Reactie: Het is een bekend fenomeen dat er vaak niet gereageerd wordt op sollicitaties en eigenlijk is dat schandalig. Maar organisaties vinden het blijkbaar neit belangrijk genoeg om er iets aan te doen. Er zijn zelfs organisaties die een gerichte vacature toesturen en als je dan reageert, hoor je vervolgens niets meer.
Het respect voor iemand die de moeite genomen heeft te solliciteren is ver te zoeken. Tussen al die duizenden zakenlui loopt ook nogal wat lomp volk rond, dat is wel zeker.
Reactie: Geachte mijnheer Hoetmer,
Deze vorm van dementie binnen bedrijven is inderdaad doorgeschoten. Juist omdat men een goede concurentie mbt de prijs met andere bedrijven wil behouden worden vaak de kleine dingen vergeten.
In mijn werk als reintegratieconsulent zijn de eerste gesprekken crusiaal. Als ik volle aandacht geef en alle ruimte heb ik daar zelf het meest profijt van. Het traject verloopt dan meestal vlekkeloos. Terwijl mijn ervaring er ook is dat als ik deze eerste gesprekken niet voldoende aandacht, ruimte en tijd geeft dit later terug komt in welke vorm dan ook dmv vragen, ''Ja, maars'', strubbelingen, etc.
Het is ook mijn ''truc'' om goed te onthouden hoe de client zijn koffie of thee dronk (naast andere voor hen belangrijke kleine dingen) De meeste mensen zijn verbaast als ik bij het tweede gesprek vraag of en hoe ze hun koffie (of thee) ook al weer willen hebben. ''U dronk uw koffie zwart met suiker?'' ''Dat u dat onthouden heeft''. Daardoor lijkt het dat ik alles onthouden hebt bij het eerste gesprek, wat ik uiteraard ook probeer en daardoor kan ik me makkelijker een vergissing permiteren als ik iets vergeten ben. Het is een simpele en eenvoudige manier omdat de client zich erkend voelt waardoor zijn vertrouwen in mij stijgt.
Overigens wat let u om elke keer weer een dag of wat van te voren uw wensenlijstje onder de aandacht te brengen? Hoe irritant dan ook.
Reactie: Als HR wil worden wat HR kan zijn dient allereerst afgerekend te worden met het aloude imago. De peper en zout baard, de sandalen, de geitewollen sokken, de ruitjesbloes, de doos Kleenex kunnen allemaal de prullenbak in.
Daarnaast:
- Personeelszorg (rouw, trouw en zovoorts) in de lijn.
- mensen niet zien als een kostenpost, maar als activa
- Ontwikkelen van een lange termijn visie op personeelbeleid en personeelmanagement
- Personeelinstrumenten integreren met elkaar, geen verzameling losse tools zonder samenhang.
- Integratie van personeelsbeleid en organisatiebeleid.
Ook in dit artikel zien we weer de nadruk op instrumenten, niet op de samenhang van instrumenten.
Competentiemanagement is ten onder gegaan aan enerzijds het inpassen van een modern instrument in een verouderde organisatievorm, waardoor functieprofielen iets anders werden opgesteld, maar eigenlijk gelijk bleven. Anderzijds omdat ICT meende (weer eens) alles te kunnen, maar door gebrek aan begrip van het concept het concept om zeep heeft geholpen.
Laat dat met talentmanagement niet gebeuren.
Pas het in in een HR systeem, laat het implementeren door mensen die er wél verstand van hebben (en dat zijn in de regel niet de grote bureaus die hetzelfde kunstje een andere naam geven) en vooral, pas de organisatie aan aan de medewerkers. Dan zal HRM dé factor en de basis worden voor overleven en excelleren.
Reactie: Beide groepen kunnen dichter bij elkaar komen. Deze problemathiek van de managers en de creatieven is grotendeels op te lossen door het creatief proces te structureren. Alex Osborn heeft hier in de jaren vijftig de eerste stappen in gezet. Vijftig jaar ervaring verder zijn er meerdere modellen die het creatief proces grijpbaar en beheersbaar maken. Het is even wennen voor de creatieven met talent daar het wat romantiek en alleen heerschappij weghaalt. Maar veel denkkracht in bedrijven wordt gewonnen door meer mensen te betrekken en aan te spreken op hun creatieve capaciteiten.
COCD is bijna 35 jaar bezig met creatieve kracht vergroten bij bedrijfsleven en overheid. Zie www.cocd.org
Vriendelijke groet
ir Marcel Stolk
Creatief Expert COCD,
Centrum voor de Ontwikkeling van het Creatief Denken
Reactie: Beste P.R.
Ik ben ook niet van mening dat iedereen maar zo`n defibrilator moet aanschaffen ,maar als je de financien er voor hebt is het geen verkeerde investering voor je zelf je personeel en de mensen om je heen.
Er zou alleen door het rijk subsidie voor vrij gemaakt moeten worden want het is toch net als een ambulance een levens reddend middel.
En ik vind eigenlijk dat elke gemeente een defibrilator (of meerdere ,hangt weer af van de grote van de gemeente) op zou moeten hangen ter beschikking voor de inwoners.
En als het even kan gratis cursussen gaat geven aan zoveel mogenlijk mensen.
Wat ik dan ook nog even wil melden is dat ik blij ben dat mijn baas er wel in wil investeren en dat ik hoop dat we de defibrilator nooit hoeven te gebruiken.
Reactie: De uitleg van een bedrijf dat op het platteland meer kosten moet maken om aan hun klanten te komen gaat niet op. Wat jij toewijst aan de werknemer die goedkoper woont heeft ook een ondernemer een veel goedkoper pand en vaak geen parkeerkosten e.d. En de verleidingen van de stad zijn een reden om meer te verdienen in de randstad? Ik ben vanuit de stad verhuist naar het platteland voor de kinderen en dit is veel duurder. Ik gebruik overal de auto voor, en de tuin is niet goedkoop om in te richten. De verleidingen zijn nu tuinhuisjes, aanbouwen en carports.
Maar, ik denk dat de meeste mensen niet mogen klagen over loon. En dat mensen eerst maar eens in de zorg moeten werken als uitvoerende en dan weer naar hun loon kijken.
Reactie: Misschien verstandig om gewoon te stoppen met al deze ''fora'?
De virtuele wereld van het online freelancen bestaat al jaren. Een wereld die gebaseerd is op snelle samenwerkingsverbanden tussen experts wereldwijd met als doel samen resultaten te bereiken.
Een wereld waarin individuen gebruik kunnen maken van technologie om bv thuis te werken, te werken wanneer ze willen etc etc.
Kom op, in plaats van er over te blijven praten, gewoon doen. Ik ben sinds 1997 ondernemer in deeltijd en na een periode van ''resocialisatie'' vanwege de gewoontes in grote organisaties, krijg ik daar zoals vele anderen wereldwijd veel positieve energie van.
In plaats van dit soort dure zinloze ''adviezen'' gewoon doen dus.
In de tijd dat dit forum EEN vergadering heeft gehad heb ik op deze manier al twee nieuwe producten samen met mijn netwerk van partners gelanceerd......
U stelt dat een mensenleven niet te koop is.
Dat is correct.
Er zijn echter grenzen die redelijkerwijs gesteld mogen worden.
U heeft toch immers ook geen ambulance aangeschaft terwijl ook die levensreddend kan zijn ?
Reactie: dat onbeschofte gedrag is een volksmentaliteit geworden. Zelf ben ik van Duitse afkomst en verbassd over de ' doe maar gewooon is gek genoeg mentaliteit'.
Mijn chef heeft mij aan de koffietafel waar collega's bijzaten gemeld dat mijn haarkleuring mislukt was. Door een andere collega ben ik in het bijzijn van iedereen rode dakduivel genoemd. Nou als dat niet onbeschoft is weet ik het ook niet meer. Mensen die zich niet aan afsrpaken houden en 2 uur later komen, bewoners die mijn moeder uitschedelden voor nazi (schijnbaar hebben zich alleen mdedewerkerss in verzorgingshuizen aan regels te houden). Collega's die door mijn telefoongesprek met cliente kletsen (in het kader van multitasking), fietser die je in de bocht inhalen, mensen die in de supermarkt voordringen, geignoereerd worden omdat je op het werk niet bij de vaste club hoort. Nou mijn lijstje is wel klaar.
Reactie: Ik heb sinds 2 maanden AED.
Bij ons op het bedrijf ( Houtbouw t`Zand )vinden ze dat heel belangrijk.
Van de ongeveer 34 personeelsleden hebben er geloof ik 12 AED met EHBO.
Niet verkeerd dacht ik.
We hebben ook een defibrilator aan de bedrijfsmuur hangen.
Nu vind ik dat de aanschaf waarde niet een belemmering moet wezen ,want een mensenleven is niet te kooop.
Reactie: Eigenlijk is er geen comentaar hier op.
Mijner inziens is dat van personal brand een natuurlijke gegeven waarmee je als mens geboren wordt. Aleen is het hier verwoord middels onderzoek en vastlegging.
Je stipt een groot probleem aan waar veel echt creative mensen last van hebben. Een echte creativeling heeft chaos nodig, kan in ieder geval minder goed functioneren in een gestructureerde omgeving.
Meet name bij R&D afdelingen van bedrijven zie je deze tweespalr regelmatig, er is vanuit het management behoefte aan beheersing, er zijn deadlines, maar de professional heeft ruimte, tijd en chaos nodig om zijn ideeën kwijt te kunnen.
Ik heb dat probleem enkele keren aan de hand gehad binnen grote R&D afdelingen en er zijn structuren te vinden die ongestuctureerd werken mogelijk maken, echter, de standaard oplossing bestaat niet.
@Marcel.
Natuurlijk is iedereen in meer of mindere mate creatief, sommigen meer dan anderen. Bij sommige mensen kun je de creativiteit verder ontwikkelen door training, bij anderen helpt training geen ene moer of is gewoon geen training nodig.
Gelukkig maar, want er zijn geen twee mensen hetzelfde en dat maakt mensen weer zo leuk om mee te werken.
Reactie: Kapitaalvernietiging bij reorganisatie Shell
,,Niet echt koninklijk'', zo betitelde de vereniging van hoger opgeleid Shell-personeel (VHP Shell) de manier waarop de nieuwe Shell topman Peter Voser een grote reorganisatie bij het olieconcern wil doorvoeren.
Direct na het aantreden van Peter Voser als bestuursvoorzitter bij Shell in juli 2009 kondigde hij een personeelsreductie aan. Daarvoor is een centraal gecoördineerd reorganisatieproces opgezet. Alle 102.000 medewerkers moeten via een ingewikkelde, onpersoonlijke procedure, via het intranet op hun eigen baan of op die van een (directe) collega solliciteren. De meest geschikte kandidaat mag blijven, voor de minder geschikten volgt ontslag. De bazen hebben hierin niet het laatste woord, stelt mevrouw Lia Belilos, HR-directeur Nederland, in het bedrijfsblad. Zij mogen aan hun medewerkers natuurlijk ook geen informatie geven over mogelijke concurrenten.
Verlamming
Dit proces veroorzaakt niet alleen stress en angst zoals bij elke reorganisatie, maar ook onderling wantrouwen, geroddel, speculaties, insinuaties en irrationele bangmakerij. De psychische gevolgen die dit voor alle 102.000 medewerkers en op de samenwerking heeft zijn groot en funest voor het moreel.
Medewerkers worden in de wandelgangen tegen elkaar opgezet. In het bedrijfsrestaurant van Den Haag groeten de mensen elkaar niet meer, stond laatst in het bedrijfsblad. Sommigen zouden hun collega’s letterlijk willen vermoorden uit angst en lijfsbehoud. Het is ieder voor zich. Angst en wantrouwen naar collega’s verlammen de organisatie. Informatie wordt achtergehouden, wat de samenwerking ernstig belemmert.
West-Europese bedrijven spenderen jaarlijks miljarden euro’s aan mislukte reorganisaties waarmee ze hun doelen niet bereiken. Twee van de drie reorganisaties mislukken. Dit blijkt o.a. uit een onderzoek van Logica Management Consulting onder 380 grote bedrijven in West-Europa (2008). Shell zou hiervan een schoolvoorbeeld kunnen worden.
Hoge prijs
De prijs voor slecht doordachte of slecht geleide reorganisaties is hoog.
Volkswagen wilde Porsche overnemen, maar werd na de reorganisatie zo zwak dat Porsche Volkswagen bijna kon overnemen. Disney die veel creatieve krachten ontsloeg heeft nog jaren daarna de gevolgen gevoeld. Océ is na de reorganisatie zo verzwakt dat het nu zelf wordt overgenomen. Bij France Telecom moest de reorganisatie gestopt worden vanwege de hoge zelfmoordcijfers.
Aandeelhouders van Shell zijn de reorganisatie die Cor Herkströter bij Shell doorvoerde nog niet vergeten. Cor Herkströter (RA) is net als Peter Voser een financiële man. Ook hij heeft bij de reorganisatie onvoldoende rekening gehouden met de menselijke factor. Dit had desastreuze gevolgen voor Shell waardoor de beurskoers kelderde. l’Histoire se répète?
Finse onderzoekers concluderen dat reorganisaties tot grote psychische problemen kunnen leiden. Niet alleen voor degenen die hun baan verliezen maar ook voor de achterblijvers. Het gevolg is o.a. presenteïsme. Daarmee wordt bedoeld dat de mens wel op zijn werk aanwezig is maar daar als gevolg van geestelijk of lichamelijk disfunctioneren lagere of zelfs geen productiviteit levert. (Journal of Epidimiology & Community Health, 2007.)
Noodzaak
Het afslankingdoel bij Shell is ongeveer vijf procent, terwijl het natuurlijke verloop in een grote organisatie ongeveer vier procent per jaar is! Dat maakt de noodzaak tot een geforceerde personeelsreductie twijfelachtig en zeker op deze manier. Door de contacten van mijn bedrijf IDconsult zie ik dagelijks de gevolgen hiervan. Toch wordt dit onpersoonlijke reorganisatieproces bij Shell doorgezet.
Dat een bedrijf af en toe opgeschud moet worden en dat een reorganisatie daarbij kan helpen is waar. Maar dat kan wel op een geleidelijker manieren.
Essentiële functies en onmisbaren in de ogen van het management, staan dan sowieso niet ter discussie. De anderen zouden allemaal een coach kunnen krijgen, die samen met de betreffende medewerker een analyse maakt van de wensen, ontwikkelingsmogelijkheden en het carrièreperspectief. Dit resulteert binnen twee jaar in het vinden van een andere baan binnen of buiten Shell. Zo niet dan volgt ontslag, mocht dat passen binnen de reorganisatie op dat moment. Daarmee geef je mensen wat tijd om vanuit een werksituatie op zoek te gaan naar een andere baan. Na een gedwongen ontslag zijn de kansen voor mensen op de arbeidsmarkt minder groot. Dit komt ook door de psychische klap die mensen oplopen bij een gedwongen ontslag.
Shell is geen arbeidsintensief bedrijf maar een kapitaalintensief bedrijf. De loonkosten zijn gering in relatie tot de omzet. Aan loonkosten geeft het bedrijf ongeveer $ 11 miljard per jaar uit, bij een omzet van $ 458 miljard ( cijfers over 2008).
Niettemin is personeel is ook bij een kapitaalintensief bedrijf een kritische factor. Als het personeel de komende jaren minder productief, angstig en daardoor minder creatief wordt, is dit ongetwijfeld te merken aan de omzetcijfers op termijn. Het kan ineens hard gaan en miljardenverlies in de omzet betekenen.
Risico’s
Shell stond eens bovenaan op de ranglijst van aantrekkelijke werkgevers en kon de beste “potentials” binnenhalen. Dat is nu niet meer het geval. Onzorgvuldig personeelsbeleid en slechte interne communicatie zijn daar debet aan.
Wie had ooit gedacht dat Volkswagen door Porsche overgenomen kon worden? Gaat dit op termijn ook met Shell gebeuren? Aandeelhouders let op uw “saeck”!
Drs. J. Michael (psycholoog)
Directeur IDconsult.eu
Voorm. Vice President KPN International Telecom
Van Neckstraat 115
2597SE Den Haag
070 3245002
info@IDconsult.eu
www.IDconsult.eu
