Reactie: Als de vos de passie preekt, boer let op je kippen. Dit ''suggereren'' is aanbevelen van de eigen omzet. En dat mag. Met ''onderzoek'' heeft dit weinig uitstaande. 't Is al eeuwen bekend dat worteltjes graag aangenomen worden. Tot ze rot zijn. Onzin, prestatiebeloning werkt maar héél beperkt en altijd tijdelijk. Dus als 't tijdelijk niet anders kan, vooruit dan maar. De schade herstellen duurt daarna soms jáááááren!
Reactie: Ook ik heb mij in de beginjaren van Document Imaging (1988), als producent van DIS en Workflow systemen, bezondigd aan uitingen over het papierloze kantoor. Echter, na enkele jaren deze opvatting te hebben gepredikt, ben ik eveneens tot inkeer gekomen en heb mijn tekst aangepast van papierloos naar papierarm.
Feit blijft, dat de introductie van DIS en zeker ook in combinatie met Workflow onomkeerbaar is maar vaak wordt “tegengehouden” door menselijke factoren.
Acceptatie van deze technieken wordt vooral tegengewerkt door: ''waarom anders, het gaat nu toch ook goed?'', argwaan (big-brother), opvattingen over kosten, terwijl men de baten vergeet, maar ook de printerfabrikanten. Begin jaren ’90 kreeg ik al bezoek van diverse verontruste merken, die zich afvroegen of zij zich zorgen moeten maken. Het gevolg is in ieder geval geweest, dat de meeste printerproducenten inmiddels een digitale variant hebben van het hun beconcurrerende product of integratie hebben bewerkstelligd van hun apparatuur met software van derden of zelfs samenwerkingsverbanden met deze organisaties zijn aangegaan, om in het voorkomende geval, Imaging-applicaties te kunnen leveren.
Het feit, dat nu steeds meer wordt afgedrukt, komt mede door de snelheid waarmee informatie ontstaat. Elke afdruk heeft tegenwoordig een digitale oorsprong en deze blijft bewaard en beschikbaar in eigen of externe netwerken. Het gemak van papier is evident, maar of dat de meest actuele weergave van een onderwerp is, is niet altijd duidelijk.
Breed toegepast Digitaal informatiebeheer komt er uiteindelijk (ook al roepen we dat nu al jaren) maar zal pas echt doorbreken als er definitieve standaards zijn (i.v.m. digitale houdbaarheid) en methoden om, gemakkelijker dan tot nu toe, digitale informatie te kunnen uitwisselen.
Reactie: Ik heb op 'anders' gestemd omdat ik niet zo houd van tests en toetsen. En al zeker niet om iemands persoonlijkheid te 'testen', zodat je weet wat voor 'vlees' je in de kuip hebt! Wat ik in het algemeen tegen heb op tests is dat ze sowieso een momentopname zijn en in het geval van een persoonlijkheidstest dus vooral een weergave zijn van iemands gesteldheid op dat moment. Verder zijn er veel mensen met faalangst of gewoon 'de zenuwen' voor de test en in zulke gevallen verkrijg je geen objectieve resultaten.
We hebben een intuïtie meegekregen en ik vind het een goed idee om die ook te gebruiken. Tenslotte gaat het om mensen en die mag je niet zomaar in een hoek duwen omdat een 'test' dat lijkt te rechtvaardigen. Er zijn genoeg mensen die een goede intuïtie hebben; zet die in, zou ik zeggen, bij sollicitatieprocedures.
Voor mijn talenbureau werk ik daarom niet met tests om te zien wat iemand al weet van de taal die hij/zij gaat leren, maar met een taalenquete. Door gericht vragen te stellen, kom je ook te weten wat iemand weet en wat iemand nog wil leren.
Reactie: Ik wil graag reageren op de inbreng van de heer F.J.A. Hermkens. In punt 7 van zijn betoog heeft hij het over ''stuck in de middle'', het klem zitten tussen top en werkvloer. Deze metafoor is m.i. onvolledig. Het is meer ''stuck in the triangel''. De meeste operationele managers, krijgen de ene na de andere beleidsimplementatie over zich heen. Ze worden sterk beïnvloed door ''beleidsduwers'', uit de HRM, finaciële en administratieve hoek. Klanten heb ik dan nog even buiten beschouwing gelaten.
Vaak zijn er beleidswijzigingen en veranderingsprocessen uitgedacht en is het besluit tot implementatie al genomen, voordat het middenkader zijn invloed kan laten gelden. Deze implementatieprojecten leveren vaak extra spanningen en weerstanden op bij medewerkers die voornamelijk door de operationeel managers moeten worden ''gemanaged''.
Het is van belang dat de operationeel manager meer invloedskracht weet te verwerven, binnen de organisatieontwikkeling en daarmee een betere afstemming weet te realiseren bij implementatieprocessen. Met die afstemming is hij/zij al weer een hele stap vooruit in het motiveren van medewerkers.
De operationeel managers moet leren interventies (anders laten kijken naar...) te doen naar topmanagement, beleidsontwikkelaars en medewerkers. Van klempositie, naar spin in het web van de organisatieontwikkeling.
Reactie: Leuk die 7 stappen.
Maar ik zie echt geen verschil met de aanpak die je als leider zou moeten hebben.
Dus weer eens een zogenaamde trainer die waarschijnlijk goudgeld verdient met het opentrappen van deuren die wagenwijd open staan.
Of is ons leidinggevend kader echt zo slecht dat ze dit soort trainingen nodig hebben?
Reactie: Ik vind de conclusies niet echt verantwoord. Het verband tussen succesvolle organisaties en bonussen kan heel andere oorzaken hebben. Ik ken best veel zeer matig presterende managers die werken voor bedrijven die heel aardig lopen omdat de markt hen welgezind is. Die bedrijven presteren ver onder hun potentieel maar het management neemt aanzienlijke bonussen mee naar huis.
Inderdaad missen we in dit onderzoek ook nog eens de bonussen die gebaseerd zijn op niet financiele zaken, zoals klantgerichtheid. Maar tellen die echt mee? Hoe kan het top-management van Essent dan nog een cent bonus ontvangen?
Reactie: Nadine ik deel je mening, dat het heel moeilijk is om de balans in zo'n geval te herstellen. Dit rehabilitatieproces dient snel en accuraat te verlopen. Gebeurt dit niet dan is de schade onherstelbaar groot met als gevolg een mogelijke burn-out of een zwaar verstoorde arbeidsverhouding.
Reactie: In mijn laatste loondienst heb ik ''keurig opgegeven wat ik in de daarvoorliggende baan verdiende''. Men heeft mij toen 200 euro bruto meer aangeboden en dat heb ik geaccepteerd. Ik voelde me echter méer dan genaaid toen ik er achter kwam dat niet alleen mijn directe collega met de zelfde werkzaamheden (managementnivo) ruim 800 euro netto!!! meer verdiende dan ik, alsmede een leaseauto ter beschikking had (ik kreeg ov-vergoeding), maar zelfs de directie-secretaresse een 2000 euro meer verdiende dan ik!! Dit op basis van wat zij ooit had ontvangen door haar liaison met éen van de commissarissen.
Mij heeft het geleerd: zeg wat je wílt hebben of vraag om inzage in de vergelijkbare posities. Voor de werkgever is het: is de werknemer in kwestie dat waard? Ja, mooi - niet moeilijk doen, nee - even mooi, en zoek rustig verder naar iemand goedkoper.
Naaien gebeurt, helaas, vaker vanuit de werkgever dan vanuit de werknemer, is mijn persoonlijke ervaring.
Daar leer je van en je wordt er hard, strategisch en dus minder eerlijk van. Zo draait de wereld blijkbaar.
Nu, in mijn eigen bedrijf noem ik een reëel bedrag voor mijn diensten maar het is wél wat ík er voor wil hebben - take it or leave it. Vreemd genoeg nooit een probleem.
Reactie: Een goede extra tip, videoconferencing, vooral als er vaak vergaderd moet worden door mensen van verschillende lokaties.
Waar ik de aandacht voor mis, is de persoonlijke en emotionele factoren die vergaderingen kunnen saboteren.
Omdat ik daar in mijn werk als coach en overtuigd vergadertijger regelmatig tegenaan liep, ben ik sinds kort een bedrijf begonnen wat specifiek op deze factoren aandacht besteed: WVVTK, Succesvol Vergaderen.
Ik train individu en groep op het onderkennen van persoonlijke factoren en leer mensen daar constructiever (niet softer!) mee om te gaan.
Reactie: De negatieve spanning voelt iemand echt wel en hij/zij vindt dit niet echt prettig als je eerlijk en open hierover komt te praten. Je lichaam vertelt een echt verhaal! Als de opbrengst van meditatie, aandacht- of coherentietraining meer zinvervullende prestaties opleveren, dan hebben toch alle betrokkenen er baat bij. Het lijkt mij dat een paard vanzelf naar het water gaat, als het dorst heeft.
Reactie: Het artikel is in lijn met mijn bevindingen neergelegd in mijn afstudeerscriptie: Validiteit en alcoholistenscreening. Ik ga hierbij met name in op de factor face-validity, die de reliability van zelfbeschrijvende testen ernstig ondergraven, terwijl prestatietets daar minder onder te lijden hebben.
Maar ook bij prestatietets treedt het probleem van reliability op: Zijn de opdrachten die ik in deze test aan de kandidaten voorleg, goede voorspellers van later gedrag?
De beste voorspeller is nog altijd de vaardigheid op de taak zelf. Daarom is een proeftijd van 2 maanden voor de meeste functies een goed alternatief, alleen wil je niet 5 kandidaten 2 maanden proeftijd laten ondergaan voor één functie.
Reactie: Er zijn allerlei manieren om de kans op burn-out te verkleinen. Maar in essentie komt iemand juist in een burn-out, omdat hij onvoldoende aandacht heeft voor die dingen.
''Geen tijd'', ''Heb ik niet nodig'', ''Doe ik al'', ''Nu even niet'' zijn prima argumenten om het niet te doen.
Een tweede factor kan zijn, dat een medewerker die meditatie interpreteert als ''verloren'' tijd. Hij zal des te meer stressen om dat weer goed te maken.
Een derde factor is ''erkenning''. Als de baas zo nodig wil dat je rust neemt (of mediteert), dan zie hij kennelijk niet in hoe belangrijk het af krijgen van het werk is voor het bedrijf, en hoe zeer de betrokkene zich daarvoor inzet.
Je kunt dus best allerlei maatregelen verzinnen, maar uiteindelijk moet het wel van de persoon zelf komen. ''Je kunt een paard wel naar het water brengen, maar je kunt hem niet dwingen te drinken''.
Reactie: Bravo Maasdam, heerlijk en helder. Je ontmaskert beide onderzoeken als marketing voor verkoopbare controle-instrumenten die juist dat schaden wat ze willen bevorderen.
Maar ja, hoe bestrijd je controlezucht bij mensen die bereid zijn elke idiotie te kopen mits het voorspelbaar mooi resultaat belooft.
Reactie: Power-koppel klinkt goed. Ben alleen bang dat de ontkoppeling plaatsvindt nadat de kinderen zijn gekomen. Zou gaaf zijn als wij als maatschappij meer bereid zijn om parttime functies op hoog niveau te accepteren.
Management aanvaarden als duobaan, dat is leiderschap.
