ik ben meermaals het slachtoffer geworden van het schrikbewindt van een tiran of ''bazige baas''.
Uit verantwoordelijkheidsgevoel heb ik me verzet en getracht de baas van mijn baas ( vaak de eigenaar of directie) te overtuigen dat iemand de organisatie te gronde richt.
Uiteindelijk ben ik slachtoffer geworden van mijn eigen succes, verantwoordelijkheidsgevoel en daaruit voortkomende strijdlust.
Later als de directie of eigenaar zelf had ingezien dat iemand destructief bezig was en de ''bazige baas/tiran'' gedwongen het veld moest ruimen heb ik mijn werkgever geadviseerd hoe de gevolg schade beperkt zou kunnen worden en de organisatie of afdeling weer gezond gemaakt zou kunnen worden. Helaas botste ik steeds op een muur van ongeloofelijke arrogantie. Men weigerde alle communicatie. De bedrijven sloten uiteindelijk de deuren of werden vanuit een noodleidende situatie overgenomen door een nieuwe eigenaar. Veel medewerkers verloren hun baan.
Ik kan dus alleen maar concluderen dat sommige bedrijven niet beter verdienen, helaas.
Reactie: Een aantal tips, maar niet compleet.
Zal ik zeker niet een complete lijst maken, maar ik mis de intermenselijke zaken.
Probeer wat te weten te komen over de persoon waar je mee zaken wilt doen.
Respecteer hem/haar als mens en handel daar dan ok naar.
Bouw vertrouwen naar elkaar op.
In Nederland zitten we heel snel met het orderboek in onze handen, in België moet je eerst vertrouwen met elkaar opbouwen en dan pas zaken gaan doen. Deze aanpak zou in Nederland ook wat meer moeten kunnen.
Reactie: Goh, was het geloof ik niet dat 'Tank Timmer' op die wijze bij Philips aan de slag is gegaan en op bijzonder fraaie wijze voor bewezen diensten werd bedankt?
Resultaten waren er geloof ik ook naar. Verschillende waardevolle projecten de grond in geboort, de potentie de nek om gedraaid en veel persoonlijke leed en schade. Oh ja, naam en besparingen waren tenslotte bewerkstelligd.
Ik heb in een eerder artikel op dit dergelijke nieuws al eens gereageerd. Ik kom dit soort lieden graag tegen. Ik geef ze een hand en bedank voor de eer onder hen te mogen acteren.
Respekt mag, nee moet je zelfs verdienen en daar zul je iets voor moeten doen. Zie mij niet verkeerd, ik heb ook onder manager moeten acteren die er een vrij harde stijl van acteren op nahielden. Het waren wel managers met oog voor kennis en kunde en die brandden zaken en mensen vooraf niet af.
Het kan dus anders. Wanneer je dit artikel tegen de setting van de amerikaanse of engelse achtergrond, stijl en organisatie neerzet dan kan dit artikel wel kloppen. Maar ook dit heb ik in een ander artikel al eens becommentarieerd. Dit soort van management zal zeker in Nederland niet gaan werken in elk geval.
Reactie: Het valt me op in deze zomertijd dat ik steeds het woord ''baas''tegenkom in artikelen.
Zelf ben ik ook veel in België werkzaam en daar zeggen de Belgen, hier in België hebben we een baas en in ''Olland''hebben de honden een baas.
Helaas moet ik concluderen dat we weer terugkeren naar de ''goede oude tijd'' dat we over bazen spraken.
Het woord baas geeft al de positie aan en een bazige baas de overtreffende trap hiervan.
Werknemers hebben ook iets geleerd in de loop der jaren, ''kennis is macht'', dus houd de kennis voor je zelf en daarmee ondermijn je de macht van de ''baas''.
Echt leiderschap is geheel iets anders en dat werkt niet met machtsposities, maar met leiderschap. Ook hier geldt kennis is de basis, maar gedeelde kennis is macht voor het bedrijf!
Zelf coach en adviseer ik in mijn dagelijkse werk leidinggevenden en geef hen de kans om inzicht te krijgen in hun kansen en mogelijkheden. Bepalend is hun sociale competenties en hun gedrag, beter gezegd, hun voorbeeldgedrag.
Op zich goed om over dit soort zaken eens door te denken en reactie op te geven, want van elkaars ervaringen kunnen we alleen maar leren.
Reactie: Wie neemt nu iemand in vertrouwen die bazig is? Het is sowieso al vreemd dat dit soort mensen een leidinggevende functie uitoefenen. Deze zitten op de verkeerde stoel. Leiding geven betekent zich ook in kunnen denken in een ander en op een correcte manier delegeren. Dit soort leeghoofdige figuren is vaak met ellebogenwerk vooruit gekomen. Je komt ze overal tegen. Een soort machtsvertoon waar niemand op zit te wachten maar die wel door weer een hogere deze rang heeft gekregen. Zegt ook iets over een bedrijf wat uiteindelijk ziek is te noemen. Mensen gaan daarvoor op de loop en zoeken dus een andere job. Je kunt het pas vergelijken als je er middenin hebt gezeten. Eigenbelang van het bedrijf heeft hier schijnbaar voorrang. Van de 10 bedrijven zijn kun je de helft als onwerkbaar zien. We leven in een maatschappij waar gepresteerd moet worden en geen aandacht is voor de mensenmens. Dit hele zootje klapt een keer in elkaar. Overspannenheid en RSI armen spannen de kroon. Ik zou zeggen direct opstappen want hier is geen sprake van respect meer.
Reactie: Ik kan me voor het grootste deel zeker herkennen en vinden de inhoud. Ik zal u een praktijkvoorbeeld geven.
Niet zo heel lang geleden, moest een toeleverancier een compleet team samenstellen. Doel, tijdens een managements migratie het handhaven van status quo tot de nieuwe organisatie klaar was alles weer over te nemen.
Scope was helder en de posities werden verdeeld over 7 managers. Een ieder naam de positie die zoveel mogelijk overeen kwam met eigen competentie en voorkeur.
De jongste manager, azend op de positie van team leader, kreeg wat hij verlangde, met de 'instemming' van de overige. Voor hem was het een mogelijkheid op dat vlak meer kennis op te doen.
Managen is vaak een kwestie van 'gunnen' en het geven van ruimte en input zodat iemand zichzelf kan verbeteren. Zo ook deze setting.
Edoch, de ingestelde activiteiten begonnen meer en meer te lijken op, laten we het voor het gemak 'depotisme' noemen, waarbij de teamleader van een ieder verlangde meer en meer verantwoording aan hem af te leggen, zodat alles goed naast elkaar kon worden gelegd, en nog beter op elkaar afgestemd.
In zijn quest naar algehele controle schoot hij regelmatig het doel van de opdrachtgever voorbij en werd daar door team leden een paar maal op gewezen. Horende doof liep hij door op zijn ingeslagen weg.
Een confrontatie kon natuurlijk niet uitblijven en in zijn persoonlijke hang naar rugdekking vond hij het 'noodzakelijk' de opdrachtgever hierbij te betrekken.
Wat was hier het geval, ik was hier persoonlijk bij betrokken namelijk, hij 'wenste' dat elke vorm van communicatie via hem diende te verlopen en hij dat zou accorderen. Omdat mijn taakgebied een zuivere oprationele was, met veel rechtstreekse contacten binnen de organisatie, heb ik hem getracht duidelijk te maken dat dit een onwerkbare situatie zou gaan opleveren, om maar niet te spreken over de nodige vertragingen en taakverzwaring in verschillend opzicht.
Hij bleef van mening dat dit de enige weg was en ik heb hem voor gesteld hem gewoon in alle communicatie te informeren. Dit werd als compromie van tafel geveegt en hij bleef bij zijn standpunt. De situatie escaleerde natuurlijk waarop hij uiteindelijk een collegiale 'doodzonde' beging door de opdrachtgever te betrekken bij het formeel, en met onmiddelijke ingang, aanzeggen van de wacht.
Of ik hier nog iets op te zeggen had? Graag gaf hij mij nog wat mee ter lering voor de toekomst. Met een glimlach en een hand heb ik afscheid van hem genomen met de woorden dat hij niet de kennis of ervaring bezat mij werkelijk nog iets van waarde mee te geven.
De contactpersoon, namens de opdrachtgever aanwezig, zat er met stijgende verbazing bij. ij had namelijk geen enkele indicatie gekregen van hetgeen er stond te gebeuren en voelde zich bijzonder voor een 'fait acomplie' gesteld.
Zoals gezegd een 'doodzonde'. Twee weken na dit incident is de teamleader door de opdrachtgever met onmiddelijke ingang de wacht aangezegd. In alle opzichten niet handig, niet persoonlijk en niet zakelijk.
Voor mezelf heb ik de lering hier uit getrokken dat wanneer ik in de toekomst weer met een dergelijke situatie zal worden geconfronteerd, ik eerder de eer aan mezelf zal houden. Zo blijf je leren zelfs als je over een aardig stuk mensenkennis beschikt.
Reactie: Ik denk zeker dat er iets is zoals gewenst personeelsverloop. Ik ben van mening dat het goed is om van tijd tot tijd te verkassen en in andere ''keukens'' te kijken zodat je daar ook als persoon van kunt groeien, nieuwe ideeen op doen. Organisaties profiteren daar ook van. Als mensen zich ontwikkelen ontwikkelt de organisatie zich ook.
Ik stel als leidinggevende veel belang in ontwikkeling van medewerkers en als ze zich niet binnen onze organisatie kunnen ontwikkelen geef ik ze het advies en help ik ze zelfs om uit te stromen. Het voorkomen van uitstroom levert naar mijn idee krampachtigheid op. Het levert meer op een goede organisatie te zijn waar mensen graag willen instromen!
Met enige kennis van 'the american way' en natuurlijk jaren lange kennis van de Europese manier kun je de enorm verschillen zo opnoemen. Het staat in elk geval vast dat de 'indoctrinatieve' manier van het doen van zaken, en de 'mindset' veelal aversie opwekt.
Het is waar dat met name binnen de ICT er sprake moet zijn van een algeheel standaard die door de gehele organisatie zal moeten worden geadopteerd, anders is dat weinig invol.
ITIL is met name de methode voor de opzet en inichting van de ICT organisatie en Prince2 voor beide kanten van de organisatie, ICT-Non ICT.
In de praktijk zie je dat de 'best practices' van Prince2 worden gebruikt, heel goed me dunkt, omdat deze naar de bestaande structuur en organisatie wordt gemodelleerd. Dat dit soms niet even goed kan gaan lijkt me evident.
Niettemin zie je dus dat afgeleiden het binnen de organisatie juist heel goed kunnen doen. De beste concepten zijn nog altijd 'proven concepts', iets waar ik persoonlijk als eerste naar zal kijken. Immers, je wil als organisatie absoluut geen proefspeeltuin zijn voor de figuren die weer één of andere methodiek denken te hebben gevonden. Vaak blijkt dat juist oude zure wijn in nieuwe vaatjes.
In elk geval dank voor jullie instemming in mijn commentaar en blijf kritisch, maar wel met een open blik. Je weet immers nooit tegen wat voor moois je soms kunt aanlopen.
Reactie: hi collega Aart,
leuk stukje geeft aan dat voor ''de manager'' de kracht ligt in het durven veranderen en dit dan vast te houden.Een maal die stap gezet dan blijft het de kunst om het om te zetten in alle dagelijkse dingen die je doet.
motto:Niet de sterkste overwinnen,maar de gene die willen en kunnen veranderen.
Ik vind dit ook het leuke aan ons vak om de mens in beweging te krijgen en te houden.Hierna komen ze ook zelf tot de conclusie,dit is leuk voor mij en de rest van de organisatie.
groet Peter Peek
Reactie: Goh.. Als Overdick er 30 jaar voor nodig heeft die conclusie te trekken, begin ik me achter de oren te krabben over de oordeelsvorming en besluitvaardigheid van Overdick zelf.. Misschien dat hij eens met iemand van HRM zou kunnen sparren?
Reactie: Dan moet hij echt beter zijn dan de vorige 6, die kochten wij nieuw in 2005, niets anders dan ellende airco-lekkage water-motor raamsysteem etc etc.
Reactie: Het onderzoek van dhr. R. Kramer heeft voor mij net zoveel waarde als alle andere zogenaamde (wetenschappelijke) onderzoeken. Vaak worden onderzoeken geextrapoleerd en de gegevens uit het verband gerukt. Opm. Meten is weten maar je moet wel weten wat je meet!
T.a.v. managementstijl: van je manager mag je op z'n minst verwachten dat hij of zij:
een inspirator is, kan motiveren en je steeds stimuleert in het uitvoeren van werkzaamheden en bovenal gedreven en voorbeeldgevend is echter rekening houden met de menselijke maat. Last but not least verbeteren= leiderschap + mensen.
Reactie: Er zijn kennelijk geen niet-succesvolle bedrijven meegenomen in het onderzoek. Daarmee is hetnog maar de vraag of de genoemde principes significant vaker tot succes leiden.
