Reactie: Kevanti! Kennissystemen heeft een eenvoudige en heldere werkwijze ontwikkeld om ongestructureerde gegevens in een bedrijf om te zetten in bruikbare informatie voor de medewerkers. Deze ongestructureerde gegevens bestaan onder meer uit bestanden en documenten, tekeningen, schema's plus de kennis van de medewerkers zelf. Met behulp van de ABT-matrix worden de aanwezige gegevens verdeeld op dusdanige wijze dat alle gebruikers er daadwerkelijk iets mee kunnen.
In ieder bedrijf zijn veel gegevens beschikbaar. Deze gegevens worden pas informatie door ze te verdelen m.b.v. de ABT – matrix zodat de gebruiker er iets mee kán. Gegevens dienen daarom relevant en toereikend zijn, in de juiste vorm en tijdig gepresenteerd worden.
Een belangrijk voordeel is, dat eventuele open plekken in de ABT - matrix duidelijk maken waar gegevens ontbreken/ “blind spots” zijn! Hierdoor kan men gaan nadenken welke problemen zouden kunnen ontstaan en vervolgens adequate maatregelen treffen.
A - Achtergrond > B - Beschrijving
De componenten Achtergrond en Beschrijving dienen voor de opleidingen en als naslagwerk.
Voor de afdeling Operations van een verbrandingsinstallatie bijvoorbeeld vindt men bij de Achtergrond de verbrandingstheorie en de blokschema’s van de diverse installaties.
De Beschrijving is de gedetailleerde beschrijving van de verbrandingsinstallatie en de gebruikte apparatuur. Voor Onderhoud en Instrumentatie bestaat de Beschrijving onder meer uit een database van equipment- en instrumentendata.
T - Toepassing
De component Toepassing gebruikt men voor de dagelijkse werkzaamheden. Voor de afdeling Operations zijn dit de setpoints van de besturing, de alarm- en tripsettings, de werkinstructies en procedures en/of montage-instructies.
Reactie: Als je de leeftijd als criterium neemt, bekijk je het volgens mij veel te eng.
Je moet de juiste persoon kunnen plaatsen op de juiste plaats. De 'fit' moet er zijn, de persoon moet zijn werk graag willen doen en het is aan de werkgever om de persoon kansen te bieden om zijn werk uitdagend te houden of maken.
Er wordt door werkgevers veel aandacht besteed aan de extrinsieke motivatie van personen, maar wat veel belangrijker is, is de intrinsieke motivatie te stimuleren.
Ik spreek niet graag over leeftijd, wat wel een rol kan spelen is ervaring. Sommige competenties bouw je op naarmate je meer ervaringen hebt opgedaan. Ervaren medewerkers zullen dus sommige functies beter kunnen invullen dan minder ervaren medewerkers.
PS: Ik ben zelf een jongeling van 23jr en er wordt vaak een vinger gewezen naar ons dat we te materialistisch zijn, maar er wordt ook wel vergeten dat de oudere generaties ons zo opgevoed hebben.... Daarbij wordt ook een veel te algemeen beeld geschetst terwijl 'de jongeren' eigenlijk niet bestaan. Net zoals 'de ouderen' ook geen groep zijn.
Reactie: we hebben het hier zeker over marketing. informatie brengen aan de man. het probleem tegenwoordige tijd is dat de meeste mensen niet meer aandachtig kijken naar reclame, maar grondig verder zappen. het wordt steeds moeilijker om informatie te geven als mensen steeds meer bezig zijn met zich zelf. toch zijn er nog zo veel mogelijkheden om dit te doen. maar je moet maar durven!!
Reactie: Heel vaak is de hekft gepland als snoepreis met de te dure lunches en drankjes. Veel gewauwel en 's-avonds nog een barretje pikken. Wat heeft Nederland het slecht. Waarom moet er altijd een diner vooraf gaan als er zaken moeten worden gedaan. Ik denk maar zo bij het 3e glas wijn geeft men vanzelf wel toe. Het schandalige vind ik dat deze snoepreisjes kunnen worden afgetrokken van de belasting. Juist ja de belastingbetaler betaalt en dat is Jan met de Pet die met zijn voeten in een bak water voor de deur kan zitten naast zijn caravan met een fles cola i.p.v. een Rothschild. Waar blijft ons geld. Dit heeft niets meer met zakendoen te maken. Ik spreek genoeg mensen die er hartelijk om lachen en zelf toegeven dat dit soort show erbij hoort. Het zal altijd wel zo blijven. De kloof tussen rijk en arm is hiermede sterk voelbaar.
Reactie: Vreemd dat een hoogleraar denkt dat een beloningsbeleid helpt bij het aantrekken van mensen.
Het is al jaren bekend dat het imago van een bedrijf, zeker bij de hoger opgeleide mensen, veel meer invloed heeft op de aantrekkingskracht voor nieuwe medewerkers dan de hoogte van het inkomen.
Het MKB doet er dan ook beter aan zich te profileren als goed werkgever met leuke en interessante secundaire arbeidsvoorwaarden. Dat trekt talent aan.
Een simpel beloningsbeleid met daarin wat tabellen om geen onderlinge strijd of afgunst te krijgen helpt dan wel tegen het verloop, want hoewel geld nauwelijk motiveert, kan het idee dat ''te weinig'' wordt verdient wel leiden tot ontevredenheid met alle gevolgen van dien.
Reactie: Ik denk dat het veel te maken heeft met het gebruik van het woord ''innovatie'' (ik ben dan ook van oorsprong taalkundige....).
De innovatietheoreticus Clayton Christensen van Harvard gebruikt een handig onderscheid tussen ondersteunen (bestaande producten en diensten een beetje beter maken), verstoren (marktaandelen dramatisch doen schuiven, zoals b.v. reissites vs reisbureaus) en creëren (nieuwe markten creëren, zeg maar Blauwe Oceanen).
Geoffrey Moore verbindt deze en andere types innovaties met fases in de marktlevenscyclus.
Zo breed genomen is innovatie dus van alle tijden.....
Reactie: Het artikel lezende bekruipt mij het gevoel van een typische kortstondige (externe?) veranderaanpak.
De schrijver stelt terecht dat eerst het voltallige MT/Directie/RvB op één lijn dienen te zitten.
Zoniet dan zullen tegengestelde krachten het veranderproces eerder ondermijnen dan bevorderen. (Wij beschouwen dit als eerste CRUCIALE voorwaarde om een veranderopdracht überhaupt uit te kunnen voeren). Om in de stijl van het artikel te blijven is dit zeker een belangrijk te herkennen obstakel.
Sense of urgency en Quick wins zijn een goede veranderstrategie die helpen zieltjes te winnen voor de goede zaak. Is ook vooral een consultancy strategie om klanten in eerste beginsel te overtuigen.
We dienen bij veranderingen echter met name de duurzaamheid te waarborgen. Dit gaat door middel van gedragsverandering en is helaas een meer tijdrovende maar wel meest belangrijk aspect van verandering.
Ik verlaat dan ook snel de lijn van de heer Van der Vlugt om mij aan te sluiten bij Karin Jansen en Ad de Beer. Terecht stellen zij het grote belang van het uitvoerende aspect ''Bottom-up''. VOORAL ONDERIN dient buy-in plaats te vinden. HIER vindt de echte verandering plaats.
Processen en structuren zijn snel veranderd, maar als diegenen die hier dagelijks binnen werken deze niet omarmen, is alle moeite vergeefs en gaan bij de geringste drempel de hakken direct in het zand.
Dat daarnaast iedere verandering gedragen wordt door voorbeeldgedrag en continue communicatie is een vanzelfsprekend feit.
Het bevreemdt mij dan ook zeer dat deze punten door de schrijver pas in het 2e echelon van belangrijkheid genoemd worden.
Reactie: Ik vind het advies om alsnog terug te komen op het gesprek, en te zeggen wat je had willen zeggen, een heel goed advies. Het moeilijke is alleen: wat doe je als je het niet durft? Ik denk dat een personal coach of counsellor je hierbij heel goed kan helpen. Ik heb in mijn praktijk meer mensen die zich onzeker voelen, die sterker willen worden. Met een coach kun je een dergelijk gesprek voorbereiden. De coach kan je ook inzichten geven in jouw kwaliteiten, en in je valkuilen en hoe je daarmee om kunt gaan. Zoek een coach die bij jou past en bij wie je je goed voelt.
Ik hou mensen die de neiging hebben om in een slachtofferrol te kruipen altijd het voorbeeld van Arjan Erkel voor. Hij was echt een slachtoffer van de situatie toen hij ontvoerd werd in Dagestan, maar de manier waarop hij zijn gevangenschap ervaarde en zijn houding die hij aannam, heeft er bij hem voor gezorgd dat hij zelf geen slachtoffer was, maar invloed kon uitoefenen op zijn penibele situatie. Op je eigen houding heb je altijd invloed, en je hebt in die zin ook altijd een keuze. Zo heb jij ook de keuze of je terug zult komen op het gesprek of dat je het erbij laat zitten (en het nare gevoel laat zitten)
Samen met Arjan geef ik ook trainingen aan bedrijven waarbij we de lessen van zijn gevangenschap gebruiken en vertalen naar de situatie van de mederwerkers die zich slachtoffer voelen, bijvoorbeeld bij reorganisaties of fusies.
Het boek van Arjan (Ontvoerd) heeft op mij een grote indruk gemaakt. Juist vanwege de manier waarop hij omging met alle nare zaken in zijn gevangenschap. Een echte aanrader.
Ook het boek van Ben Tiggelaar is een aanrader als het aankomt op DOEN. Want daar draait het tenslotte om: Inzicht + actie = verandering.
Reactie: Als je de verschillen tussen besturen, ondernemen en managen onderkent, dan wordt het gemakkelijker creativiteit te sturen.. Doorgaans is het de ondernemer die dichtst bij de marktbehoefte staat en dus het beste gevoel heeft welke creativiteit er aangemoedigd moet worden. Het is een taak voor de algehele leiding (leiderschap) ondernemen en managen in een goede balans met elkaar te brengen. Zie voor nadere details www.samenondernemen.nl
Reactie: Het is inderdaad zo dat hier twee stereotype kandidaten naast elkaar zijn geplaatst. Meer gegevens over de kandidaat én over de vereiste taak/functie en resultaten is natuurlijk nodig om tot een gefundeerde keuze te komen. Maar de illustratie dat (te) vaak op gedrag wordt gestuurd, bijna reflexmatig, is een belangrijk onderliggend uitgangspunt van deze blog.
Reactie: Jammer dat -in het kielzog van de vorige fiscale roofvis- in Nederland het rijden op groene biobrandstoffen zoals Puur Plantaardige Olie, Biodiesel en Ethanol nog steeds gezien wordt als economisch delict. Van alle EU-27 burgers wordt ~ 18%, waaronder alle Nederlanders, gedwongen om 98% fossiel met 2% 'bio' bijgemengd te tanken. Alle overigen mogen zélf kiezen. En doen dat ook massaal: in Duitsland wordt ruim 2 miljard liter 'bio' en 0,5 miljard liter PPO (Pöl) getankt. Alle waarnemingen van luchtvervuiling (fijnstof, SO2, NOx etcetera) door zowel grondstations als vanuit de ruimte laten een dramatische verbetering zien.
Maar ja, ($hell) Nederland koos anders...
Reactie: Het is altijd weer leuk om te lezen hoe mensen vanuit verschillende disciplines naar een vraagstuk kijken. En hoewel delen van het gedachtegoed van Robert E. Quinn zelfs ouder is dan dat van John Kotter, Aryan, helpt dit in het herkenning van de concurrerende waarden. Dit inzicht helpt ook bij de bewustwording dat een (strategische) ''verander''-boodschap soms in wel 4 verschillende waarden/talen moet worden uitgelegd.
- Mensgerichte boodschap;
- Resultaat en doelgerichte boodschap;
- Proces en beheersings gerichte boodschap
- Op groei en vernieuwing gerichte boodschap.
Uiteraard passen hier ook prima de kleurtjes bij van bijvoorbeeld van De Caluwe's van deze wereld. Waar het uiteindelijk omgaat is dat je draagvlak en momentum weet te realiseren. Naast de voorkeur voor een bepaalde benaderingswijze vanuit een dominante waarde, kun je ook nog rekening houden met de dierentuin van Ken Blenchard. Hij praat over eekhoorns, bevers en ganzen. deze staan even kort door de bocht voor zinvol werk, de vrijheid hoe je het doel haalt en de waardering en coaching hoe je tot het resultaat komt. Communicatie is een raar vak...
Tijdens de events onze executive development programma's die wij namens De Beukelaar Groep hebben verzorgd blijkt iedere keer weer hoe moeilijk stijlflexibiliteit is en inlevingsvermogen. Maar wees niet gevreesd, want zoals Ernest Hemingway het al verwoorde: ''We are apprentices in a craft were no one ever becomes a master!''.
Maar wie niet waagt wie niet wint. “If you’re not making mistakes, you’re not taking risks, and that means you’re not going anywhere.” een quote van John W. Holt, Jr. en nog een laatste quote van Stirling Moss (courreur uit jaren 50): ''If everything is under control, you are just not driving fast enough!''. Dus blijf veranderen strategisch op het hogere niveau maar ook op lagere niveau's in de organisatie. De markt veranderd zo snel en we moeten aansluiting blijven houden! Als er dan kritiek komt op de onafgemaakte veranderingen dan zou ik aan willen raden om het plaatje en het boek van Minzberg er bij te pakken. Die legt begrijpelijk uit wat een emerging strategy is. Want dat is voor mij een belangrijk verschil tussen Rijnlands veranderen en Angelsaksisch veranderen. Ook al is Mintzberg geen rijnlander, dat boeit niet :-) Je moet gewoon niet laten verleiden om vooraf alles in milestones te gieten en er een heuze blauwdruk van te maken die knelt. Want 1 ding is zeker het exacte eindresultaat wijkt als het goed is altijd af van het vooropgestelde resultaat. Anders heb je onderweg lekker zitten snurken.
Mijn persoonlijk specialiteit is het stimu-leren van (intern) ondernemerschap. Er is zoveel behoefte aan bewustwording bij het (middel) management dat zij een enorme invloed hebben op het slagen van (strategische)verandering en innovatie. Want hoewel in de literatuur excellente organisaties en excellent leiderschap worden beschreven (bijvoorbeeld “Good to great” van Jim Collins en “Leading at a higher level” van Kenn Blanchard), besteden bedrijven steeds meer aandacht aan de interne organisatie (lees procedures en controle systemen) en steeds minder aandacht aan de klant en de voortdurend veranderende marktomstandigheden. Het lijkt dan ook niet vreemd dat van de bedrijven die in de jaren negentig op de Fortune 500 lijst stonden, slechts een beperkt percentage dit heeft weten vast te houden!
Voor deze interne focus zijn stuk voor stuk goede redenen aan te dragen. Wettelijke voorschriften, achterstanden op administratieve afdelingen, toenemende concurrentie, etc. Maar u voelt ook wel aan dat we eigenlijk meer aandacht voor vernieuwing en ondernemerschap nodig hebben om te voorkomen dat we over een tijdje alleen nog maar meer van hetzelfde kunnen bieden waar dit niet meer voldoende is. Heel efficiënt grammofoonplaten produceren en distribueren lijkt nu een belachelijk idee, 20 jaar geleden dacht men daar heel anders over. Een zeer bekende Nederlandse retailer gaf toen ook aan dat MP3 geen bedreigen vormde omdat er nog niemand in de winkel was geweest die daar naar gevraagd had.
Of de benodigde verandering nu meer innovatie of ondernemerschap vraagt, waar het om gaat is dat we aandacht besteden aan ondernemend gedrag en dat we (middel) managers duidelijk maken dat zij het verschil kunnen maken! Zij kunnen de balans borgen tussen risico en beheersing. Zij weten wat er werkelijk speelt, zowel bij de klant als bij de medewerkers die de klant mogen bedienen. Ook kunnen zij er voor zorgen dat de cultuur gunstig gezind is nog erger zelfs inspirerend is voor medewerkers die graag ondernemend gedrag vertonen. Want zij zorgen er voor dat stretegische veranderingen doorvoeren zin heeft.
Reactie: Goed verhaal. Ik kan me ook prima vinden in het sturen op resultaten, alleen zou ik zowel Harrie als Susanne niet in mijn zaak willen hebben. Op termijn (bij Susanne zelfs op redelijk korte termijn) ontstaat er door beide personen heibel op de werkvloer. Harrie vanwege zijn vele fouten en het extra werk dat dit met zich meebrengt en Susanne door haar onuitstaanbare gedrag. Bij Harrie zal in het begin veel met de mantel der liefde worden bedekt, want ''ach...hij doet zo zijn best''. Bij Susanne zullen de 'gezellige' collega's al snel gaan klagen. Dat haar brieven snel en foutloos zijn wordt voor kennisgeving aangenomen, maar waarom ''hoeft zij niet over te werken en ik wel?'' en ''zij haalt nooit koffie''. Kortom, zijn er nog meer kandidaten in de aanbieding?
