Bill Dickson (van reclamebureau Doom&Dickson USA) merkte in 1963 al op; ''It's not the hours Accountmanagers put in their work that counts, it's the work they put in the hours''!
Ikzelf ben van 1960 en hanteer die stelregel al de laatste vijftien jaar! (heb 40-uur contract maar werk dagelijks van 08.00 u t/m 17.10 u. het thuisfront heeft hier geen last van en de gouden uren vallen hier binnen en gelukkig heb ik hoegenaamd geen last van files tijdens woon/werk-verkeer)!
Als zelfstandig ondernemer zou ik veel meer uren maken (geen langere, duren toch maar 60 minuten.....) alleen omdat ik het leuk zou vinden, niet NODIG.
Reactie: Lees het boek ''Vis!'' van Stephan C. Lundin, Harry Paul en John Christensen! Je ontdekt dat dit idee niet op zichzelf staat. Er staat ook een filmpje op internet over de filosofie van de vismarkt in Seattle. Opdat er nog veel plezier gemaakt zal worden op de werkplek. Dit komt de productiviteit en de resultaten van het werk ten goede!
Reactie: Een aanbeveling voor de managers die veel moeite hebben om hun werk in de daarvoor bestemde (werk)tijd te volbrengen is het boek ''Vis!'' Hier worden een aantal basispricipes, die te maken hebben met het op een inspirerende manier met je taken om te gaan, uit de doeken gedaan. Het allerbelangrijkste is: ''Bepaal je houding''. Hoe wil ik zelf in mijn werk staan! Dan wordt de 9 tot 5 mentaliteit tot een kunst verheven. (desnoods 8 tot 5) Je bent dan in staat om uiteindelijk de aan jou en je team toebedeelde taken samen in de daarvoor bestemde tijd uit te voeren. Daarbij horen geen buitensporige werkweken. Die voegen uiteindelijk niets toe, maar kosten alleen maar veel, en niet alleen maar de riante salarissen.
Reactie: In de aangehaalde aanpak, althans in het gehanteerde voorbeeld is er gekeken en gekozen voor wat ik zou noemen de 'negatieve aanpak'. Je beginfase van oriëntatie en inventarisatie is vanuit knelpunten. Ik kan mij voorstellen dat in sommige gevallen de 'ondervraagden' je slechts kunnen en zullen zien als een lastpost. Puur omdat zij die knelpunten niet kunnen en of willen zien. Zonder deze op z'n tijd uiterst effectieve insteek te veroordelen wil ik alleen maar een andere insteek benoemen en toevoegen; een die ik gemakshalve de positieve insteek noem. Bij het bewustwordingsproces ga je niet per definitie uit van 'mindere' aspecten van activiteit, instelling of onderneming. Je schildert daarentegen op subtiele strategische momenten de mooie, ietwat verre maar niet 100% onmogelijke (irrealistische) en onmogelijk te bereiken utopie. Een waarover jij al hebt nagedacht, waartoe je al alternatieven hebt ontwikkeld etc. Dat is dan de wortel waarop we ons gaan focussen; waarop we onze dromen gaan richten. Al pratend over die 'utopie' gaat men zaken, die an sich helemaal niet slecht zijn of slecht verlopen, toch toetsen aan het 'hogere'. De eertijds ervaren instellings- of teveredenheidscijfer '8'(=goed) wordt gerelativeerd naar het nieuwe einddoel, en zo valt ie lager uit (in meeste gevallen niet onvoldoende). Reactie: er is meer en beter mogelijk! Men gaat met jou kijken naar de alternatieven (wegen) naar de 'utopie' en ergo: het proces komt op gang, m.i. in grote lijnen zoals beschreven in artikel. Het is ook een mogelijk instrument voor tussentijdse beleidsontwikkeling.
Reactie: Mijn man is leidinggevend (manager) op een bouwplaats en neemt onze Duitse herder mee naar zijn werk.
De werknemers ervaren het als plezierig. Terwijl er anders een peuk opgestoken zou worden, gooien ze nu een stok naar de hond en zijn een minuutje aan het apporteren met hem. Daarna gaan ze vrolijk verder met hun werk. De hond loopt los, is niemand tot last, weet precies waar hij mag komen. Steeds op een nieuwe bouwplaats. Daarnaast heeft het een ander voordeel. Op de bouw wordt nog al eens gestolen. Als de hond er los loopt, blijven dergelijke lieden van de bouwplaats weg. Als er een vergadering is gaat hij rustig onder tafel liggen. Omdat hij erg betrouwbaar is, zijn ook mensen die bang zijn voor honden overstag. Dus alleen maar voordelen.
Reactie: Persoonlijk ben ik niet zo'n fan van het fenomeen traineeship. Ik snap niet waarom mensen die zorgvuldig worden geselecteerd vervolgens getooid worden met de titel High Potential en daarna gepamperd worden. Van tweeën een: of je bent een high potential en dan heb je al die steun niet nodig of de selectie laat te wensen over en je moet behandeld worden als een beschermde diersoort.
En wat is het rendement van dit alles? Veel trainees verlaten de organisatie na hun traineeship om aan het ''echte werk''te beginnen. Is daar al eens onderzoek naar gedaan?
Reactie: Op 16 september verzorgde ik een workshop ter gelegenheid van 60 jaar Nyenrode University. Tijdens die sessie stonden 2 boeken centraal die ik graag ter lezing aanbeveel: ''Het is mooi geweest'' van Judith Mair en ''Liever lui''van , what's in a name, Corinne Maier. Vooral de huisregels die Judith Mair geeft kunnen menig manager tot voordeel strekken.
O ja, toen ik in de zestiger jaren de arbeidsmarkt betrad bezocht ik een seminar waar een ''goeroe''vertelde dat de manager die na werktijd doorwerkte zijn zaken niet voor elkaar had. Volgens mij klopt dit nog steeds.
Reactie: Ik sluit me helemaal aan bij de statements van Wil Jansen:
''... vindt een fiks gedeelte van de Nederlandse werkende bevolking nog steeds dat ''werken'' zeker gecombineerd moet zijn met echte fysieke inspanning. Een kantoorbaan is toch niet ''echt'' werken (!?)''
''... dat een manager, die zijn baan in 40uur kan doen, zijn zaakjes goed voor elkaar heeft''
Persoonlijk vind ik dat managers een veel te hoog aanzien hebben, en ditto salarissen. Veel organisaties zijn zeer afhankelijk van slechts enkele specialisten en mensen die ''dingen gedaan krijgen''. Zij zijn de motor van het bedrijf, en zouden dus de meeste waardering en een hoge belonging daarvoor moeten krijgen.
Een reden des te meer is, dat juist aan dat soort mensen een enorme schaarste is omdat het jaren kost om zo'n reputatie op te bouwen. Schaarste zou de prijs moeten opdrijven.
Reactie: Iedere persoon die door levenservaring genoodzaakt is geweest de eigen levensvisie te verruimen en uit strakke denkbeelden en gewoontes te stappen, heeft een begripsvoller perspectief ten aanzien van mensen en motieven van handelen.
Dit KAN een positief effect hebben op je wijze van leidinggeven.
Toch zou ik er nog iets aan toe willen voegen: het is niet ongebruikelijk in onze (Nederlandse) cultuur dat mensen, die ergens bovenuit steken, op een aparte manier worden bekeken (doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg). Dat geldt voor de manier waarop wij naar anderen kijken, maar impliciet ook naar onszelf. Neem je dan ook het aantal uren dat een manager meent in zijn werk te moeten stoppen, dan zal dat in een aantal gevallen worden gezien als een vanzelfsprekendheid omdat zijn salaris (en andere ''leuke'' zaken zoals een lease auto) boven de rest (andere medewerkers) uitsteekt. Door veel uren te werken wordt hierdoor zijn (afwijkend) salaris acceptabel en niet meer zo afwijkend.
Daarnaast vindt een fiks gedeelte van de Nederlandse werkende bevolking nog steeds dat ''werken'' zeker gecombineerd moet zijn met echte fysieke inspanning. Een kantoorbaan is toch net ''echt'' werken (!?). Ook hier zou aan ten grondslag kunnen liggen dat dan extra uren maken een soort ''compensatie'' is voor het ontbreken van echte fysiek inspanning.
Als laatste zou ik er aan toe willen voegen dat een manager, die zijn baan in 40uur kan doen, zijn zaakjes goed voor elkaar heeft. Lijkt een zwart-wit benadering, maar zal in zijn algemeenheid opgaan.
Reactie: Aan de managerfunctie wordt automatisch ''meer uren maken'' gekoppeld in de praktijk. De gemiddelde manager neemt dit zeer serieus. ''Ik ben manager dus ik maak veel uren en ik werk hard''.
De oude regel dat je beter slim dan hard kunt werkenis nog altijd een gouden regel. Bij elke managerfunctie gaat het erom ''geen 9 tot 5 mentaliteit'' te hebben. Terwijl dit een hele goede mentaliteit is : Binnen de normale uren je werk doen. Lukt dit niet, dan doe je toch iets verkeerd.
SOmmige zaken moeten nu eenmaal buiten kantooruren worden geregeld maar dit hoeft echt geen regelmaat te worden.
Schrap vergaderingen waarin geen knopen worden doorgehakt. Zet telefoon en email eens uit. Loop tussendoor eens een blokje om. Het mag vreemd klinken, maar als je op deze wijze de werkdruk aanpakt zul je zien dat je tijd over hebt.
Maar goed, zeg tijdens een sollicitatie-gesprek maar eens dat je een perfecte 9 tot 5 mentaliteit hebt. Het zal je niet in dank worden afgenomen.
Reactie: Als executive-coach is het schrikwekkend om te lezen dat zo'n 40% van het management vindt dat ze het goede voorbeeld geven door langer aanwezig te zijn. En ook zo'n veertig procent vindt dat ongeveer de helft van hun tijd produktief is. Ze werken dus kennelijk niet hard, maar zijn (lang) aanwezig. Slechter voorbeeldfunctie is niet denkbaar. En dan maar verwachten dat de medewerkers een hoge arbeidsproduktiviteit halen. Hoe maak je je als manager ongeloofwaardig. Een van de managers die ik begeleidt benut als roker o.a. de rookpauze om zijn collegae en medewerkers oprecht belangstellend te vragen over hen zelf en hun werk. Uit de informele en directe contacten haalt hij meer informatie en medewerking dan uit menige vergadering. Hij weigert in het weekend emails en rapporten te lezen. Roept wat ergernis op, maar hij neemt zijn eigen verantwoordelijkheid en redt het ermee. Zo zijn er meer voorbeelden van managers die het goede voorbeeld geven door een balans in evenwicht in prive en liever scoren met efficient en effectief werken dan aanwezig zijn. Via www.leerdoelen.nl kunnen de managers die dat willen leren met minder uren meer plezier in hun werk krijgen, meer, beter en sneller resultaten boeken en gelukkiger zijn met partner en kinderen. Optimale integratie van werk en prive, en een goed evenwicht is mogelijk en leidt tot nieuwe perspectieven. Werk ze en leef!
Reactie: Grappig dat vrijwel iedereen een positiever beeld heeft van zichzelf dan van anderen, met name als die ander een organisatie is en geen persoon.
Dit effect wordt nog eens versterkt doordat ook verbeteracties gestart in een management meeting, maar een stille dood sterven en nooit de medewerkers bereikt. Omgekeerd, starten medewerkers ook verbeteracties die niet ver komen.
We zijn meesters om zulke acties wel te tellen voor onszelf, wat toch een gevoel geeft dat we goed bezig zijn. Maar als we alleen de verbeteracties tellen die een zichtbaar resultaat geven voor een organisatie, dan komen we bedroevend laag uit.
De interessante vraag is natuurlijk: ''Wat doen we er aan?''
Een Meetingpoint meeting is een leuk uitstapje voor de topmanagers, gezellig kletsen en luisteren naar verhalen van anderen, en jezelf voorhouden dat je ''goed bezig'' bent.
Het zou mooi zijn als zij zich ook committen aan het bereiken van een (innovatie) doelstelling; de rol van de duurbetaalde topmanagers is tenslotte om dingen voor elkaar te krijgen!
Reactie: Het doorvoeren van structurele verbeteringen is inderdaad een probleem. Men ziet op tegen de veranderingen die doorgevoerd moeten worden. Vooral de kwaliteit van het leidinggeven is momenteel een beperkende factor.
