Reactie: Zorgmanager is een functie binnen de zorg/ziekenhuis wereld en ik denk dat veel verpleegkundige ok het salaris van een zorgmanager zou willen hebben.
Reactie: Nederland moet eens normaal gaan doen en niet aan allerlei onzin titels gaan doen.Minder managers, meer resultaat op de werkvloer daar lossen de mensen zelf de problemen op.Leidinggevende moeten we hebben maar geen club van managers die zich zelf weer moeten managen en waar de budgetten zoals o.a. in de zorg en andere bedrijfstakken,grotendeels aan op gaan en er zodoende voor de groep waar de gelden voor bedoeld zijn, opgaan aan juist ja, de managers.
Reactie: Nog twee erbij (die eigenlijk gelden voor werken met alle vormen van diversiteit):
10. Wees open voor nieuwe perspectieven: iemand met dikke ervaring kan en totaal andere perspectief op een situatie hebben. Heb respect voor een andere oog.
11. Pas op je eigen aannames: grijze haar betekend niet dat alle oudere mensen dezelfde zijn. Leg je eigen aannames over oudere mensen neer en echt luisteren aan wat hij of zij heeft te zeggen.
Reactie: Ik kan u allen vertellen dat dit niet een makkelijke situatie is. Het is alsof ik hier precies lees wat er nu gaande is op onze afdeling.
Ook in gemeenteland is er sprake van onenigheid tussen afdelingen tot het erge aan toe. Het kan vaak heel persoonlijk worden. Daarnaast hebben we ook nog te maken met cultuurproblemen. Niet cultuur in de zin van werken met verschillende afkomsten, maar het doorbreken van een eigenzinnige ambtenaren werkstijl. Van de ''gewone/ veel besproken'' ambtenaar uithangen naar reslutaat verantwoordelijk en gericht werken. Dat is iets waar je in een ambtenarenapparaat enorm aan moet trekken. Dat kost zoveel tijd en energie, dat is ik op dit moment thuis zit met een burnout. Ik ben een gedreven persoon die graag resultaten behaald, helaas was het het afgelopen jaar alleen maar vechten en trekken aan mensen die niet mee willen..
Ik heb al talloze gesprekken gevoerd met mijn leidinggevende over het bovenstaande en hij erkend de ''problemen''. Echter geeft hij aan dat dit proces weer ruim 18 maanden zal gaan duren voordat hij bij de medewerkers doordringt en verandering te weeg kan brengen. Zijn oplossing is het inzetten van een cursus om de professionaliteit te vergroten. Ik ben van mening dat men gewoon moet doen wat van hen verwacht word, waarvoor ze zijn aangenomen en waarvoor ze uiteindelijk betaald worden. Het komt nu te vaak voor dat mensen verschrikkelijk veel geld verspillen bij de gemeente domweg omdat ze hun werk niet grondig genoeg doen en vaker bij de koffieautomaat te vinden zijn dan achter hun bureau. Ik denk dat je in een HBO functie wek van je medewerkers mag verwachten dat ze functioneren op HBO niveau en niet dat je op kleuterniveau met elkaar moet communiceren om je doelstelling te bereiken of bang te zijn iemand op zijn tenen te trappen. Kop op, waar is onze professionaliteit gebleven??
Ik trek nu zelf aan het kortste eind en moet maar een manier vinden om hier mee om te gaan, want veranderen zal het niet. Dit valt mij emotioneel best zwaar, voorlopig zit ik dus nog thuis tot ik er boven op ben en hier verder mee om weet te gaan...
Reactie: Vele goede raadgevingen.
Zelf heb ik ok goede ervaringen om mensen bij elkaar te zetten en een ste lusiteren hoe men over elkaar sorganisatie denkt, welke beelden heeft men bij de ander, en die met elkaar te delen. Op deze manier komen er andere verhalen de organisatie binnen die een positieve bijdrage kunnen leveren.
Overigens is dit een van de belangrijke speerpunten voor de Medezeggenschap om op te letten. Zorg dat in de fusiestukken, met de adviesaanvragen, een helder beleid komt in de aanpak van dit vraagstuk, samenvoegen van culturen. Vaak wordt dit door bestuurders erg onderschat zo niet vergeten. Dus een goede taak voor de Ondernemingsraden
Reactie: De gesprekken heb ik al gevoerd om te achterhalen wat de ''bottlenecks'' zijn. En de meeste daarvan heb ik intussen verholpen. Alleen het vingerwijzen blijft er een beetje inzitten.
Reactie: Een (bedrijfs)cultuur en een verandering daarin staan inderdaad nooit op zichzelf. Is een zakelijke, bedrijfsmatige reden meestal het beginpunt van een reorganisatie (kostenbesparing, doelmatigheidsverbetering), het zijn op allerlei niveau's uiteindelijk de mensen die de verandering moeten dragen en vormgeven. Liefst duurzaam. Individueel, als team, als afdeling of werkunit, als 'nieuw' bedrijf.
Een reorganisatie kan nooit-en-te-nimmer tekentafelmanagement zijn, waarbij met poppetjes en fte's wordt geschoven. Dat is bouwen zonder cement.
Op het niveau van de besluitnemers, ziet dat er dikwijls wel zo uit -met alle repercussies van dien.
Om te vermijden dat een gewenste cultuurverandering een moeizame top-down strategie wordt, is er een dialoog nodig binnen en tussen de verschillende werkniveau's.
Een van de manieren om dit in kaart te brengen en tegelijkertijd op gang te brengen, is te werken met Organisatieopstellingen. Daarmee wordt in dialoog zichtbaar, rond welke centrale waarden mensen verenigd (willen/kunnen)zijn en waar -ook in de nieuwe situatie- synergie kan ontstaan. Het op die wijze bouwen aan samenwerking gaat verder dan het blootleggen van mooie intenties: men ziet waar en waarom men moet samenwerken om succes te realiseren. En ook dat wat door strategische beleidsmakers over het hoofd is gezien, komt dan in beeld.
Reactie: Voor de compleetheid, de policies van het CNV:
http://www.cnv.nl/plezier-in-werk/werk-en-internet/social-media-protocol/
http://www.cnv.nl/plezier-in-werk/werk-en-internet/gedragscode-email-en-internet/
Reactie: Ik lees in dit artikel twee keer het woord vertrouwen, beide keren bij de analyse van het probleem. Ik denk dat het verstandig is om ook bij de oplossing te werken aan vertrouwen en hiervoor een doel te stellen. Vertrouwen hebben (in individuen of groepen) betekent ervan uitgaan dat anderen expliciet en impliciet bereid zijn rekening te houden met je behoeftes.
Dus afgezien van contact scheppen, is het m.i. nodig om in gesprek te komen over -de wederzijdse verwachtingen, -hoe hieraan voldaan kan worden en -hoe duidelijk wordt dat dit gebeurt.
Reactie: Ik denk niet dat het goed is om slecht nieuws te brengen en daarbij een vriendelijke, aardige houding aan te nemen. Ik zou een dergelijke houding van een superieur niet erg waarderen. Ik denk dat bij slecht nieuws meer een houding van meevoelen past. Door aardigheid en vriendelijkheid op die momenten uit te stralen lijkt het alsof je je gevoelloos opstelt ten opzichte van de andere die het toch al moeillijk heeft met het ''slechte'' bericht
Reactie: Spijker op de kop Frank. Ik vergelijk dit fenomeen vaak met de witte en zwarte brigade in de horeca. (kok & kelner). Twee aanvullingen. Vaak wordt dit gedrag gestimuleerd door de manager. Die streeft dat zijn afdeling de best functionerende afdeling is. Zeg maar een soort A-team. Hier moet het hoger management alert op zijn en aangeven dat dat not done is. Mijn tweede opmerking is, wanneer je kwaliteitskringen creëert, waarbij medewerkers uitgekozen worden uit verschillende afdeling, je het belang van de hele organisatie centraal zet. Dat wordt dan niet top down gecommuniceerd, maar juist vanuit de medewerkers zelf. Het is dan wel zaak, zo'n kwaliteitskring regelmatig te verversen. Overigens projectmatig werken voorkomt ook het onwenselijk gedrag.
Annemiek
Reactie: Het grootste belang bij een fusie is het vertrouwen in de leiding.
Dit klinkt als een ingetrapte deur maar te vaak gaat men aan dit deel te snel voorbij.
In mijn vorige werk heb ik veel re-organisaties meegemaakt. Daar ging het vaak om samenvoegen van medewerkers, apparatuur en werkplekken binnen de organisatie. Men kende elkaar en ook de leiding was voldoende bekend bij iedereen.
In mijn huidige organisatie heb ik twee culturen moeten samenvoegen die totaal verschillend waren.
Ik was manager van een groep die het iedere dag vreselijk druk had met de werkzaamheden. De apparaten waren gekoppeld aan een LIS (Laboratorium Informatie Systeem) waardoor veel werkzaamheden in korte tijd verricht konden worden. De andere afdeling waar evenveel mensen werkten hadden geen apparaten die gekoppeld waren aan een LIS. Zij moesten alles met de hand doen maar daartegenover stond wel dat zij maar heel weinig patienten per dag kregen ongeveer 1/10 in vergelijking met de andere afdeling. Deze groep was dus gewend om op een laag tempo werkzaam te zijn. Zij hadden geen leiding en verdeelden het werk zodanig dat men aan het eind van de dag ook alles klaar had. Het feit dat er geen leiding was en dat iedereen kon doen waar hij of zij zin in had was heel ongebruikelijk en dit was ook een punt dat zich later tegen hun gekeerd heeft. Men moest in de nieuwe organisatie werken onder een strak plan om de werkzaamheden aan het eind van de dag klaar te hebben.
De ene groep had het dus razend druk en de andere groep had veel te weinig werk. Dat was al jaren zo. Je kunt je dus voorstellen dat er hierdoor een totaal verschillende cultuur was op beide afdelingen. Er was ook nooit bemoeienis geweest tussen beide afdelingen. Ze werkten beiden op een eiland. Ik had eerlijk gezegd verwacht dat ook nu het samenvoegen van mensen, apparaten en werkzaamheden een appeltje eitje zou zijn omdat ik dat gewend was maar ik was voorbij gegaan aan het verschil in cultuur. Ik moest deze re-organisatie in 5 maanden realiseren. Dat is ook gelukt zonder het proces daarvoor stil te hoeven leggen.
Ik had mij als manager echter in een veel eerder stadium moeten mengen in deze groep. Ik had hun het vertrouwen moeten geven dat het allemaal wel goed zou komen. Ik had hun veel beter moeten voorbereiden wat allemaal van hun verwacht ging worden. Ik had uitgebreid met hun moeten praten oftewel ik kende de mensen onvoldoende bij de samenvoeging. Had ik toen echter geweten dat deze groep vast zat in de klei (het was ook een 45+ groep)dan had ik dat echt wel anders aangepakt.
Nu heeft het van 2003 tot zeker 2008 geduurd eer de culturen gewend waren aan elkaar en tot op de dag van vandaag moet ik nog steeds deze rekening betalen.
Ik heb er van geleerd en zal het een volgende keer beslist anders doen.
Ik mis in dit artikel een beetje de menselijke maat. Zodra er sprake is van veranderingen stellen alle medewerkers de vraag: ''Wat betekent dit voor mij?'' Een fusie heeft meestal als doel efficiënter te gaan werken. Dat betekent voor veel mensen dat ze bang zijn dat hun baan op de tocht staat of dat ze straks een hogere werkdruk krijgen, ten koste van de kwaliteit. (Het gaat er hier niet om of het waar is, het gaat om de sentimenten.) M.i. is dit hetgene wat je als manager als eerste moet adresseren. Ook als je nog niet weet wat het antwoord is, moet je ruimte scheppen in werkoverleggen en je deur open zetten zodat mensen binnen kunnen lopen, om hun zorgen te uiten. Luister naar ze, toon begrip en noteer eventueel vragen waar je zelf nog niet aan had gedacht. Beloof ook dat je er op een bepaalde termijn op terug zult komen en zorg dat je binnen die termijn met concrete informatie komt.
Een cultuurverandering is iets wat een gevolg is van andere dingen. Het is niet mogelijk om 'de cultuur' aan te pakken. Wat wel kan is bijvoorbeeld constateren dat het ene te fuseren ziekenhuis meer klantgericht is en klanten pro-actiever informeert dan het andere en dan kun je in het andere ziekenhuis een project 'klantgerichtheid' opstarten: tips en best practices op intranet, bijeenkomsten met rollenspellen, panels, etc.
