Reactie: Helemaal mee eens.
Mensen, medewerkers én klanten, zijn de basis voor een excellerende organisatie. Dat wordt zo vaak vergeten en wordt alleen maar naar economische indicatoren gekeken, de tunnelvisie die niet leidt tot optimale productiviteit.
Hoewel we in ons land een goede productiviteit hebben zijn de personeelverlieskosten nog steeds 20-40% van de totale personeelkosten. Een stijging van 20% of meer van de productiviteit kan vrij eenvoudig worden bereikt.
Reactie: Prachtige retoriek waar ik feitelijk maar één reactie op heb.
Ga eerst maar op zoek naar een duidelijke methode talent te kunnen (her)kennen. 99% van de huidige tooling werkt niet en men komt daarbij tot twee conclusies.
1. De betreffende persoon van wie u input verwacht is geen onafhankelijke bron die u inzichtelijk kan laten maken wat voor talenten die bezit. Denken dat je een talent bezit of een bepaalde studierichting hebben gevolgd zegt vaker niets over talent dan wel.
2. De gehanteerde tools en methoden zijn een 'buyest' momentopname die alleen maar tot stand kan komen met de aanwezigheid en input van dat 'talent'.
Dus roept u iets over talent? Wees er dan eerst van overtuigd dat u een manier hebt die vast weet te stellen wat het latente en individuele talent heeft. Anders blijft iets roepen over talent en wat men ermee denkt te gaan doen slechts een loze kreet.
En dat komt dan in meer dan 85% van de gevallen voor.
Reactie: De persoon van de verkoper daar gaat het om! Beweegt hij / zij zich in vrijheid, in authenticiteit, heeft hij/zij een persoonlijke visie en ambitie en kan hij/zij het partnerschap met de ondernemer of inkoper aan. Voor een groot deel dienen daar de salestrainingen over te gaan.
Daarna meereizen door de trainer in de praktijk (telefoon en face tot face), vervolgens buddysystemen met eigen collega's. Zie daar een succesformule voor P3-P5 nivo: meer productiviteit, prestatie en profijt.
Han Tellegen
De eerste twee reacties, die van jullie dus, haken mijns inziens exact op elkaar in. Mijn ervaring is dat het meegaan met salesmensen naar de 'klantgesprekken' ontluisterend veel oplevert. Daar zie je wat men werkelijk doet/niet doet. Dit kun je zowel voor, als tijdens als na de training doen.
In de eerste minuten van het klantgesprek wordt vermeld dat de gast/externe persoon, binnen de organisatie bezig is te onderzoeken hoe processen en samenwerkingen te optimaliseren. Dat dit gepaard gaat met interesse in de gesprekspartners van de organisatie wordt vervolgens zeer gewaardeerd. Je ziet vaak dat de klant door deze interesse opener wordt en meer vertelt.
Het gesprek wordt door de verkoper geleid die zich vooraf een duidelijk doel heeft gesteld voor dit gesrek. De trainer luistert en neemt waar. Waar en wanneer is de verkoper scherp, stelt deze kwalitatieve vragen, laat hij de klant uitpraten en verdiept hij het gesprek? Wat doet/laat hij om de juiste indruk achter te laten zodat de klant aan hem denkt in een later stadium? Welke concrete afspraken worden er gemaakt richting de toekomst?
De analyse doet de trainer direct na het gesprek op een neutrale locatie. Mijn ervaring is dat de verkoper enorm geinteresseerd is om te vernemen wat jij als derde persoon hebt waargenomen en het heerlijk vindt om te horen waar zijn kwaliteiten liggen en waar hij beter kan. Vaak plan ik minimaal twee gesprekken op 1 ochtend en vraag de verkoper 1 punt te bepalen waar hij zich in het volgende gesprek in wil verbeteren. Prachtig om iemand hier in het tweede gesprek op te zien focussen en het enthousiasme dat dit oplevert.
Wanneer deze gesprekken voor en/of tussen de trainingsdagen in wordt georganiseerd merk je dat de trainingsdagen met het complete salesteam vele malen effectiever zijn doordat je als trainer heel dicht op de praktijk van de medewerker staat. Weg met die paperclip oefening!!
Als trainer merk ik op dat je bereid moet zijn andere dagtarieven te hanteren op de dagen dat je mee gaat de praktijk in, wat ik graag doe gezien het plezier en effect dat deze aanpak oplevert :)
Om geen reclame te maken hierbij alleen mijn prive-mail wanneer je meer achtergrondinfo wilt; invited@xs4all.nl
Reactie: Ik heb een vraag naar aanleiding van dit stuk. de meeste opties en knelpunten die gegeven worden zijn bekend maar toch wat leuke nieuwe aandachtspunten.
Binnen ons bedrijf doen wij veel aan ondersteuning en training van onze vertegenwoordigers. Op gebied van cijfermateriaal en het in kaart brengen van de behoefte van de klanten is alles op de rails en wij hebben een duidelijk verkoopproces. de vertegenwoordigers die voor ons rondrijden zijn mensen die genoeg vakinhoudelijke/technische kennis hebben.
waar wij echter tegen aanlopen is dat er een aantal vertegenwoordigers zijn die geen blijvende indruk achterlaten bij onze klanten. ze worden ervaren als prettige gesprekspartners en als gewenst bezoek maar er volgen weinig opdrachten uit omdat men dan niet aan ze denkt bij het inkopen.
Wat zouden aandachtspunten hiervoor zijn in onze verkooptrainingen?
Hou zouden jullie zelf een duidelijke indruk achterlaten op de klant?
Reactie: Als ik groepen begeleid die effectief en doelgericht willen vergaderen stel ik een paar vragen vooraf:
Wie is de voorzitter?
Is het de gespreksleider of de teamleider/ leidinggevende? Door hier onderscheid in te maken voorkom je vermenging van belangen en geef je de leidinggevende èn de teamleden optimaal ruimte om expliciet vanuit hun eigen rol, belang èn opdracht argumenten in te brengen. Dit verhoogt de kwaliteit van besluiten en voorkomt onduidelijkheid in de uitvoering.
Wil je snel of effectief vergaderen?
Probeer niet te snel te vergaderen. Je vergadert om samen een doel te bereiken en als het goed is levert dat energie èn betrokkenheid op. Ik ben het helemaal eens met het belang dat Carla van den Bos hecht aan een duidelijke doelstelling van een vergadering en van afzonderlijke agendapunten. Je kunt een vergadering soms beter uitstellen als er geen duidelijk doel is.
Maak onderscheid in vergaderingen over uitvoering en over beleid. We praten heel wat af over zgn beleid, terwijl er al lang afspraken zijn en in de uitvoering van alles hapert. Daar hoeft niet een hele vergadering zich over te buigen. Daar moet de leidinggevende een besluit over nemen. Is het beleid niet duidelijk genoeg, dan kun je bijstellen. Zo voorkom je ook dat er in de uitvoering onduidelijk en langzaam beleid wordt bijgesteld. Met veel geklaag over onduidelijke communicatie tot gevolg; herkenbaar? Ik adviseer nadrukkelijk niet om aparte afdelingen voor beleid en uitvoering te maken! Ik adviseer: bepaal per agendapunt of het om beleid of uitvoering gaat, of je invloed hebt op het onderwerp (ligt het binnen je domein) en of er voldoende informatie is om een afgewogen besluit te nemen.
Beeldvorming of meningsvorming?
Maak als gespreksleider werkelijk onderscheid tussen beeldvorming (is het beeld duidelijk genoeg om je mening te kunnen vormen) en meningsvorming (wat zijn je argumenten). Het voorkomt onnodige en warrige discussies, helpt te focussen op het gemeenschappelijke doel omdat mensen minder argumenten van elkaar gaan herhalen.
Consent!
Het geeft ook lucht en bevordert creativiteit als je de ruimte hebt om in te stemmen met een voorstel waar je op dit moment geen overwegend en beargumenteerd bezwaar tegen hebt; Consentbeginsel. Als je weet dat je mèt argumenten je consent kunt onthouden of intrekken ervaar je meer ruimte om consent te geven. Immers, wie is het ooit helemaal ergens mee eens of oneens? Door consent toe te passen worden er meer argumenten uitgewisseld en dat komt zelfs de snelheid van vergaderingen te goede!
De wereld om ons hen verandert constant en dan moet je besluiten kunnen bijstellen. In sommige teams is dat not done, want dan het lijkt alsof je het eerder fout gedaan hebt. Maar fouten maken moet als je wilt leren! Het geeft lucht en bevordert creativiteit als je van elkaar weet dat je een besluit neemt waar je voor dit moment mee kunt instemmen. Bijstellen moet kunnen, maar wel met argumenten.
Naast de structuur van je vergadering heeft de structuur van je organisatie erg veel invloed op het gedrag van mensen. Maar dat is voor een andere discussie.
Reactie: Spijker op de kop Michel. Toevallig verschijnt vandaag een ondersteunend artikel \'\'Het nut en onnut van verkooptrainingen\'\' van mij over dit onderwerp op commercieelexcelleren.com.
Trainen is prima, maar als je de training en het gehele salesproces niet in de organisatie verankert gooi je de baby met het waswater weg. Prima artikel.
Reactie: Ik geloof altijd in een wekelijkse of maandelijkse interne nieuwsbrief. Zeker in grote organisaties zijn er dermate veel lagen dat het niet makkelijk is om de transparantie erin te houden
Reactie: Yellowbrick, Parkmobile, SMS parkeren; allemaal hetzelfde principe en het werkt uitstekend. Maar Yellowbrick en Parkmobile zijn wél in veel steden te gebruiken, in tegenstelling van SMS parkeren.
Ik gebruik zelf al enige tijd Parkmobile (zonder abonnement) en ben hier erg tevreden over.
Even goed checken welke steden je regelmatig komt en dan zelf een keuze maken.
Reactie: Een artikel naar mijn hart. Het harkmodel is een managementstijk gebaseerd op angst en het ontbreken van lef en eigenheid van de manager. A puppet on a string oftewel een poppenkast. Wanneer durft de leider op te staan die juist leert om talenten van medewerkers te gebruiken en in durft de gaan tegen een manager zonder deze visie. Als de leider dit voor elkaar zou krijgen, dan heeft hij hele tevreden en krachtige medewerkers die goed worden aangestuurd, minder ziek zijn en mogelijk ook nog eens een nog beter resultaat. Iedereen tevreden.
Laat dus die werkstijl uit de industriele revolutie los. Dan hoeven mensen ook niet meer hun manager te saboteren zoals de oude werknemers in de eerste jaren van de revolutie deden. Zij gooiden hun klompen in de machines om de boel vast te laten lopen. (klomp =sabot) Laat mensen werken vanuit hun intrinsieke motivatie in plaats van de opgelegde en afgedwongen motivatie. Kijk dan eens wat er met de cijfers van ziekmeldingen gebeurt.
Reactie: Kort samengevat, coaching leadership. Bij veel bedrijven toch al de beste manier. Tegenwoordig is er een grote behoefte aan een coach, een soort van vader, soms streng en duidelijk, straffend maar soms ook troosten, een aai over de bol.
Reactie: Maak de cirkel rond. Pas als trainer meer aan aan de groep. We zeggen als trainers wel te spiegelen, maar doen dit zelden. Het proces VOOR de training is voor een trainer cruciaal om het verschil te maken. Kijk mee, loop desnoods mee en bereken dit door in je offerte.Overtuig de opdrachtgever van deze meerwaarde. De vraag vanuit de manager is er niet voor niets, zelf heeft deze persoon niet de kracht om dit op of door te pakken. Weet de opdrachtgever te overtuigen van het gehele plaatje en niet alleen van de trainingsdag zelf. Je zult zien dat je een groep meekrijgt in training nieuwe stijl.
Reactie: Ik ben het met de criticasters maar ten dele eens. Het is uiteindelijk namelijk een probleem dat zich bevind in het segment dat uiteindelijk de beslissingen neemt.
Wanneer die goed en juist inzicht heeft in de IT keten, E2E, dan begrijpt die ook waarom stappen in die keten noodzakelijk zijn en denken stappen te kunnen schrappen, uit tijd en winst bejag, heeft dan zo gevolgen en consequenties.
Het prachtige van de materie IT is dat die wat dit betreft erg voorspelbaar is.
Geen testfase? Dan is dat vragen om moeilijkheden bij implementatie of fouten later in het proces.
Geen Change en Release management? Dat is Russisch roulette spelen bij implementatie. Want de kwaliteitsslag en doorlichting van de voorgenomen implementatie blijft achterwege.
Geen Project Manager met kennis van de E2E keten binnen de IT? Prima, niet klagen als er zaken niet op elkaar blijken aan te sluiten want een Project manager betekend niet dat die kennis heeft van IT Project Management.
In het geval van KPN is het domweg duidelijk dat de dame die acte de presence gaf bij twee vandaag, en riep dat klanten zich toch vooral bewust moesten zijn acht te slaan op zorg voor hun wachtwoorden, terwijl het 'leek' dat een hacker systemen van de KPN had gehackt, wel een groot presentatie van incompetentie ten toon spreidde.
Dat later Eelco Blok namens KPN de maatregelen aankondigde en inhoudelijk toegaf dat er sprake bleek te zijn van mogelijke exploits op de systemen van de KPN, pas na twee dagen, waarna men overging tot het afsluiten van de email van twee miljoen klanten, toont precies mijn betoog.
Als je namelijk geen kennis van zaken hebt en na twee dagen bijvoorbeeld eens gaat kijken naar de gepubliceerde lijst op pastebin, iets wat je het eerste uur had kunnen doen, dan toont dit dat de schade door incompetentie of gemis van kennis alleen maar toeneemt.
Wanneer je, in het geval van de brand bij Vodafone, tegen een gecumuleerde schade aankijkt van boven de twaalf miljoen, plus vervolg schade door claims, terwijl je dit door een investering van vijf miljoen voor redundancy had kunnen voorkomen, toont gebrek aan inzicht wat de waarde van strategische componenten betreft.
En dergelijke zaken vertalen zich, met de materie IT, door vervolgkosten die je juist met IT zou moeten kunnen vervolgen. IT is een strategisch corporate component en niet het sluitstuk op de begroting.
Aan de andere kant heeft de auteur van het stuk, ik spreek graag uit eigen ervaring, wel degelijk een aantal punten. Maar dat heeft dan weer veel meer te maken met het gebrek aan regie in de IT chain zelf.
Reactie: Interessant artikel. Ik denk alleen dat je geen resultaten boekt voor de lange termijn als je geen aansluiting vindt bij de passie en drijfveren van je medewerkers. Het is vooral ook belangrijk om te weten waarvoor je medewerkers hun bed uit komen. Dan kun je verbinding maken en echt met mensen in gesprek gaan over wat nodig is om betere prestaties neer te zetten.
