Reactie: Alles goed en wel, ik heb door de jaren heen in diverse bedrijven mijn bijdrage geleverd en mijn sporen achter gelaten. Ik ben niet onder de indruk van al deze goeroe's die met dikke boeken hun brood verdienen. In de praktijk is het wel even anders dan maar snel een management boek te raad plegen of een aardig uitziend model uit te proberen. Ik mag van mijzelf beweren dat ik de laatste 10 jaar meer dan 350 mensen heb begeleid en met succes zij waren van diverse afkomst en hadden niet dezelfde opleidingen gehad. Het slagen van management 'leiding geven' zit niet in de staart, maar in de betrokkenheid van het omgaan met mensen, persoonlijkheid en wederzijds respect zonder het doel uit ogen te verliezen. Leg ze een verantwoordiging op en men staat versteld van het resultaat. Het WIJ gevoel doet het nog steeds en ik ben ervan overtuigd dat het ook in de toekomst blijft werken. Uiteraard zal men daar moeten aanpassen waar het nodig is omdat de economie zich aanpas aan ons. Wij dit bestrijd staat aan de rand van onze samenleving.
Reactie: Wees als manager of bedrijf totaal niet geinteresseerd in de rotte appel. Weggooien en eruit. Ze gan eerst meaar een smet introspectie aan de gang om zich zelf te verbeteren. Als je z elaat zitten wordt de hele mand met schimmel bedekt. Stop met dat sociale zorggevoel want dat heeft dit land al genoeg ellende opgeleverd.
Reactie: Ik moet hierbij denken aan Alice (van Alice in Wonderland), die op een wegsplitsing aan de uil de weg vraagt. Kortom hier bleek het belang van een doel of geen doel. Wat is uw doel, en hoe gaat u dat bereiken. Als het uw doel is om aardig gevonden te worden is er niets mis met de stelling. Wilt u daarintegen ook nog iets voor uw organisatie/ bedrijf betekenen dan moet u uw doel wellicht bijstellen. Volgens mij is het daarom een uitdaging een gemeenschappelijke doel te bereiken.
Reactie: Men zegt dat verstand komt met de jaren. Maar bij sommige managers enkel de jaren.
Ook de oudere managers van nu hadden een scoringsdrang als ze jonger waren. Maar wat nu het verschil is met vroeger is dat een manager van vroeger mee met het bedrijf is gegroeit. De jongere managers worden van de unif geplukt en direct op de stoel ''geplaatst''. En wat met hun ervaring. Ze kunnen wel goed rekenen. Maar omgaan met mensen moeten ze nog leren. IK stel aan iedereen voor om het boek te lezen 'From Good to Great'' over het hoofdstuk Leadership. Zeker eens doen.
Reactie: Het is maar de vraag of dit allemaal waar is.\
Ik maak onderscheid tussen confrontaties en conflicten. Een confrontatiemodel is naar mijn mening een zeer goed model om mee te werken, beter dan een harmoniemodel. Ik wordt ook een beetje moe van het eeuwige hollandse poldermodel, want met harmonie los je niks op.
Binnen een confrontatiemodel mag iedereen een mening hebben, mag, ja moet, die worden uitgesproken en wordt die bediscusieert. Na de discussie gaan we weer als ''goede vrienden'' uit elkaar.
In een conflict model blijf je vijanden, wordt er met het mes op tafel eb vaak ook nog oneerlijk gevochten.
Of managers daar beter mee af zijn vraag ik me af.
Confrontaties uitlokken en managen lijkt me een betere optie.
Reactie: In de afgelopen 10 jaar heb ik twee keer te maken gehad met iemand die bepalend is voor de sfeer van de afdeling. Ik herken dus het artikel, maar zeker net als de anderen van mening dat je benadering tot oplossing alleen werkt met een positieve instelling.
In het eerste geval was ik voor het eerst lijnmanager geworden van een IT afdeling bij een multinational. Een van de klussen was het samenvoegen van twee afdelingen na een fusie. De ''dwarsligger'' was een informele leider, al 12 jaar in dienst, zeer kundig en slim. Maar ondanks zijn uitstekende salaris en positie kon hij niet loskomen van oud zeer (inkrimping van een afdeling). Hij had met een aantal meelopers een WIJ(afdeling)-ZIJ(de gebruikers) cultuur gecreeerd die niet gepast was. En, ondanks de negatieve WIJ-ZIJ cultuur en het vele geklaag, was er toch een enorme werkdrang en loyaliteit. B.v. 1% ziekteverzuim, weinig verloop en altijd aan het einde van het jaar weer veel te veel vakantieuren over.
Mijn aanpak: met de afdeling een aantal sessies (met gesloten deuren, informatie wordt niet buiten de muren gebruikt) om als groep af te komen van de WIJ-ZIJ cultuur. Ik heb daarin de mensen (weer) verantwoordelijk gemaakt voor hun eigen handelen en denken (persoonlijke effectiviteit). De persoon zelf heb ik steeds gestimuleerd mee te komen met de vernieuwde situatie en los te komen van het oud zeer. Echter, hoe briljant hij ook was op zijn vakgebied een normale prettige manier van communiceren lag niet in zijn mogelijkheden. Ik heb hem steeds op zijn gedrag aangesproken wanneer dat voor mij niet toelaatbaar was. Ik deed dat zo neutraal mogelijk en met respect voor hem via de 3 G's. Gedrag (dat niet toelaatbaar is), Gevolg (voor collega's, afdeling, klant, hem of mij) en Gevoel (mijn teleurstelling, boosheid, etc). Het WIJ-ZIJ gevoel nam sterk af doordat de meeste mensen daadwerkelijk ondervonden dat je meer kunt doen als je zelf werkt aan een oplossing i.p.v. mee te gaan huilen in het bos. De persoon zelf werd meer meewerkend maar nam na 1,5 jaar ontslag, vlak voor een paar mega zware klussen waarvan hij de technische spil zou zijn. Ik heb geprobeerd hem nog binnen te houden omdat ik vond dat we al een heel eind op de goede weg waren. Dat wilde hij niet en schiep er kennelijk genoegen in dat het tijdstip van zijn vertrek zeer ongunstig was. Binnen 2 dagen heb ik toen iemand kunnen inhuren die vergelijkbare expertise had, maar al na enkele dagen weer weg wilde. Ik heb hem kunnen overtuigen in elk geval de interessante mega klussen te doen en dan te bekijken wat ie er van vond. Dat was 2001. Hij werkt er nu nog steeds, inmiddels intern.
De belangrijkste lessen:
- Een positieve, respectvolle benadering werkt. Ik had de ''dwarsligger'' er al na enkele maanden uit kunnen werken, maar dan had dat veel negatievere impact op de afdeling gehad.
- Door de positieve benadering en het geven van eigen verantwoordelijkheid aan de medewerkers heb ik heel veel goodwill kunnen kweken bij hen, de klanten en de leiding.
- Hoe briljant en onmisbaar iemand ook lijkt: het is niet zo.
@Nelly. :)
Tekst selecteren, kopieren en plakken in Word!
Reactie: Helemaal waar!
Wat er nog kan worden toegevoegd is dat misschien wel de grootste succesfactor is dat nieuwe mensen, na te zijn ingewerkt, wezenlijke verantwoordelijkheden krijgen.
Hierdoor kan een organisatie:
1e) sneller en met meer kwaliteit op kansen bij de klant en in de markt reageren;
2e) overgaan naar een model met teamleiders die als meewerkend voorman de minder ervaren teamleden opleiden en coachen (competentieplannen), waarbij een dure, hierarchische (dus stagnerende) managementlaag kan worden voorkomen c.q. kan worden afgebouwd.
Reactie: Levenservaring en relatieveringsvermogen zijn zeker heel waardevol. Daarnaast zijn wendbaarheid en vakkennis heel belangrijk. Bij innovatie zie je dat persoonlijkheid en leiderschap ook essentieel zijn. Los staand van leeftijd. Willen wij met elkaar innovatiever en duurzamer managen, over de grenzen van de zelfbedachte hokjes heen, dan vind ik het allereerst gewenst dat de managers zichzelf goed kennen en de persoonlijkheidstypes goed kennen. Zodat zij innovatieve teams kunnen samenstellen, zodanig dat alle persoonlijkheidstypes in juiste balans vertegenwoordigd zijn en de analytische/structurerende (blauw volgens Insights Discovery) eigenschappen bij mensen innovatie niet blokkeren maar juist sneller faciliteren. De innovatieve ideeen laten opkomen is heel gewenst, maar hoe krijg je ze gerealiseerd en hoe ga je goed om met alle interne en externe regels om de ideeen toch in hoog tempo doorgevoerd te krijgen? Als heel belangrijke factor in het managen van innovatie zie ik kennis van je eigen en andere persoonlijkheidstypes.
Vr.gr. Monique van Eijkelenburg
www.djump.nu
Reactie: Dat is dus wat ik de ''latent aanwezige competenties'' noem, ze zijn er wel maar je ziet ze op het eerste gezicht niet.
Het is de kunst die te ontdekken en te ontwikkelen (zoals het talent voor bloemschikken dat de boventallig geraakte secretaresse bleek te hebben).
Het verder ontwikkelen van deze competenties heeft zin, investeren in het aanleren van vaardigheden waarvoor geen competentie aanwezig is, is verspilde moeite.
Sorrie Opa, maar biljarten zal ik nooit onder de knie krijgen.
Reactie: Het is niet omdat iemand niet in de lijn wil lopen dat ie als een rotte appel bestempeld dient te worden. Al te vaak wordt de persoon die niet zwijgt maar onbehouwen zegt wat hij denkt op die manier in een hoek gedrumd. Veel organisatorisch gepruts kan soms vermeden worden worden door eens naar zo'n ''rotte appel'' te luisteren. Let op het woord ''soms''.
Reactie: Ook ik werd gezien als een rotte appel,Was ziek van pesten op de werkvloer en men gunde eigenlijk helemaal geen tijd om te herstellen na een geweldsincident.
Ik moest maar veranderen was het motto alwaar ik werkte.
Pestkoppen konden hun gang gaan hoezo spreken over rotte appelenvraag ik mij ook af.
Werkgevers zouden eens goed moeten kijken naar de echte rotte appelen mensen die ongewenst gedrag vertonen waaronder pesten oftewel ongewenst gedrag!
Dan wordt gelijk de sfeer stukken beter.
Groet Johan
Reactie: Goed artikel hoor!
Liefde bloeit op de werkvloer dat is beter dan ruzie op de werkvloer.
Prettige bedrijven denk ik dan waar dat gebeurt ,alleen ik zie dat er niemand reageert zou best goed zijn om allemaal te vertellen waar dat gebeurt ;-)
Reactie: Ik herken veel zaken zoals hiervoor beschreven in het artikel over de 'rotte appels' en een aantal reacties daarop. Ik ben werkzaam bij een overheidsinstantie waarbij slagkracht, loyaliteit en flexibiliteit essentieel zijn voor het welslagen van onze missie. Het betreft een politie-eenheid. Het is juist dat enkele mensen die vanuit hun basis-zijn veelal negatief en gefrustreerd (zijn gaan)reageren. Hun kritiek is op sommige punten terecht maar het is hun eigen reactie om vervolgens te 'blijven hangen' in het 'zij zijn fout', 'de leiding dit en dat', 'ze' moeten eens leren communiceren' (...) etc. Men kán niet meer positief denken haast, zit gevangen in het eigen tunneldenken ziet het glas haast altijd als half leeg en is moeilijk meer in beweging te krijgen. De omstandigheden waren/zijn niet positief, dat moet gezegd, reorganisatie op reorganisatie en lang niet alles loopt vlekkeloos. Maar ondanks dat velen wél vooruit willen en graag willen werken en aanpakken kunnen enkele van deze rotte appels helaas veel traineren en verzieken, wat veel spanning geeft en nodeloze energie vergt, die anders in het werk gestopt kan worden. Het is talloze keren geprobeerd: 'meebewegen met weerstand, begrip tonen, luisteren' maar op een gegeven moment houdt het een keer op en zouden er knopen doorgehakt moeten worden. Bijkomend knelpunt is dat er zelden of nooit slechte beoordelingen zijn opgemaakt door voorgaande leidinggevenden ondanks dat personeel soms niet functioneert. Dan zit je daarna wel met de brokken en de uitdaging om óf de bewuste personen weer positief meewerkend te krijgen óf het zover te laten komen dat het 'exit' is. De bewuste personen kunnen zich feitelijk ongestraft voor langere tijd ziek melden. Controles zijn erg moeilijk en de arbo-arts werkt niet altijd mee. Men kan dit rekken tot wel 2 jaar ziek thuis(ontslagbescherming!) Helaas zijn dit bij ons langdurige trajecten waarbij de rechtspositie van betrokkenen nogal eens roet in het eten kan gooien. Men werkt immers al 30 jaar bij deze 'baas' en je kunt ze niet 'zomaar' de laan uitsturen. De rechten domineren soms in plaats van ook nog eens plichten. Waren we een commercieel bedrijf geweest zouden de kaarten heel anders komen te liggen. Niet presteren/functioneren is na herkansing dan exit. Duidelijkheid geven, functioneringsgesprekken houden, eerst opbouwend, dan desnoods met deadlines om te laten verbeteren en vervolgens na A-zeggen ook een keer B durven zeggen..... ontslag; dat zouden ze eens meer moeten doen. Ook als signaal naar al die werkwillenden die niets liever doen dan de mouwen opstropen en er voor willen gaan.
Er zal nog heel wat water door de Rijn stromen waarschijnlijk voordat we zover zijn dat er op een adequate wijze met rotte appels wordt om gegaan.
Maar de aanhouder wint, blijven proberen en vooral energie stoppen in de werkwillenden!
