Reactie: Aart Pijl schreef: We hebben managers nodig die oncomfortabele situaties opzoeken, om de problemen in bedrijven en onze samenleving aan te pakken.
Goed dat heb ik eerder gedaan ''hele scary'' dingen. Ik werd direct een probleem voor de samenleving immers, de exit volgde enz.
Wat ik dan gedaan had. Open communiceren, oplossingen aandragen me zelf bloot geven en zwak opstellen en mijn best doen, betrokkenheid tonen, loyaal zijn, soms kritisch zijn, de lat hoog leggen, vernieuwend zijn, verfrissend.
Tjonge, dat was helemaal niet ''scary'' voor mij maar des te meer voor de eigenaar of de directie die direct afscheid van deze ervaren manager begonnen te nemen.
Werkte het dan niet? Intergendeel, ik was er zelfs voor aangetrokken en de resultaten waren zeer positief. Behalve dat elen waaronder de eigenaren en/of directie deze frisse wind wel erg ''scary'' vonden.
Volgende keer moet ik misschien eens iets doen wat ik eng vind. De ouderwetse drilboor spelen.
Maar goed ik geef je wel gelijk. Al moet je als bedrijf niet onverantwoord ''scary'' gaan doen door je succesbasis drastisch te wijzigen als dat niet nodig is. Veel verandering is geen verbetering en veranderingen kosten vaak veel energie en geld terwijl het soms onduidelijk is of het zich terugbetaald.
Natuurlijk zijn er voorbeelden genoeg van geslaagde veranderingen maar ook net zoveel mislukkingen en zijn er ook bedrijven die juist hun succes behalen door niet drastisch te veranderen.
Onlangs kwam Lego in het nieuws met zijn jubileum. Lego is weer bezig met een opleving na moeilijke jaren die volgden op eerdere successen. De veranderingen tijdens de moeilijke periode aan het produkt bleken averechts te hebben gewerkt.
Hoe vaak heeft men de pen niet veranderd en verbeterd. Toch kiezen velen nog altijd voor een oud ongewijzigd ontwerp zoals de Bic en de chocoladepaste, cola en ketchup blijft in zijn oorspronkelijke vorm nog altijd een geliefd en vertrouwd produkt. Dat moet je niet veranderen als daar geen noodzaak voor is.
Van de andere kant ben ik blij dat er bedrijven zijn die wel het lef hebben om zaken te veranderen en nieuwe produkten met succes in de markt weten te zetten.
Ik begrijp wat je bedoeld.....maar, hier komt het....
Zoals je wellicht hebt kunnen lezen in mijn commentaar is een manager capabel genoeg om, wanneer er structureel sprake is van overwerken, dit aan de kaak te stellen en dit te bespreken.
Over het algemeen, wellicht een tip, worden dergelijke zaken vooraf besproken en op papier gezet. Veelal maakt dit deel uit van de secundaire voorwaarden.
Het is nu eenmaal realiteit dat een directeur, zakelijk eigenaar, bestuurslid, aandeelhouder, natuurlijk een aanmerkelijk financieel belang hebben. Dat is heel gezond.
Indien ik niet tevreden zou zijn met de beloning dan kan ik alleen bij mezelf te rade gaan waarom dit zo is en daar iets aan doen. Dat neemt niet weg dat er inderdaad mensen zijn die zich een dure mercedes kunnen veroorloven.
Met de huidige stand van zaken op de markt heb je bijvoorbeels als freelancer hele brede mogelijkheden om de beloning te vragen die je denkt waar te zijn. Zo zit nu eenmaal de markt in elkaar. Wat het 'onbetaald overwerken betreft heb ik in mijn commentaar uitgelegd dat het een gezonde zaak is, van vertrouwen zo je wil, dat je af en toe eens een uurtje inhaalt die je op een bepaald moment hebt opgenomen.
Op dit niveau absoluut niet ongewoon daar je uiteindelijk moet worden afgerekend op resultaat. Wanneer er in de planning zaken mis gaan zoals een onverwachte uitloop heb je als manager de verantwoordleijkheid hier iets mee te doen uiteindelijk.
Als je het idee hebt dat bedrijven hier werkelijk misbruik van maken moet ik je zeggen dat ik die ervaring absoluut niet heb. Toegegeven, er zijn werkgevers die onevenredig het onderste uit de kan willen hebben. Ervaring leert hier dat die zichelf tegen komen namelijk, ontevreden werknemers die een eigen koers gaan varen of zelfs vertrekken.
Ergo, als ik op dit gebied niet tot een vergelijk kan komen met mijn opdrachtgever/werkgever dan heb ik een keuze. Welkom in de wereld van een manager wat dat betreft.
Maar soms lijkt het of iemand louter fouten wil en durft te maken en er weinig van leert.
Of dat ook goede leiders zijn daar wil ik wel vraagtekens bij stellen.
Het kan maar het kan ook zijn dat iemand nog heel veel moet leren of langzaam leert of dat een goede leider is weet ik niet.
Hitler maakte veel fouten en kende veel tegenslagen was hij een goed leider?
Bush dan?
Reactie: Ad Beer ga je nu een vrouw aanvallen omdat die bazig is? Proef ik hier rivaliteit uit? Het is bekend dat een man nog steeds niet onder een vrouw wil werken gezien zijn image. Weet wel dat de logica van een vrouw betere vruchten afwerpt. Deze heeft over het algemeen wel meer inlevingsvermogen. En de baas krijgen die je verdient ben ik het niet helemaal mee eens. Ook andersom niet. Als er geen wederzijds respect is kun je gewoonweg niet normaal je werk doen. We hopen allemaal op een prettige samenwerking toch? Ik heb twee kanten gezien van dit verhaal en ondervind drommels goed het verschil. Noem het levenservaring.
De reactie die ik eerder gaf en waarop u in uw reactie reageerde, zijn daadwerkelijke voorbeelden waarmee ik zelf geconfronteerd werd of waarvan ik zijdelings mee te maken had.
Het betrof o.a. medewerkers van HRM bij Multinationals, grotere en kleinere bedrijven.
Nederlandse, Japanse en Amerikaanse bedrijven werkzaam in de metaal, chemie, automotive en kunststofverwerking.
Ik was langere tijd kaderlid van diverse vakbonden, or-lid en commissievoorzitter en behoorde tot het management of het kader van de bedrijven waarvoor ik werkte.
Ja ik heb zelfs ooit trainingen mogen krijgen in de praktijk die toch heel anders is dan de mooie theorie die vaak verkondigd wordt.
Deze trainingen waren o.a. toegespitst in het misbruik maken van de beeldvorming die opgeroepen werd bij anderen om een akkoord erdoor te krijgen. Het om de tuin leiden van mensen en het gebruiken van de geruchtenstroom om stemming te maken met het doel om iets af te dwingen door iemand anders in een moeilijke positie te brengen of buiten spel te zetten.
Deze tactieken werden toegepast door zowel werkgevers als door de sociale partners en de medezeggenschap. Voornamelijk ten tijde van reorganisaties.
Ik heb deze tactieken zelf toegepast en ben er ook slachtoffer van geworden.
Ik heb ze voornamelijk toe gepast om de vakbond te bewegen om de belangen van haar leden te behartigen toen de vakbond al achter de rug van de leden een ''gentlemensagreement'' had gesloten met de directie die haks stond op het belang van de leden.
Ik heb deze tactieken toegepast om de hoofddirectie van een multinational tegen te werken die na overname een goed presterend Nederlands bedrijf wilde sluiten en steun gekregen van mijn directeur die eveneens het bedrijf wilde openhouden.
En ik heb deze tactieken toegepast om managers van verschillende afdelingen te chanteren omdat deze enkel bezig waren met eigenbelang ten koste van velen en het bedrijf. Om me zelf te beschermen tegen hun machtsmisbruik.
En ik heb het toegepast binnen een OR waarvan de leden het vertrouwen dat de kiezers in hun gesteld hadden beschaamden.
Het was niet altijd even succesvol en eigenlijk tegen mijn principes uit nood geboren als laatste strohalm en uit loyaliteit tegenover het bedrijf en uiteraard ook voor een groot gedeelte uit zelfbehoud/eigenbelang.
Uiteindelijk levert dergelijke strijd alleen maar verliezers, stress en grijze haren op.
Er zijn successen behaalt dat zeker. Het op een na beste sociaal plan ooit in Nederland rolde er uit.
Bovendien werd ik berucht en door sommigen zelfs gevreesd. Het gevolg was echter dat ik zelf kennelijk op een zwarte lijst werd gezet en moeilijk aan de bak kwam.
In mijn karakter zit iets ingebouwd dat mij laat strijden tegen onrecht, machtsmisbruik en destructief beleid.
Ik wil maar een ding en dat is dat het mij en de mensen met wie ik werk, dus eigenlijk het bedrijf goed gaat.
Daar schieten we per slot van rekening allemaal iets mee op, zelfs als gemeenschap!
Helaas denken niet alle mensen zo en zijn velen enkel en alleen met eigenbelang bezig en gaan ze over lijken om zelf maar niet in het nauw te komen of hogerop te komen.
Dergelijke personen reageren allergisch op mij.
Met het gevolg dat ik meestal niet ontkom een reactie te geven.
Nee meestal wil ik niet eens reageren wetende dat het een moeilijke en verloren strijd zal worden waar ik geen zin in heb. Toch blijven juist de mismanagers mij dermate in de hoek drijven dat ik de trechter wil in moet gaan.
Enkele jaren geleden ben ik begonnen mijn kennis en ervaringen te gebruiken om anderen te helpen.
Bedrijven en directies die hun bedrijf willen optimaliseren help ik door hun organisatie te bekijken en te verbeteren.
Wat mij het meest opvalt is dat gemaakte afspraken en het afgesproken beleid in de praktijk totaal genegeerd wordt door diegenen die dit aan de vergadertafel het meest ondersteunen. ''Ja zeggen en Nee doen'', soms opzettelijk om de bedrijfsleiding er onder uit te halen. Goede medewerkers de schuld geven van het eigen falen. Het bizarre is dat juist deze leidinggevenden of afdelingsmanagers het hoogste aanzien hebben bij de directie.
Natuurlijk komt het ook voor dat afdelingen zoals PZ geheel op eigen initiatief een soort eigen (wan) beleid uitvoeren waarvan de directie in zijn geheel niet van op de hoogte is. Soms krijgen ze echter ook dergelijke opdrachten van de directie.
Hoe dan ook. Ik kan niet anders dan steeds maar weer opnieuw vertrouwen hebben in de oprechtheid van de mens. Dat blijft toch de basis van constructief samenwerken.
Het is soms moeilijk om dat vertrouwen weer te schenken zeker als later blijkt dat het vertrouwen steeds weer geschaad wordt.
Reacties die anderen hier geven versterken dit vertrouwen daarintegen weer op een positieve manier.
Wellicht heb ik gewoon de pech gehad steeds weer bij bedrijven terrecht te komen waar de mismanagers zitten. Misschien neem ik open communicatie ook wel te serieus.
Wie zal het zeggen?
Ach van de andere kant ben ik ook heel goede integere medewerkers tegen het lijf gelopen die hun werk wel met alle goede bedoelingen deden ook op de afdeling HRM.
Ze geven zelfs goede referenties af en vertellen dat ik de enigste was die de moed had de onvrede ondere de medewerkers op een zakelijke manier te bespreken en adviezen gaf die zondermeer een oplossing konden bieden.
Helaas werd ik als boodschapper vaak slachtoffer en bestaan de bedrijven inmiddels niet meer, ze zijn gesloten of overgenomen soms op sterven na dood.
Ach ik kan hele boekwerken schrijven over de diverse ervaringen en gekke sprongen die gemaakt zijn maar eigenlijk bleven er uiteindelijk slechts verliezers over en een enkeling die zich verrijkte ten koste van anderen (soms zelfs de gemeenschap).
Nogmaals alle voorbeelden die ik eerder gaf berusten op waarheden hoe onwaarschijnlijk dat ook moge lijken voor sommigen.
Mocht iemand ooit geconfronteerd worden met dergelijke praktijken dan is het denk ik goed te weten hoe smerig het spel soms gespeeld wordt. Het overkomt je, zelfs als je het niet probeert te vermijden.
Op het moment dat je het probeert met een eerlijke benadering en botst op dergelijke boeven ben je makkelijke prooi en sta je zo buiten de poort.
Het is dan werkelijk dog eat dog.
Wat zij hoofd pz ooit tegen mij?
Tuurlijk, je hebt gelijk, we moeten dit doen. De wet zegt het, het beleid zegt het. Stap je naar de rechter dan krijgen wij natuurlijk ongelijk maar jij vliegt eruit daar zorg ik wel voor. Jij had gewoon nooit in die OR moeten gaan zitten en wij vinden dat jij geen vergadering moet gaan bijwonen. Ga je wel naar de or vergadering dan maken we je financieel kapot. Mijn vrouw werd later gebeld door het management en subtiel op de hoogte gebracht van de gevolgen voor het gezin als ik me niet terugtrok uit de medezeggenschap.
De politie is ingeschakeld geworden omdat ik ingebroken zou hebben in de or-ruimte en meer van dergelijke pesterijen waren sindsdien mijn lot.
Ik heb mij nooit teruggetrokken maar de steun gekregen van honderden medewerkers en de directeur, die mij later zelfs vrijstelde van de werkzaamheden om mij volledig handelsvrijheid te geven in ''OR-werk'' PZ en het management bleef mij frustreren met pesterijen. Loon werd onjuist berekend, niet tijdig overgemaakt, valse beschuldigingen die op staande voet ontslag zouden kunnen betekenen.
Uiteindelijk rolde er een zeer goed sociaal plan uit voor iedereen.
Behalve voor diegenen die dachten dat ze konden blijven en zelfs vooruit gingen na de sluiting en reoganisatie. Die kregen na een paar jaar dat ze langer mochten blijven helemaal niets.
Dit gebeurde allemaal bij een van Nederlands bekendste werkgevers ten tijde van hoogconjunctuur en het moeilijk vinden van personeel en is een van de meest ingrijpende gebeurtenissen die ik nog lang niet in volledige omvang hier beschrijf.
Uiteindelijk krijg ik een aanbod om mijn kennis politiek te gaan gebruiken maar durfde dit uiteindelijk niet aan omdat ik bang was geheel verstrikt te raken in dergelijke praktijken. Ook het bod van een vakbond om bij hun in dienst te treden heb ik destijds om dezelfde redenen afgeslagen.
Wat blijft is een mooi verhaal voor de kleinkinderen straks maar die zullen wel niet geinteresseert zijn in dergelijke zaken vrees ik.
Ik ben financieel gedupeerd uiteindelijk en benut de ervaringen zoals ik aangaf om andere bedrijven te helpen orde op zaken te stellen. Hun bedrijf uit de negatieve spiraal te trekken en verveel anderen met mijn ervaringen door erover te schrijven en te praten in de hoop dat iemand zich er een voordeel mee kan doen.
Reactie: Je krijgt de baas die je verdient. Als baas krijg je de medewerkers die je verdient.
In het artikel wordt een erg open deur ingetrapt, we wisten dat toch al lang?
Maar één ding, soms moet je al leidingever wel strikt in de leer zijn en streng tot onaangenaam zijn tegen mensen.
Zo lang het niet je hoofdstijl is, is er niks aan de hand.
(ik ga straks een bazige leidingevende, een vrouw, eens lekker de waarheid vertellen overigens)
Reactie: P&O is niets meer of minder dan warme lucht en een hoop moeilijke termen! Die termen worden vooral lekker moeilijk gehouden zodat de afdeling in stand blijft.
De mens komt zover van zichzelf en anderen te staan dat we niet eens meer op een normale manier leiding kunnen geven en beleid kunnen vormen. Ik lees hier veel over lijstjes met tips en aanwijzingen, allemaal heel leuk en aardig. Maar ik heb het idee dat er veel mensen zijn die zonder deze lijstjes niks kunnen en dat is triest. Als je deze lijstjes e.d. nodig hebt zit je niet op de juiste plek en moet je lekker gaan uitkijken naar een andere baan! Waar zijn de natuurlijke leiders, mensen met een oog voor mensen!? Waar zijn de mensen die zonder een lijstje een goed gesprek kunnen voeren, die zonder een lijstje de telefoon kunnen oppakken?
Reactie: Allemaal leuk en aardig, maar wie denk je dat er aan het einde van de week in zijn vuistje lacht en in zijn dikke mercedes naar zijn kapitale villa rijdt terwijl zijn werknemers zich tot op het tandvlees kapot werken om de hypotheek voor hun twee onder één kap huisje te betalen?
Dus omdat 50 procent van de Nederlanders overijverig is en geen privé-leven heeft, of wenst te hebben, moeten de overige 50 procent ook maar overwerken?
Niets mis met overwerken, maar als je iedere week 7 of 8 uur overwerkt... wie steekt die centen dan in zijn zak? Daar komt bij dat als 50 procent dat doet, dan spaart de baas minstens een volledige functie uit en dat is dus wel mooi even 30.000 euries op jaarbasis.
Als er vijf overwerkers rondlopen zijn er dus al vijf dagen onbetaald werk binnen. Het is prima dat bedrijven mensen zoeken die geen 9 tot 5 mentaliteit hebben, maar het is toch te zot voor woorden dat bedrijven hier zo langzamerhand misbruik van maken en er grof geld mee verdienen!?
We zijn het meestal roerend met elkaar eens, maar dit keer val ik je af.
Ik behandel klanten zoals ze behandeld willen worden en dat is lang niet altijd zoals ik zelf behandeld wil worden.
We moeten denken vanuit de klant en niet vanuit ons zelf. Dit is de fout die te vaak wordt gemaakt. Met name de overheid is er geweldig goed in.
Weten wat je klant wil, hoe hij behandeld wil worden, daar gaat het om.
Ik wens altijd meteen de juiste prijs te horen en ik zeur nooit om korting. Als ik mijn klanten ook zo zou behandelen dan had ik er denk ik wel wat minder gehad.
Bij klanten die graag korting hebben bood ik gewoon hoger aan, zij blij met de korting en ik gewoon het tarief.
Ik hoef geen speldjes, kraaltjes en spiegeltjes. Maar er zijn klanten die er echt dol op zijn (vooral de overheid).
In mijn filosofie krijgt de klant wat hij vraagt, maar betaalt hij daar wel de prijs voor.
Reactie: Als ik mezelf als voorbeeld neem kom ik waarschijnlijk met gemak boven de genoemde uren uit. Niet dat die allemaal worden geschreven want het is soms ook zo dat je met een gezonde ratio de uren in vrij kan verdisconteren.
Soms moet je privé binnen kantooruren ook nog wel eens iets doen en soms ben je thuis ook nog wel eens een uurtje langer bezig. In de regel is dit een stilzwijgende verhouding tussen de opdrachtgever en mijzelf.
Van belang is wel dat je, wanneer het maken van oveuren structureel wordt, dit met de opdrachtgever bespreekt. Immers, in de praktijk kan het soms zijn dat bepaalde zaken worden bijgesteld waardoor de druk van het maken van overuren gewoon wegvalt.
Niettemin speelt zeker het interessant houden van de werkomstandigheden het laatste half jaar zeker mee. We moeten het momontum van de markt zeker in ogenschouw nemen en proberen kennis en kunde in huis te houden.
Wil iemand tenslotte toch een andere weg in slaan dan zie ik het als een schone taak ook hier medewerking aan te verlenen. Niemand is immers gebaat bij een negatieve verstandhouding. Daarnaast vind ik het persoonlijk bijzonder prettig te vernemen wat iemand motiveert om toch weg te gaan.
Elk zichzelf respekterend manager weet dat hij/zij maar zoveel kan en soms net niet dat wat iemand voor de organisatie kan blijven behouden.
Het actief werven van potentieel kapitaal voor de organisatie speelt ook nu een grotere rol en een manager mag en kan hiervoor zich niet afhankelijk opstellen van interne HR of PZ. Immers, en manager weet precies wat nodig is en beter nog, wie. Het onderhouden van een uitgebreid netwerk kan soms tijdrovend zijn maar betaald zich absoluut een keer terug.
Naast deze taken ben ik twee jaar geleden al begonnen de mensen met wie ik samenwerk te wijzen op herinrichting van taken en soms ook rollen. Door dit eens per drie maanden te doen krijg je als manager vitale feedback waardoor je met het hele team flexibel kan blijven door rollen en verantwoordelijkheden te blijven toetsen en samen bij te stellen.
Deze korte sessies zijn bijzonder leerzaam en interessant en houden iedereen de ogen naar elkaar toe open. Let hier wel op dat dergelijke sessies geen collegiale praatsessies zijn doch uitsluitend is gericht op bijstelling en aansluiting op elkaar, maar wel met elkaar.
Reactie: Auto's die uit Europa of Japan komen hebben over het algemeen toch de naam kwalitatief hoogwaardig te zijn.
Maar tja wat is tegenwoordig nog Europees Japans of Amerikaans in de automotive?
Er zijn zoveel samenwerkingen en produktielocaties dat zelfs merken in elkaar overvloeien.
In het artikel wordt al het onderstel van de Ford genoemd voor de Mazda en zo zijn er ''tig'' voorbeelden te noemen.
Onlangs las ik een een artikel dat Toyota meer Amerikaans was te noemen (in de US) dan de andere grote automerken. De Toyota wordt in Amerika bijna geheel in Amerika geproduceerd.
Chevroletjes Matiz daarintegen komen bij mijn weten uit Azië.
Hoe dan ook, het verbaast me dat dhr. of mevr. Schingenga zoveel problemen heeft gehad met zijn Mazda dat hij kennelijk teleurgesteld is in het merk. Naar ik aanneem had hij gelukkig wel garantie op zijn nieuwe aangeschafte bolide en hoop ik dat de dealer hem alsnog goed geholpen heeft.
Het is echter wel zo dat fabrikanten de nieuwe modellen kennelijk niet goed testen en eigenlijk te vroeg in de markt zetten. Ze zullen daar wel een goede reden voor hebben.
Wie echter een pas verschenen nieuw model koopt loopt het risco dat er nog verschillende euvels in blijken te zitten.
Meestal worden er al snel allerlei kleiner modificaties doorgevoerd, een grotere modificatie noemt men al snel een vernieuwd model.
Wie weinig problemen wil met zijn auto zou een model moeten kiezen dat al jaren op de markt is en inmiddels doorontwikkeld is geworden.
Helaas willen de meeste mensen echter een nieuw model met veel snufjes, toeters en bellen.
Fabrikanten moeten een eigen strategie uitstippelen. Er zijn merken die snel met nieuwe modellen komen en merken die jarenlang hetzelfde ontwerp subtiel verbeteren.
Dat is een keuze waarmee men zich wil profileren aan elke strategie kleven voor en nadelen.
Wat ik zelf rij? Duits.
Maar een van mijn eerste auto's was een Mazda 929 legato hardtop coupé uit '78. Een geweldige auto!
9. Houdt leidinggevenden verantwoordelijk voor ongewenst verloop
Alleen zou dat iets anders omschreven moeten worden.
Ten eerste wat is ongewenst verloop?
In hoeverre kan een leidinggevende verantwoordelijk worden gehouden voor ongewenst verloop als hij nauwelijk invloed heeft op het beleid dat op hoger niveau gemaakt wordt?
Je zou dan een vergelijk kunnen maken met soortgelijke leidiggevenden.
In een fabriek met productieploegen zou je dit goed kunnen doen.
Als je hard kunt maken dat bij een leidinggevende extreem hoog verloop is en bovendien de resultaten verder tegenvallen dan lijkt me dit zeker een reden tot een gesprek met deze leidinggevende. Het kan een goede reden hebben maar het kan ook een indicatie van schrikbewindt zijn.
Zelf ben ik als manager door een hoger manager vaker geïntimideerd.
Tijdens de dagelijkse werkzaamheden waren er steeds technisch gerelateerde problemen die het produktieproces verstoorden. Mijn leidinggevende een hogere manager stond niet open om het probleem te bespreken maar had wel een ''oplossing'' paraat. Ik moest de medewerkers terstonds ontslaan als het technisch probleem zich weer voordeed. Deed ik dat niet dan zou ik zelf niet functioneren en kon ik gezamelijk met die medewerkers(uitzendkrachten) vertrekken.
Goed ik heb niemand ontslagen, het was waanzin, goed functionerende uitzendkrachten op die manier te duperen.
Ik snap niet dat een dergelijke manager zich staande kan houden binnen een organisatie als hij niet eens genegen is verstoringen in het proces te bespreken en mee te denken in het vinden van een oplossing maar reageert met een schrikbewindt.
Ik ben er maar vanuit gegaan dat de man onder grote druk stond en de stress niet meer aankon.
Later ben ik vaker dergelijke mensen tegengekomen bij hectische bedrijven.
Het waren trouwens steeds de inleenkrachten (uitzendkrachten) en nieuwe medewerkers die eruit getrapt moesten worden. HRM maar ook het uitzendbureau speelde dat spelletje steeds mee. Waarschijnlijk zorgde deze aanpak voorschijn win/win situaties over de ruggen van goede medewerkers maar in werkelijkheid werd de organisatie en de uitvoering van het werk steeds belabberder.
Die bedrijven hadden notabene prijzen en ingelijste oorkondes aan de muren en in de trofeeënkast hangen wegens uitmuntend personeelsbeleid.
Tja....
In iedergeval zou het een goed idee zijn om exit gesprekken serieus te voeren om te achterhalen waarom iemand de organisatie verlaat of verlaten moet.
Veel exits zijn namelijk met een beetje goede wil en creativiteit te voorkomen maar open communicatie en open staan voor de feedback is dan wel de sleutel.
Hoe ver moet je wel niet van je personeel vervreemd zijn als je niet meer weet waarom mensen vertrekken of vertrekken moeten?
Een bedrijf dat goed personeelsbeleid heeft weet toch wel wat zich afspeelt onder het personeel en heeft leidinggevenden die waarschuwen als iemand aangeeft dat hij wil vertrekken als hij de kans krijgt, die mogelijke oplossingen kan aandragen om iemand te behouden of de impact van het vertrek al bij voorbaat kan beperken door het nemen van voorzorgsmaatregelen.
Bovendien kan een ontslag van een medewerker behalve bij een op staande voet ontslag nooit een verassing zijn voor de leidinggevende en het bedrijf in een situatie van ''fatsoenlijke bedrijfsvoering''.
Mijn tip is dan ook probeer open en eerlijke communicatie op het werk te bevorderen zodat je weet wat er speelt.
De tips die hierboven gegeven worden zijn hulpmiddelen om het verloop te beperken en wellicht een goed toepasbaar voor grotere bedrijven.
Op afdelingsniveau of bij minder groter bedrijven is de voorkeur te geven aan de open communicatie en open staan voor de feedback van de medewerkers en leidinggevenden.
Pz of een een vertrouwenspersoon zouden een neutrale rol kunnen spelen in conflictsituaties.
Pz wordt volgens mijn gevoel nu voornamelijk gebruikt om te zoeken naar een basis om iemand zo (goedkoop mogelijk) de exit te geven en kosten te besparen op personeelsgebied.
Vertrouwensfunctionarissen blijken vaak niet te vertrouwen te zijn of geen noemenswaardige invloed te hebben of bescherming te kunnen bieden.
Let wel: het is niet altijd wenselijk op personeel te behouden of toe te geven aan de wensen van het personeel. Ik heb het hier over onnodig verloop.
Er zal steeds weer opnieuw gekeken moeten worden of het wenselijk is een werknemer te behouden en waarom de werknemer weg wil of moet.
Leidinggevenden die door hun stijl van leidinggeven goed personeel wegjagen functioneren niet zeker omdat de resultaten die ze neerzetten meestal betreurenswaardig zijn.
Wie in zijn ivoren toren blijft zitten en niet gelooft in open communicatie zal uiteindelijk zelf slachtoffer worden.
Wie uit de ivoren toren wil komen zou een paar van de hierboven genoemde tips kunnen implementeren in zijn organisatie. (en waarschijnlijk schrikken van de beerput die opengetrokken wordt)
Reactie: Het aangehaalde voorbeeld van John Pluthero doet vermoeden dat het om een crisis situatie ging bij Cable & Wireless. In crises is streng leiderschap vaak noodzakelijk, maar zodra de crisis voorbij is, is streng intimiderend leiderschap een ''killer'' van de eventueel net gerealiseerde overlevingskans. De onderzoeker verzuimt deze omstandigheid te vermelden als belangrijk en zelfs bepalend element.
Reactie: Persoonlijk kan ik me zeker in het artikel vinden. Ik 'spiegel' mezelf graag aan [con]culega's en luister graag naar hun ervaringen.
De mooiste ervaringen komen altijd, vind ik dan, van managers die de hand in eigen boezem durven steken maar dan meer in de zin dat ze, soms met wat zelfspot, vertellen over wat ze zelf ervaarden en moesten bijstellen.
Z lieten zich wat dat betreft ook niet zo snel ontmoedigen of uit het veld slaan. Zelf kan ik, gelukkig, daar ook over meepraten.
Ik moest aantreden bij een kleine organisatie. Van mijn eigen opdrachtgever had ik een opdracht beschrijving meegekregen. Voor de opdrachtgever diende ik twee bedrijven te bezoeken en een korte inventarisatieronde te doen en dit in rapport te vervatten.
Het betrof hier een kleine technische inventarisatie die feitelijk weinig om het lijf had en slechts twee dagen in beslag zou nemen. Aangekomen bij mij eerste klant bekeek ik de situatie en dacht extra service gericht te zijn en bedacht me dt het probleem redelijk eenvoudig kon worden opgelost.
Na van de klant de aard van de klacht en situatie te hebben aangehoord gaf ik hem antwoord die hem eindelijk eens tevreden stelde. Het probleem bleek al langere tijd te bestaan maar nog niemand was met een duidelijke oplossing te komen. Ditzelfde gebeurde ook bij de tweede klan, de volgende dag.
Beide problemen waren verholpen, er kwam een net verslag en daarna was de opdracht, me dunkt, meer dan vervult. Dit laatste klopte doch er kwam nog een staartje. Ik werd door mijn opdrachtgever ietwat ontstemd opgebeld met de vraag wat er nu allemaal aan de hand was. Ik was verbaasd. Alles was immers naar tevredenheid voor hem opgelost?
Opgelost wel alleen ..... beide klanten hadden expliciet te kennen gegeven alleen nog maar door mij te willen worden bediend in de toekoms. Hier zat een kleine kink in de kabel. Als extern ben je nu eenmaal inzetbar wanneer je ergens klaar bent en dus niet meer beschikbaar.
Het kostte enige inzet en overredingskracht beide klanten uit te leggen dat weliswaar de problemen waren opgelost doch het geen garantoe mocht zijn dat ik ook een volgende keer zou aantreden. Beiden hebben nog wel getracht mijn bedrijfsnaam te achterhalen doch ik bleef bij mijn stelling.
Dienstverlenen een mooi vak alleen mag je het soms wat minder doen want je kunt je op allerlei verschillende manieren in een ietwat minder parket brengen.
Al doende leert men. De volgende keren blijf ik net zo service gericht maar wel met wat meer duidelijkheid. Soms kun je dit in enige enthousiasme nog wel eens over het hoofd zien.
