Reactie: Beste mevrouw Vonk,
Ik vond slijmen altijd iets verachtelijks om te doen. In de praktijk zie je inderdaad dat mensen er op uit vooruit gaan, vooral in hun werkomgeving. Het heeft vaak een kalmerend en warm effect op de geslijmde. Toeschouwers vinden het natuurlijk verschrikkelijk totdat zijzelf op de plek van de geslijmde komen te staan!
Groet,
Nihaila Mercera
Curaçao, Nederlandse Antillen
Beste mevrouw Roos, je schrijft: “Iedereen vindt slijmen een leuk onderwerp”. Kijk even je ruwe data grondig door, waarschijnlijk onjuist. Iedereen is plus en min 3 of 4 x de standaarddeviatie. Ik denk dat er bosjes mensen zijn die het helemaal geen leuk onderwerp vinden, maar zoiets als een horrelvoet: je zal er mee moeten leven.
“Slijmen is zo slecht nog niet”, schrijf je. Dat hangt er héél erg vanaf wat je doelstelling is. Als je een beetje nadenkt zul je snel inzien dat “in een goed blaadje komen bij iemand die gevoelig is voor slijmen” zijn prijs heeft. Ik zeg altijd dat de som van de onderhandelingen nul is. Je geslijm zal op enig moment worden vertaald in een “rekening”. Meestal in een situatie of omstandigheid die je zelf niet opgezocht zou hebben. Tel uit je winst. Alleen al uit pure berekening (hersenwerk) zou ik niets (of zo weinig mogelijk) te maken willen hebben met iemand die gevoelig is voor slijmen.
Dan is er ook nog de ethische kant en de wereld van de “likes & dislikes”.
Mensen die gevoelig zijn voor flattering hebben vaak flankerende eigenschappen waar ik het zuur van krijg. Geef mij maar ingetogen eerlijkheid met een hoog werkelijkheidsgehalte, be it nice or not nice, maar wel betrouwbare feedback..
Ik vind je onderwerp enerzijds wel creatief gevonden maar de mensheid wordt er niet beter van. Het appelleert niet aan het beste dat mensen in huis hebben. Doe je naam eer aan en zorg dat het iets positiefs is dat “Vonkt”.
Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer
Reactie:
Dit is een heel goed initiatief. Tenzij de VSO'r goed kan luistere naar de behoefe van de plaatselijke mensen en met respect voor de plaatselijke kultuur wordt gehandelt, is het een winsituatie voor beide partijen. Daar waar kennis en creativiteit bij elkaar wordt gebracht valt altijd te leren.
Reactie: Sommige ondernemingen zijn groot geworden doordat iemand met een beperkte opleiding, maar wel met een groot fingerspitzengefuhl en een neusje voor het zien van kansen ooit eens een bedrijfje begon dat zonder opzet vooraf uitgroeide tot een multinational. Zie Albert Heyn als voorbeeld die begon met een enkel kruidenierszaakje in Zaandam. Kennis is meegenomen, maar komt toch vooral van pas in 1:1 contacten en in groepsverband als er gewicht in de schaal moet worden gelegd. Alle theoretische modellen ten spijt: als je niet het vermogen hebt een juiste analyse te maken ga je al die schema's uiteindelijk toch verkeerd invullen en heb je er niks aan. Creativiteit is een aangeboren eigenschap waar je je hele leven mee verder kunt. Combineer je dat met organisatietalent, motivatietalent, mensenkennis, inlevingsvermogen en tact, dan heb je de goede manager te pakken. Inderdaad: die zijn schaars! En de meeste functie-eisen in advertentieteksten zijn zodanig opgesteld dat het bijna van ongepaste arrogantie getuigt om te denken dat je daaraan kunt voldoen. De mensen die het in hun vingers hebben, maar niet de juiste hbo-graad hebben zullen niet reageren. Logisch dat je moet zoeken naar een speld in een hooiberg dus.
Reactie: Dit is absoluut een goed artikel! Zelf heb ik gewerkt in zowel grote als kleine teams. Dat kleine teams veel effectiever zijn is mijn ervaring ook. En hoe meer mensen hoe 'zwaarder' de overhead wordt. Het zijn vaak alleen de senior leden in een project die het geheel kunnen overzien en daarom een coordinerende (overhead) functie krijgen.
In grotere teams wordt verantwoordelijkheid vaak af- / doorgeschoven naar anderen. Teamleden hebben veel minder input en grip op het proces. Dus de wil om dingen te bespreken / veranderen is er wel, maar de autoriteit om dit te kunnen bespreken / veranderen is vaak niet groot genoeg. Terwijl dit binnen een klein team wel mogelijk is.
Vooral in stress situaties is het verstandig om kleine zelfstandige teams te formeren die snel en effectief informatie kunnen achterhalen en eventueel beslissingen kunnen nemen. Zo'n klein team moet dan wel bestaan uit leden met voldoende autoriteit (ervaring + erkenning) om anderen te kunnen adviseren, rapporteren, beslissingen te nemen en interviewen of platweg gezegd ondervragen.
En om het 'eigenwijze kopstukken probleem' te voorkomen is het mogelijk om een wisselende / roulerende leidersrol in te stellen voor een klein team.
Reactie: Dit is een erg goed initiatief. Ik wilde één ding recht zetten. Dit is niet de eerste keer dat zo'n initiatief begint. PUM doet dit al jaren, met veel succes. Ik hoop dan ook dat VSO en PUM niet concurrenten gaan worden, maar samen zullen werken.
Reactie: Ik ben ervan overtuigd dat kleinere teams efficiënter kunnen werken, maar niet dat de prestaties beter zijn. Hier ligt namelijk ook een rol voor de manager. Bij grotere teams zul je als manager een andere insteek moeten kiezen waarbij er meer prestatiegericht wordt gewerkt. De onderlinge competitie wordt namelijk groter naarmate er gelijkwaardige teamleden zijn. Maak de doelen SMART en zorg voor commitment binnen het team. Mijn ervaring is dat als er ook nog andere teams zijn waarmee je je kunt meten de prestaties hoger worden en blijven.
Reactie: Het woord ''slijmen'' roept bij mij de associatie op met glibberig, kleverig, vies, maar ja, wel warm en met een beschermende functie. Zonder onze slijmvliezen waren we allemaal ziek.
Je kunt slijmen ook positief heretiketteren, zoals Roos Vonk prachtig doet: positief zijn tegen anderen, anderen een goed gevoel geven. En dan noem je het zakelijk flirten, een van de trends van de laatste tijd. Is niets mis mee, zolang je het uit oprechte belangstelling voor de ander doet.
Juist aan dat laatste: de oprechte belangstelling voor de ander, daar ontbreekt het aan bij slijmen.
Reactie: Ik ben het helemaal met Ticky vic eens betere tijden komen er aan. Dat kan inderdaad niet anders. Het management is een afspiegeling van onze maatschappij !
De maalstroom waarin alles gericht is op snelheid, korte doorlooptijden controle en resultaat vraagt om tegenwicht. Managementtechnieken en communicatie-modellen, het lijkt alsof organisaties erop draaien. En als dat doorslaat is de bezieling weg. Het wordt stilaan tijd voor bezinning en bewustwording.
Wat ze echt nodig hebben is de kracht van authentieke managers die het lef hebben hun eigen ideeen uit te dragen en daar voor te staan. Mensen die zich kwetsbaar op kunnen stellen, innerlijke rust en helderheid van geest hebben om te zien wat goed is en te doen wat nodig is. Eigen verantwoordelijkheid hebben en niet gaan voor hun ego maar staan voor het algemeen belang.
Die een persoonlijke visie hebben op werk, waarden vorm willen geven en betekenis willen voegen. Aandacht hebben voor de mens als geheel. Integratie van bezieling en zakelijkheid is een voorwaarde voorgezonde en vitale organisaties op langere termijn.
Reactie: ICT Beleid is een afgeleide van het Algemeen Beleid en kan door gebruik van Informatieplanning, het opstellen van een meerjarig Informatieplan, het opstellen van jaarlijkse Projecten- en Actitiviteitenkalender binnen de jaarlijkse Planning- en Controlcyclus goed beheersbaar gehouden worden. Zowel top-down als bottom-up. ICT Managers kunnen dat vaak zo voor je uittekenen.
Je ziet nogals eens bij grote organisaties dat ICT niet en alle andere vakgebieden (financien, HRM, sales, juridische zaken, etc) wel vertegenwoordidgd zijn binnen de Raad van Bestuur en/of de directielaag. De hoogste ICT-er zit vaak in de management laag onder de directie of is als staffunctie vertegenwoordigd. Hierdoor treedt een ongelijkheid op die de ICT manager niet kan overbruggen. de ICT manager blijft gezien worden als de adviseur en de uitvoerende lijn- en/of project manager. Bij conflicten met andere vakgebieden zal ICT het meestal moeten afleggen.
Bovendien houden de CEO (meestal commerciele achtergrond) en de CFO (meestal financiele achtergrond) en de verantwoordelijke directeur zich niet graag of vaak bezig met ICT zaken. Enerzijds omdat de ICT manager opereert op de managementlaag en daardoor niet als gesprekpartner gezien wordt, dus zeker niet als decision maker of decision provider. Daarnaast laten deze mensen niet graag blijken niets te snappen of te willen snappen van ICT. En vaak wordt omgekeerd geredeneerd: ICT snapt niets van onze business.
Stel eens een ICT Directeur aan, benoem eens een CIO en geef deze mensen mandaat. Laat ze eens een paar jaar werken aan Informatieplanning. Hierdoor zou het zo maar kunnen dat de huidige execution gap kleiner wordt, het ICT beleid beter en ICT projecten wel beter slagen.
Mag ik 1% van uw besparingen ontvangen? Ik zal een rijk mens worden!
Reactie: Klopt wat Bruno vermeld dat de Belgische insteek een waardevolle aanwinst is op een wat iedere medewerker van een organisatie ervaart: het functioneringsgesprek is een tweegesprek tussen leidinggevende en medewerker met een bepaalddoel dat niet altijd even helder is en waarin de rol en positie van de leidinggevende toch altijd bepalend is, voornamelijk in de wijze van hoe de communicatie tot stand komt. Zelf ben ik van mening dat een functioneringsgesprek een tweetactgesprek is waarin de leidinggevende in de rol van een coach actief dient te luisteren naar wat de medewerker aangeeft wat in zijn context van functioneren veranderd dient te worden zodat zijn competenties / talenten meer tot ontwikkeling komen / rijpen. Eerst dan heb je een werkvorm waarin duidelijk de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden daar worden gelegd waar het hoort: bij de medewerker anno 2006. De leidinggevende heeft een meer beperkte rol in deze: een coach en facilitator van de context waarin medewerkers kunnen opereren in deze tijd van veranderingen.
Reactie: Heel lovenswaardig om een groot project op te delen in kleinere teams, maar dat stelt wel zwaardere eisen aan de coordinatie en de interactie tussen de teams. Een groot team mag dan intern aan efficientie inboeten, maar vele kleine teams doen dat onderling ook.
Een van de grootste nadelen van vele kleinere teams is wat ik wel eens ''Kingdom building'' noem. Een team bouwt intern zijn machtsverhoudingen op, maar neemt ook een machtspositie in ten opzichte van andere teams (autonomie). Er ontstaat ''zij en wij'' gedrag, tenzij er duidelijke formele afspraken (b.v. contracten) worden gemaakt, maar die beperken de flexibiliteit en kunnen ook leiden tot verharding van standpunten bij conflicten (b.v. boete regelingen). Het mag dan zo zijn dat elk team per stuk een hogere productiviteit heeft, uiteindelijk gaat het om de overall productiviteit van het hele project die tot het gewenste business resultaat moet leiden.
Uit mijn eigen praktijk weet ik dat kleinere teams niet altijd te prefereren zijn boven een groot team. Vooral bij teams met een hele sterke interne binding en drijfveer (wat vaak gepaard gaat met enkele hele slimme maar ook eigenwijze kopstukken) zie ik soms dat zelfs een overall project manager geen autoriteit meer heeft om dat team te sturen voor het gezamenlijke belang.
