Reactie: Het artikel slaat 'een' spijker op de kop. Toch, dat is tenminste mijn ervaring, gaat dit niet zo snel op in Nederland, gezien de fusies en ervaring waar ik getuige van mocht zijn of deel van uit mocht maken.
Vaak is het zo dat men wel degelijk, meer en meer, begint te onderkennen dat IT strategisch onderdeel uit maakt van de gehele organisatie.
Laat natuurlijk onverlet dat Management en Raden van Besturen hier soms wat minder aandacht voor hebben of zelfs een andere perceptie. Hier kan men terecht een vinger wijzen naar management die wat dit aspect een grotere en duidelijke stap dienen te zetten.
Het is en blijft mensenwerk maar wel de morele verplichting van IT management meer en nog beter te communiceren. Dit laatste is waarschijnlijk het grootste debet van het verhaal.
Communicatie is en blijft iets wat je moet bezitten en niet iederen bezit dat nu eenmaal.
U slaat, net als dhr. Ladage overigens, in enige mate de spijker op zijn kop. Edoch, er zijn vele manieren om een toetsing toe te passen om de merite van een persoon vast te stellen.
In vrijwel alle gevallen is de participatie van de persoon in kwestie een noodzaak. Immers, mensen hebben nu eenmaal een verschillende perceptie waardoor er ook vervorming op treed. Daarna wordt het feitelijk een verkoop verhaal.
Gelukkig hoeven we deze laatste ervaring niet te delen daar de methode geheel onafhankelijk is en verder niet te manipuleren is. Gelukkig.
Er is maar één manier om dit zelf te kunnen ondervinden. Persoonlijk ben ik geen commercieel succes en ben van mening dat een ieder zichzelf maar door ervaring mag laten leiden.
Verder heeft de weergave van die berekening het wel in zich de klik inzichtelijk te visualiseren overigens. Hetgeen wordt bedoeld met mensenwerk is dat mensen dit zelf moeten kunnen maken. Ook dat is vrij eenvoudig inzichtelijkt te maken.
In elk geval geen kosten, no strings attached wat mij betreft.
Reactie: De genoemde aanbevelingen lijken mij weinig zinvol!
Het ligt in de menselijke natuur dat man en vrouw niet hetzelfde zijn. Deze waarneming vindt altijd plaats en wel van beide kanten en bepaalt onmiddellijk de rollen. Beiden komen daarvan niet los totdat men elkaar leert kennen, enz. enz.
Maar wat bepaalt onmiddellijk de rollen tussen mannen onderling en vrouwen onderling? Hetzelfde, alleen er wordt naarstig naar andere verschillen gezocht. Tussen mannen onderling is het niet anders dan tussen mannen en vrouwen. Alleen het valt onder de massa mannen niet op dezelfde manier op. Daar waar de massa vrouw is, zal hetzelfde worden ervaren.
In één van de bijdragen wordt aangegeven dat minderheden typisch met hogere eisen worden geconfronteerd. Daar zit mogelijk veel waarheid in. Maar waarom. Omdat men “angst” heeft dat de massa het verschil alleen maar ziet en niet verder kijkt? Waarom zouden ze ook? Is de andere, de massa nog wel, verantwoordelijk voor het slagen van een enkeling? Onder mannen is het niet anders. Je moet je netwerk op orde hebben om verder te komen.
De vrouw moet beter zijn, dat is de oplossing! Ja, ja, het gaat echter niet om de individuele kwaliteit van de vrouw maar om de angst van de beoordelaar, die de verantwoording voor de benoeming heeft. Angst gevoed door het separatistische denken (jij bent anders dan ik), dat helaas in bijna elk mens aanwezig is.
De beloningsverschillen mogen kloppen. Echter mannen worden in vergelijkbare positie/situatie ook niet gelijk beloond. Kan geen dramatisch thema zijn, maar het leeft. Ik was ook aanwezig op de verkiezing Vrouwelijk Manager van het Jaar. Één van de spreeksters werd daar bijna activistisch over dit thema bevraagd.
Het derde punt is het tentoonspreiden van leidinggevende kwaliteiten. Wat een raar punt. Als mannen hun leidinggevende kwaliteiten tentoonspreiden, dan volgt er mogelijk een enkeling, maar hij wordt in meerderheid eerst getest en opnieuw getest. Het mag anders bedoeld zijn, maar het typeert de armoede waarmee naar werkelijk leidinggeven en leiderschap wordt gekeken.
Er wordt aanbevolen dat “het bedrijfsleven moet veranderen, want er wordt door man en vrouw gelijk leiding gegeven. Vrouwen krijgen echter te maken met stereotype vooroordelen die hen in een positie plaatsen waarin ze eenvoudigweg niet kunnen winnen. Een man wordt geaccepteerd als leider, een vrouw niet. Punt.”
Dat laatste is de grootste ONZIN. Ja het bedrijfsleven, waarom niet de maatschappij, moet veranderen en ja, vrouwen en mannen kunnen leidinggeven. Maar vrouwen moeten helemaal niet winnen, ze kunnen en moeten zichzelf zijn in alle kwaliteiten, die ze hebben of ontwikkelen. Winnen is weer een begrip vanuit separatisme.
Ook volgens Catalyst moeten ondernemingen hoognodig iets doen tegen de schadelijke stereotypen en hun cultuur veranderen. Natuurlijk kunnen vrouwelijke managers individueel de strijd aangaan, maar uiteindelijk is een organisatiebrede normverandering nodig. Een goed begin is het onder ogen zien van de vooroordelen en mensen erop aanspreken. Daarnaast zouden de leiderschapskwaliteiten van vrouwen meer aandacht moeten krijgen. Ook betere managementtrainingen, diversiteittrajecten en betere functionerings- en beoordelingstrajecten kunnen helpen, aldus Lang.
Korst gezegd, we leggen de mensen iets anders op; maken nieuwe afspraken, want normen zijn afspraken; verbieden vooroordelen, die voor een ieder heel verschillend beleefd kunnen worden; en helaas de vrouwen komen toch nog iets te kort. Je kunt er sprakeloos van worden. Hoe wil je het de vrouwen bewust moeilijk maken?
In deze aanbevelingen schuilt echter iets heel belangrijks, dat niet alleen in dit probleem aanwezig is, maar op zoveel fronten. Niet rationele en onbewuste processen wil men mentaal met normatieve afspraken en leerprocessen aangaan. Natuurlijk dat kan en wordt veel gedaan. Maar heeft geen effect, zeker niet blijvend en niet bij de massa.
De verandering zal vanuit het individu bereikt moeten worden. Door bewust te worden wat voor mijzelf werkelijk belangrijk is en hoe ik dat de ander kenbaar kan maken. Durf ik kwetsbaar te zijn de ander uitnodigen mij werkelijk te zien en te kennen. De natuurlijke verschillen blijven bestaan, maar worden niet als 'anders' ervaren. Dit kan individueel en in groepprocessen (Zie ook de laatste paragraaf van Bert-Jan van der Mieden). Botst met onze cognitieve en mentale wereld,. Laat niemand denken dat dit soft is. Voor echte veranderingen is veel moed nodig!
Arnold van der Beek / www.valuesonline.net
Een (reken)methode om te bekijken of een 'klik' aanwezig zal/kan zijn, vind ik zeer interessant. Ik heb nl. altijd begrepen dat 'de klik' vooral met je instinct te maken heeft (dus ook in beschermend opzicht).
Ik ben daarom eigenlijk wel heel benieuwd naar die methode van u.
Hoe dan ook, hieruit blijkt maar weer dat er verschillende routes zijn om tot een bepaald en gewenst resultaat te komen.
Oftewel, een samenwerking tussen menselijk vernuft, digitale assistentie en de 'human touch'.
En hoewel uw (reken)methodes, alsook hard- en software, etc. een welkome aanvulling zijn en fantastische hulpmiddelen, komt het gelukkig in uw werk en in het onze uiteindelijk neer op mensenwerk. Kandidaten en bedrijven zitten liever om de tafel met mensen zoals u en wij.
Maar inderdaad, zonder digitale hulpmiddelen kunnen wij niet meer!
Reactie: Geen opmerkingen over de Site op zich, behalve dat van de twee laatste bijdragen die ik geleverd heb over het artikel 'slecht-nieuwsgesprek' van Michel HOETMER slechts een twee-tal zinnen zijn overgebleven. Heel jammer vermits, door het ontbreken van een verdere context, verkeerde conclusies over mijn bijdrage(s) kunnen getrokken worden; daarbij denk ik vooral aan de bijdrage die gericht was aan Ton. Kan dit rechtgezet worden?
Talentmanagement is simpelweg het ontwikkelen van medewerkers in lijn met persoonlijke ambities en de ambities van de organisatie; de bedrijfsstrategie. In de praktijk blijkt dit simpele concept voor enorm veel ‘gedoe’ en administratieve rompslomp te zorgen, met als gevolg dat talentmanagement in een hoekje wordt geschoven.
Allereerst heb je een sterke HRM-er nodig, met visie, die continu met de board in overleg is, weet wat er speelt, wat de organisatiedoelstellingen op korte, middellange en lange termijn zijn. Die weet hoe medewerkers strategisch te positioneren om de bedrijfsdoelstellingen te bereiken.
Ten tweede een goede Management Development Manager om managers en talent te ontwikkelen en nieuw talent en potentieel in de organisatie te spotten, te werven, te ontwikkelen en via successionplanning ervoor zorgen dat deze medewerkers op de juiste stoel terecht komen, en dan nog eens verder te ontwikkelen.
In theorie klinkt dit heel logisch.
Om dit daadwerkelijk te implementeren, is een specialistisch Talentmanagement (incl successionplanning, leiderschapsontwikkeling) software systeem onontbeerlijk.
Nadat er voor een ideale gang van zaken (meest effectief, efficient) is gekozen, worden verschillende stappen van het proces in het systeem vastgelegd middels work-flow. Via automatische 'reminders' etcetera weet iedere HRM er, manager en medewerker waar hij op welk moment aan toe is. Carriereplannen worden besproken. Gesprekken en afspraken worden vastgelegd. Deze informatie is toegankelijk voor welke gebruikersgroep u dit noodzakelijk acht. Om de zoveel tijd wordt dit getoetst aan de praktijk. Feedback kan op elk moment, elk tijdstip, elke lokatie (systeem is web-native),aangezien het bedrijf kan kiezen welke medewerkers toegang hebben tot welke informatie. Een van onze klanten, British Telecom, meldde een tijdwinst van 50% door het gebruik van een van onze modules (salaris review). De kosten van implementatie waren binnen een jaar dubbel en dwars terugverdiend.
Het gebruik van een systeem staat HRM-ers toe om daadwerkelijk strategisch bezig te zijn. Een sterkte/zwakte analyse van de organisatie wordt in 'no time' op het scherm getoverd, met een druk op de knop omgetoverd tot aantrekkelijk uitziende rapportages, uitermate geschikt voor board-meetings en presentaties.
Ik werkte vroeger in HR en werk nu bij de Europees marktleider op het gebied van talentmanagement systemen (ontwikkelt specifieke talentmanagement software sinds 1986). Onze klanten (veelal in Nederland) melden ons dat ze nu niet meer zonder zouden kunnen en houden het bijna niet voor mogelijk dat er nog steeds bedrijven zijn die deze processen niet formeel hebben vastgelegd middels specialistische software.
Het merendeel van onze klanten zag, jaren geleden, in de voorspelde krapte op de arbeidsmarkt aanleiding om het talentmanagement proces serieus te nemen, aangezien het belangrijkste doel het behouden en ontwikkelen van medewerkers werd. Bedrijven die dat niet hebben gedaan, kampen nu bijvoorbeeld met vacatures die eindeloos open blijven staan. Personeel stroomt uit om elders aan de slag te gaan, waar men zich beter kan ontplooien. Financiele beloning is daarbij NIET de voornaamste reden. Zelf-ontplooiing is dat wel. Mensen willen leren, zich ontwikkelen, bijdragen. Geef ze die kans. De organisatie profiteert hier direct van. Maak talentmanagement gemakkelijk. Zonder de juiste medewerkers sta je als organisatie nergens!
Reactie: Als ik de dames hier zo belees kan ik allen maar zeggen dat je pas serieus wordt genomen als je gewoon jezelf blijft, je best blijft doen en je wat minder aantrekt van 'de zg. mores' van het bedrijfsleven. In mijn carriere tot nu toe heb ik misschien het geluk gehad een paar maal onder goede vrouwelijke managers te hebben kunnen acteren waarbij er sprake was van gelijkheid en respect.
Daarnaast ben ik altijd een voorstander geweest van elkaar aanvullen ipv erg veel tijd en energie te steken in interne competitie. Toegegeven soms is interne competitie een hele goede zaak wanneer het maar plaats neemt op een wijze die niemand werkelijke schade berokkend.
Als je dat met zijn allen kunt bewerkstelligen dan heb je al bij,zonder veel gewonnen. Dus dames, gewoon aan de slag en inderdaad oppassen voor de hier eerder beschreven valkuilen die andere dames hebben beschreven.
Reactie: Setting: Een team van 18 collega's in een Zorginstelling, zomaar ergens in het midden van het land. Achtergrond: Langslepende conflicten, roddel, achterklap die uiteindelijk fatsoenlijk functioneren van het hele team lam heeft gelegd. Tot tweemaal toe heeft het management aldaar besloten om een powerdag te laten organiseren om te bezien of de kou hiermee uit de lucht kon worden gehaald. Beiden zonder resultaat. Ten lange leste werd een onafhankelijk consultant ingeschakeld die uiteindelijk binnen 3 uur klassikaal de pijnplekken bloot legde. Resultaat na 4 weken? Er moesten helaas twee medewerksters worden vervangen, die eerder op gedrag en inzet waren aangesproken doch niet veranderde. Zo kan het natuurlijk ook nog eens.
Lang verhaal kort, meningsverschillen mag, is een gezonde zaak, escalatie naar ruzie, laat staan lichamelijk geweld, niet te tolereren.
Een manager moet daar gewoon pal voor staan en daar helder in zijn en blijven. Hoe de samenleving ook in elkaar moge steken.
Reactie: 'Vrouwen zijn ook harder. Zelfs indien mannen tegen een stootje kunnen, heeft geen van hen het ooit gepresteerd om een kind op de wereld te zetten.' Wat moet ik hier uit afleiden? Dat alleen vrouwen die een bedrijf leiden én moeder zijn aan de top komen?
Moeten we ons als mannelijke managers nu gaan concentreren op onvruchtbare vrouwen, willen we onze eigen positie veilig stellen en niet gepasseerd worden door vrouwen? Een vruchtbaarheidstest als onderdeel van de sollicitatieprocedure?
En dan nog zo'n argument: 'en omdat ze gewend zijn om naast hun gewone baan ook nog een huishouden te doen en kinderen op te voeden, zijn het betere multi-taskers'. Zou een werkende vader dus het huishouden doen door afwezigheid of ziekte van een vrouw dan heeft hij meer kans om snel carrière te maken? Of zijn homo-stellen met geadopteerde kinderen per definitie zeer succesvol in het zakenleven?
Ik zie graag, heel graag zelfs, meer vrouwen in de top van het bedrijfsleven. Hopelijk brengen ze meer nuance, meer betrokkenheid, meer emotie en meer gevoel naar de werkvloer. Zou eens een keer tijd worden. ;-) Maar je kan het ook overdrijven.
Reactie: Ad Hominem? Met weinig gevoel voor cynisme zou je het zo kunnen interpreteren. Dan alsnog voor de langtenigen onder ons een cynisme notificatie. Los daarvan was mijn punt die van de selectieve-perceptietheorie. Het waarnemen van de mens is altijd subjectief. Elk mens interpreteert informatie zolang dat past in zijn eigen referentiekader. Mensen nemen hetzelfde dus verschillend waar. Journalisten dus ook. Met als gevolg dat ze schrijven wat ze lezen. Werknemers en wergevers lezen dan weer wat ze willen lezen. Kortom: Dit is een artikel met een duale strekking wat niet veel anders doet dan de mogelijke gevolgen aangeven van een vakantie van een leidinggevende.
Tot slot: Iedere manager is misbaar. Iedereen is namelijk vervangbaar. Das het mooie van mensen. Er zijn er genoeg van.
Reactie: Een kort en krachtig artikel.
Mooi dat werknemers korter op vakantie gaan als medegevoel voor hun collega's.
Ook een heel goed teken dat de werkdruk steeds hoger wordt, omdat er geen andere werknemers in de rij staan om bij het bedrijf te komen.
Allemaal onzin, want hiermee ga je voorbij aan een heleboel zaken.
De afgelopen jaren is de werkdruk gestegen, o.a. door de reduceren van personeel, want er moest bezuinigd worden en dat kon je heel goed op personeel doen. Nu trekt de markt weer aan en komen we werknemers te kort.
Waarom is er ooit vakantie ingevoerd?
Ik dacht om ook werknemers even los te koppelen van het werk. Startte het vroeger met één week, toen naar twee weken en nu staat er in de CAO eenentwintig dagen. Zal niet voor niets zo zijn gegroeid.
Een werkgever die constateert dat zijn personeel zo kort mogelijk vakantie neemt, moet eens na gaan denken. Of hij heeft workaholics in dienst of er gaat in de toekomst iets mis.
Het geven van bonussen voor het niet opnemen van vakantie dagen mag van mij, mits er 21 dagen opneem zijn en dit ook moet gebeuren.
Blijven we er allemaal gezond bij, blijft de vakantie-industrie ook economisch goed draaien en hebben de VVV’ s en de daarom heen draaiende horeca ook geld verdienen.
Goed voor de economie, dus ook goed voor de werkgever en de werknemers.
Zoek geen excuses voor een niet goed beleid in werkaanbod en werkcapaciteit,
Reactie: Ik kan de zienswijze en uitspraken van Ron Ladage alleen maar onderschrijven. Het echte HR is een mix van eigenschappen mensen op juiste merite te kunnen beoordelen. Wanneer onverhoopt een bepaalde kennis niet in huis is, persoonlijk of zakelijk, deze op te gaan zoeken om kwaliteit te krijgen.
Immers, het kostbaarste kapitaal is het menselijke kapitaal. Dat betekend in de praktijk ook een keer nee durven te verkopen.
Wat het voorstel van Ron betreft is het een hele gezonde zaak twee maal per jaar eens rustig samen achterover te leunen en eens te kijken wie waar staat, maar meer nog, wie waar wil staan over 3 maanden of een half jaar. Dit vastleggen en opnieuw bekijken later levert mooie situaties op.
Het begint hoegenaamd bij de basis. Er is, bij mijn weten althans, maar 1 Tool die onafhankelijk genoeg de weergave kan geven van het Persoonlijk Potentieel die een Onafhankelijke weergave hiervan geeft.
Dit de groep inzichtelijk te maken is elkaar werkelijk leren kennen en Aansluiten op elkaar en niet invullen. Zo maak je tenminste werk van HR en, helaas, niet wat je vandaag de dag steeds meer en meer ziet, scoringsdrift die de klok slaat.
Bij mijn weten is een stuk kwaliteit nog altijd het behoud van iedereen, zeker niet in de laatste plaats het Persoonlijk Kapitaal.
