Reactie: Helaas zie ik in de reacties weer een vingertje wijzen naar het management. Het management dat niet luistert, het management dat mensen geen aandacht geeft.
In mijn ervaring met hoogbegaafde medewerkers zijn er grofweg twee groepen. De ene groep wil stil en geconcentreerd bezig zijn met hun werk, de andere groep schreeuwt om aandacht en wil zich overal mee bemoeien.
Toen we een keer een nieuw pensioensysteem aan het ontwikkelen waren voor een bedrijf hadden we daar een engineer die sneller dan de actuaris en meestal vrijwel uit zijn hoofd, de meest ingewikkelde berekeningen kon maken. Later wilde iedereen hem overal bij hebben, maar daar had hij totaal geen inbreng.
Het probleem met hoogbegaafden is vaak dat ze specialisten zijn en specialisten weten steeds meer over steeds minder.
Een manager dient over heel veel iets te weten en dat is een heel ander competentieprofiel. Maar, ik heb het al eerder geschreven, de specialist, de hoogbegaafde, heeft over het algemeen mindere sociale vaardigheden en dat is toch een vaardigheid die voor een leidinggever een conditio sine qua non is.
Reactie: Ik vind het een goede zaak als medewerkers van gelijk niveau meewerken aan de selectieprocedure. Wanneer het vooraf duidelijk is wat zijn of haar rol is in deze procedure is er niets aan de hand. Zij moeten namelijk met de nieuwe collega samenwerken. Daarom neem ik ook altijd één van de medewerkers mee in de selectieprocedure.
Reactie: Als reactie op de inzending van de heer geus zou ik willen opmerken dat dit hopelijk niet de gemiddelde instelling
van de medewerker P&O is. In de moderne tijd bewaakt P&O alleen de procedures en bemoeit zich niet met de daadwerkelijke selectie van een kandidaat. Dit is nog altijd (hoop ik) de taak van de lijnmanager. Uiteraard dienen medewerkers te in de selectie te partciperen. Een en ander vanaf het begin van het proces. Het zou voor beide partijen (kandidaat en team) schadelijk zijn als dit niet het geval is.
Ik denk dat de gemiddelde P&O nauwelijks weet heeft van
de processen op de werkvloer die een (gedwongen) samenwerking kunnen/zullen frustreren
Reactie: Beetje Dom. Kan me voorstellen dat de fiscus de volle kostprijs van de 2e auto - ipv 22% - als nettoloon aanmerkt. Dan wordt het een dure auto (voor de verstrekker).
Reactie: Hoogbegaafden zijn bij uitstek geschikt om innovatie in arbeidsorganisaties te realiseren. Echter, over hoge intelligentie en innovatie is weinig bekend. Laat staan over hoogbegaafdheid van volwassenen op de werkplek. Sterker nog, vaak beschouwen managers hoogbegaafde medewerkers als bedreigend. Coach en loopbaanadviseur Frans Corten beschikt echter over een rijke database van tien jaar praktijkgegevens en deed met twee collega’s onderzoek dat verrassende resultaten opleverde voor organisaties die sociaal willen vernieuwen. Samen met vakcollega’s Noks Nauta en Sieuwke Ronner presenteerde hij onlangs op een internationaal HR-congres een paper over hoogbegaafde medewerkers als sleutel tot innovatie. Een verhaal dat de nodige stof deed opwaaien.
Reactie: Tsjonge, wat een negatieve reacties en oh, wat we begaan met het milieu. Ik vind het wel degelijk creatief. Wat doe je als je nieuw personeel niet meer kunt paaien met één auto? Geef ze er twee! Goed verzonnen en bovendien haal je er de publiciteit mee.
Reactie: stelletje zakkenvullers, niet meer, niet minder. Maar ach, er moet iemand aan het roer staan die zegt: we gaan links, of we gaan rechts, zonder de consequentie altijd te overzien.
ik denk dat ik ook maar voorzitter raad van bestuur ga worden ergens
Reactie: Ik mis een paar tips. De leidinggevende heeft vaak last van jaloezie: zo’n high acheiver doorziet de missers die de leiding en het bedrijf maakt, en is daarom een potentieel gevaar. De kans op conflicten is groot. In veel gevallen zal de high achiever kwaliteiten en ideeën voor zich houden, omdat reacties van anderen in het verleden daar aanleiding voor gaven. Niet met anderen kunnen samenwerken is een fabeltje, dat door dit artikel wordt doorverteld: dat geldt voor hen niet meer of minder dan voor anderen. Het zijn mensen die bij uitstek iets neer kunnen zetten, innovaties en versnelling te weeg kunnen brengen doordat ze sneller kunnen denken en meer kunnen overzien. Soms kunnen ze niet elk gebied over zien. Ze zijn daardoor niet altijd geschikt als leidinggevende. Tips zijn: help hen met het vormgeven en verkopen van ideeën; zorg dat ze met een paar zelfgekozen collega’s eerst kunnen sparren voor ze iets de organisatie in sturen, zie hen als antenne en vernieuwer voor de organisatie, geef hen ruimte, en de steun waar ze om vragen en beperk hen niet; je zult er profijt van hebben. En omdat ze zich schuil houden: moedig iedereen zoals je een high achiever zou aanmoedigen.
Reactie: Prima artikel. Voor een nadere onderbouwing verwijs ik graag naar Jürgen Hesse & Hans Schrader, De Tol van de Carrière, ISBN 90-389-0443-6, welk boekje als ondertitel meekreeg ''De neurotische manager''.
Als organisatie-adviseur ben ik bij bedrijven en instellingen erg veel leed tegengekomen dat een direct gevolg is van verkeerd leiderschap door mensen met een autoritaire persoonlijkheidstructuur. Dat soort leiders brengen niet alleen veel schade toe aan het welbevinden van hun medewerkers, maar ook aan de organisatie waarvoor en werkt. Goed dus dienstbaar leiderschap is echter voor de meeste managers wel degelijk te leren, of zij nu aankomend manager zijn of al veel ervaring hebben. Die overtuiging heeft mij gemotiveerd om aan de Haagse Hogeschool een Nederlandstalige MBA-(avond)opleiding op te zetten met specialisatie ''bedrijfskunde''. In deze opleiding ligt een zwaar accent op verantwoord leiderschap en attitudevorming via persoonlijkheidsontwikkeling en persoonlijke groei.
Reactie: Zeer herkenbare situatie, gebrek aan waardering en stimulans. Ondanks herhaalde verzoeken wordt er niet gereageerd. Vandaar het besluit genomen om maar over te stappen naar een nieuwe organisatie, waar er (op dit moment zeker)veel aandacht is voor het personeel
Helemaal mee eens. Ik zie dat zelf ook terug in mijn trainingen. Managers die teveel met hun medewerkers bezig zijn maken er vaak een puinzooi van. Daarentegen kwam ik pas bij een bedrijf met een prima verkoopsysteem. Ik moest ze nog wat nieuwe dingetjes leren. Toen viel mij pas op hoe 'matig' deze verkopers waren. Maar door het goed doordachte systeem behaalden ze toch prima resultaten.
Reactie: Wat een onzinnige oplossing. Hier wordt dus gewoon over de rug van het milieu geprobeerd om het eigen voordeel te vergroten. En alleen maar omdat het milieu niet terug kan praten. Hoewel het milieu schijnbaar wel terug kan slaan.
Het is maar goed dat er niet meer bedrijven op dit onzinnige idee zijn gekomen.
Ik snap ook niet helemaal waarom Fier dit nodig heeft, als ze al zulke goede secundaire arbeidsvoorwaarden hebben. Maar als ze een betere oplossing zoeken, dan zouden ze misschien ook mensen kunnen gaan opleiden, die nog niet in het vak zitten, bijvoorbeeld werkend/leren invoeren. Dat lijkt me een betere oplossing, dan lease autos weggeven.
