24 oktober 2006 -
Het Nederlandse bedrijfsleven is uit balans. Slechts 48 procent van de managers en 40 procent van de medewerkers vindt dat er in hun organisatie voldoende balans bestaat tussen het realiseren van de huidige prestaties en het doorvoeren van structurele verbeteringen.
Dit zeggen Twynstra Gudde Adviseurs en Managers en MarketResponse na onderzoek naar de balans in het sturen op de huidige prestaties en het treffen van voorbereidingen voor de toekomst. Deze uitkomsten zijn zorgwekkend voor de concurrentiekracht van het Nederlandse bedrijfsleven.
Uit het onderzoek blijkt dat 65 procent van de managers vindt dat zij zowel oog heeft voor de huidige prestaties als voor verbetertrajecten. Slechts 44 procent van de medewerkers deelt deze mening. Van de managers vindt 70 procent dat zij zelf voldoende initiatief neemt tot verbetering. Van de medewerkers deelt 46 procent deze mening. Het stimuleren van initiatieven door het management wordt door slechts de helft van de medewerkers erkend. Van de managers vindt 70 procent daarentegen dat ze initiatieven stimuleert.
Verbeteren noodzakelijk De helft van de respondenten is zich ervan bewust dat verbeteren noodzakelijk is. Slechts 37 procent van de managers vindt haar medewerkers flexibel genoeg om in te spelen op veranderingen in de organisatie; 50 procent van de medewerkers deelt deze mening. Ook over het zelf initiëren van verbeteringen door medewerkers is het management negatiever dan de medewerkers (33 procent versus 43 procent).
Heldere verwachtingen De slagvaardigheid en flexibiliteit van de organisatie wordt door slechts 51 procent van de respondenten als positief ervaren. Slechts 47 procent van de medewerkers en 64 procent van de managers geeft aan dat verbetertrajecten binnen hun organisatie daadwerkelijk worden uitgevoerd. Volgens Ferry Bezem, partner bij Twynstra Gudde, moeten bedrijven hier beter op inspelen, door het definiëren van duidelijke doelen op verschillende niveaus, waarbij zowel management als medewerkers worden betrokken. Daardoor ontstaat de juiste prioriteitstelling, motivatie en sturing gedurende het traject. Dit vraagt ook om heldere verwachtingen van managers en medewerkers, maar ook om de benodigde ontwikkeling en investeringen in eigenschappen.
Meetingpoint De uitslag van dit onderzoek was voor Twynstra Gudde reden om op 29 november Meetingpoint te organiseren. Een meeting voor topmanagers met ontmoetingen, interactie en best practices om kennis en ervaring over het balanceren tussen Business Improvement en Control uit te wisselen. Meer informatie vindt u op deze site.
Het doorvoeren van structurele verbeteringen is inderdaad een probleem. Men ziet op tegen de veranderingen die doorgevoerd moeten worden. Vooral de kwaliteit van het leidinggeven is momenteel een beperkende factor.
heer F Schophuizen
|
|
24
-
10
-
2006
|
08
:
10
uur
Grappig dat vrijwel iedereen een positiever beeld heeft van zichzelf dan van anderen, met name als die ander een organisatie is en geen persoon.
Dit effect wordt nog eens versterkt doordat ook verbeteracties gestart in een management meeting, maar een stille dood sterven en nooit de medewerkers bereikt. Omgekeerd, starten medewerkers ook verbeteracties die niet ver komen.
We zijn meesters om zulke acties wel te tellen voor onszelf, wat toch een gevoel geeft dat we goed bezig zijn. Maar als we alleen de verbeteracties tellen die een zichtbaar resultaat geven voor een organisatie, dan komen we bedroevend laag uit.
De interessante vraag is natuurlijk: "Wat doen we er aan?"
Een Meetingpoint meeting is een leuk uitstapje voor de topmanagers, gezellig kletsen en luisteren naar verhalen van anderen, en jezelf voorhouden dat je "goed bezig" bent.
Het zou mooi zijn als zij zich ook committen aan het bereiken van een (innovatie) doelstelling; de rol van de duurbetaalde topmanagers is tenslotte om dingen voor elkaar te krijgen!
Hans Oelen
|
|
24
-
10
-
2006
|
15
:
03
uur
Het artikel lezende, stel ik me de vraag welke groepen zich hier met name aangesproken moeten voelen:
* De meetingpoint topmanagers
* De middenmanagers
* De organisatieadvies en trainingsbureaus.
Er is nog nooit zoveel geld geinvesteerd in het op kwaliteit brengen van het management binnen veel Nederlandse bedrijven dan in de jaren 1994 tot en met 2002.
Op dit moment zijn er 8.500 trainingbureaus actief in Nederland die allemaal pretenderen de noodzakelijke veranderingen te kunnen helpen realiseren.
In de praktijk, zoals uit dit onderzoek blijkt, lukt dit echter in veel gevallen niet.
Wat moet er dan anders, wat moet beter, welke eisen stellen de topmanagers aan zichzelf met betrekking tot hun eigen doen en laten, kennis en vaardigheden, welke voorwaarden moeten er gecreeerd worden om het middenmanagement op niveau te krijgen en met name wat moet er worden gedaan om deze groep minstens op dit niveau te houden en als laatste, los van alle certificaten-nonsens en cedeo-normen die kantoorzitters hebben bedacht om advies- en trainingsbureaus in te schalen in kwaliteitsstaffels, welke eisen dienen deze bureaus aan zichzelf te stellen en met name ook aan de contracten die met organisaties worden afgesloten.
Verandering wordt namelijk niet of nauwelijks gecreeerd met een goed advies en/of een goede training. Het gaat met name om de follow-up en de nazorg.
Een voetballer die 5 miljoen euro per jaar verdient kan voetballen, dat mogen we aannemen. Desondanks wordt hij middels training 5 dagen per week begeleid en gecoacht.
Advies en trainingsbureaus dienen het professionele lef te hebben om alleen een opdracht aan te nemen wanneer ze de ruimte krijgen het project volledig af te ronden, echter, onwillendheid en onwetendheid bij het topmanagement en de zo noodzakelijke omzet bij bureaus, dragen niet bij aan de noodzakelijke kwaliteitsverandering binnen organisaties.
Ik ben het volledig eens met de heer Schophuizen dat een meetingpoint reclame is voor het organiserende bureau en een leuk egobevestigend uitstapje is voor het topmanagement, echter waar het hier in essentie om gaat is de vraag:
Wie neemt nu de verantwoording zonder wijzende vinger?
Wie durft?
