Mijn ervaring is dat wanneer je je bedient van dergelijke praktijken dit vanzelf weer op je terug komt. Je hebt tenslotte maar één naam.
Persoonlijk zou ik ervoor kiezen, indien ik mijn twijfels had over een kandidaat, deze kandidaat in waarde laten. Het kan zelfs zijn dat er potentieel in de persoon zit en andere wegen kunnen worden bewandeld.
Gelukkig hoeven wij op dit niveau ons niet van dergelijke praktijke te bedienen. Dat laat ons systeem niet toe.
Reactie: Een extra tip die ik ooit geleerd heb van een collega was om even een kop koffie te gaan drinken om de sollicitant. Even vragen hoe het gesprek is gegaan achteraf.
Door te socialiseren heffen mensen sneller hun grenzen op en worden ze vrijsprakeriger. Hierdoor 'betrap' je mensen doordat ze dan een ander antwoord kunnen geven dan het aangeleerde standaard antwoord op vragen die je tijdens het gesprek stelde.
Zelf vind ik het niet erg netjes, maar er zijn collega's die hier toch gebruik van maken.
Reactie: Hopelijk moet ik gewoon even wennen aan de lay out. Vervelender vind ik dat rechts nu meer gebruik wordt gemaakt waardoor het hoofdmenu een kleinere plaats krijgt. Ik print heel veel van jullie tips uit om er achteraf nog eens terug naar te kunnen grijpen maar nu wordt dit toch wel een beetje minder duidelijk voor mij. Ik zou graag de oude lay out terug willen.
Ik kan me uw stelling wel voor me halen. [Brede orientering en open voor verschillende invalshoeken.] Toch hier de volgende simpele stelling.
De mens heeft een aantal vaardigheden in zich die deze kan inzetten. De mens is het enige wezen op de wereld die 'Denkt' zichzelf dingen te kunnen aanleren die niet van nature eigen is.
Met alle negatieve consequenties van dien. In andere woorden? Wat gebeurd er als een persoon zich dingen [laat] aanleren die hem/haar niet van nature eigen is? Ik kan het u vertellen maar wellicht komt u hier zelf ook wel op.
Enkele denkrichtingen vind u zeker op de pagina Feiten en Cijfers. Dat is onweerlegbaar en onafhankelijk die onze eigen ervaringen alleen maar onderstrepen.
Uiteraard was mijn reactie meer 'a figure of speech'. Er spelen hele serieuze vragen en antwoorden bij een dergelijk traject. Wanneer je wil spreken over detachering bijvoorbeeld ligt die taak bij het detacherings bureau.
Wanneer je spreekt over een organisatie vanaf ca 250 medewerkers dan heeft men in de regel wel een HR afdeling.
Organisaties groter dan dat heeft een HR afdeling die zich vaak bedient met contacten met w&s bureau's. Vele smaken en vele methodieken maar telkens weer dezelfde valkuilen bij de eerste stap..... 'Het Assessment'.
Hoe dat komt? Verschillende motieven, scoringsdrift, een overspannen markt, Het ei van columbus presenteren. [slechts een paar genoemd.]
De werkelijke assessment begint bij een hele menselijke interactie tussen vraag en aanbieder. Hier gaat het vaak al mis omdat verwachtingen vaak niet goed helder worden weer gegeven.
De tweede misser is dan, niet geheel onbegrijpelijk, dat men een verkeerde inschatting maakt en tenslotte die derde...... juist, niet eens simpel de telefoon pakken om eens een referentie te checken. Men hoeft daarbij niet in detail te treden maar een globaal overzicht kan ook veel betekenend zijn.
Gelukkig hebben wij daar geen last van omdat wij een volkomen andere methodiek gebruiken in benadering en aanpak. Daarbij wordt die fouten tolerantie nog maar terug gebracht tot ca 25%.
Als er dan sprake is van een match wordt de volgende stap pas gezet. Misschien een stapje langzamer maar wel doeltreffender.
Ik zou eigenlijk wel eens een cijfertje willen zien van hoeveel sollicitanten het einde van die ene of tweede maand inwerkperiode niet haalt. Dat vind ik dus spannender.
Reactie: Daar zeg je zowaar nog iets Rene. Maar als je weet, dat zelfs professionele selecteurs nog de fout ingaan. Neem bijvoorbeeld selecteurs, die zonder slag of stoot aannemen, dat wat er over iemand op internet staat waar moet zijn. Dan kan ik me voorstellen, dat er managers zijn die de fout ingaan.
Verder is de vraag bij een sollicitatie of iemand je bedrijf kent een leuke. Maar als je alleen mensen zoekt die je bedrijf kennen, dan krijg je een vorm van incest. Je krijgt een organisatie met mensen, die vooral navel staren en zichzelf en hun organisatie geweldig vinden. Met als gevolg dat de organisatie niet meer luistert naar de geluiden die buiten de deur klinken. Je krijgt dus organisaties met aderverkalking, die iedere klacht afdoen als onterecht en zeurderig. Leuk als je monopolist bent, maar niet zo handig als je in een zwaar concurerende markt zit.
Ergo staar je niet te blind op kennis over je bedrijf. Kijk eerder naar de behoefte van de sollicitant om goed op te letten en te zoeken naar signalen die kunnen leiden tot verbetering. Of te wel creëer een fout-tolerante cultuur. De meeste bedrijven zijn uiteindelijk geen ziekenhuizen en zeker geen operatiekamers, waar fouten uit den boze zijn.
Reactie: Behalve dat het lijstje erg basaal is, is hij ook nog onvolledig. Neem bijvoorbeeld het advies om een voorzitter te zoeken, die de doelstellingen van de vergadering kan realiseren. Daar staat toch echt het nulde advies, om duidelijke doelen voor je vergadering te formuleren.
Verder dat managersonline een basaal lijstje publiceert, zal vast wel te maken hebben met de komkommertijd. Maar daarnaast mag de redactie toch ook wel al haar bezoekers ten dienste staan. En ik neem toch aan, dat niet alleen ervaren managers hier hun heil komen zoeken. Als ik bovenstaande commentaren lees, dan wordt het misschien tijd voor: Senior managers online.
Overigens vond ik de extra tip van Rene Civile een goeie: 'Hou rekening met de organisatie waarin je zit.'
Reactie: Ik vraag me bij de eerste vraag al af, of dit wel de beste aanzet is. Het gaat uit van het principe: 'When broken, fix it.' Wat dat betreft is het Japanse Kaizen idee, veel beter: 'Verbeter waar je kunt verbeteren.' Verbeteren wordt dan de actieve benadering en niet het ongenoegen met de huidige situatie. Je vertrekt vanuit een positieve situatie, ipv een negatieve. Je bent dus niet voortdurend op zoek naar wat er fout gaat, maar wat er beter kan. Je neemt dus genoegen met de huidige situatie, zonder de mogelijkheid uit te sluiten, dat het in de toekomst anders kan, misschien wel beter.
Je criterium wordt in ieder geval niet zoeken naar het slechte, maar het betere wat een veel leukere zoektocht is. Helaas vraagt dat wel om een andere houding tov jezelf en je omgeving.
Overigens staat er al sinds jaar en dag een mooi lijstje van handelingen op Psychology Today over de aanpak van veranderen (http://www.psychologytoday.com/articles/pto-20021002-000016.html)
Reactie: Op zich een interessant onderwerp omdat het natuurlijk niet moet uitmaken of een man of vrouw de klus klaart. Naast de perssoonlijke competenties hebben beide sexes natuurlijk verschillen omdat we natuurlijk man of vrouw zijn. Persoonlijk heb ik geen voorkeur omdat ik ervan overtuigd ben dat als je probeert uit beide het beste te halen, dit tot goed resultaat leidt voor de opdrachten en natuurlijk de organisatie waar de mensen voor werken. Wanneer er echter 'belangen'een rol gaan spelen welke afbreuk doen aan het gewenste resultaat zijn beide partijen natuurlijk daar verantwoordelijk voor. Mijn ervaring is dat het helpt om vooraf duidelijk te zijn in hoe je in situaties reageert en ook wat je niet prettig vindt en dat er afspraken gemaakt worden over de eventuele oplossingen cq afspaken daarover zodat over de samenwerking en/of verschillen van personen geen misverstanden zijn. Voor een organisatie is niets erger dan dat mensen anderen bevechten vanwege persoonlijke belangen want daardoor raken de organisatiedoelstellingen maar al te vaak op de achtergrond. En dat is voor alle partijen een gemiste kans.
Normaal ben ik helemaal niet zo'n echte fan van de 'American way'. Wat wel een goede zaak is is dat daar dingen gewoon duidelijk zijn en niet zo worden bediscussieerd als hier ten lande.
Simpele maatregelen voor simpele problemen en anders kun je daar altijd nog naar een rechter. Als we dit alleen al hier konden bewerkstelligen werd het een heel stuk eenvoudiger.
Maar goed, Nederlanders klagen nu eenmaal graag, lets learn to live with it. ;oP
Reactie: Roddelen betekent oordelen en dat is wel eens lekker als het verder geen schade veroorzaakt voor derden. Een oor hebben bij geloofsgenoten en ergens over kunnen lachen gebeurt gewoon. Ook ik maak er me wel schuldig aan zonder het altijd in de gaten te hebben. In mijn werk als vertrouwenspersoon of coach is dit gedrag echter gevaarlijker en heb ik veel concentratie om te voorkoming dat het oordeel (daar zitten trouwens dezelfde letters in als roddel) de ruimte krijgt.
Er is onderzoek gedaan naar de tijdsduur van positief en negatief praten. Wat ik ervan weet is dat alleen over leuke dingen praten minder boeiend blijkt en daardoor maar enkele minuten volgehouden wordt. Andersom schijnt veel makkelijker te gaan. Zit roddelen in de genen? Is het een overlevingsstrategie voor communicatie?
Reactie: Mijn ervaring is dat veel mensen het lastig vinden dat hen verteld wordt wat ze moeten doen, men denkt zelf wel te weten wat en hoe de invulling van de functie dient te zijn.Op zich is daar niets mis mee om dan ook de resultaten daar op af te stemmen en in samenwerking dat te realiseren. Wanneer het echter gaat om minder plezierige onderwerpen zoals bezuinigingsopraties of er moeten ontslagen vallen, wordt het allemaal wat lastiger voor veel mensen omdat dat natuurlijk veel impact heeft voor een deel van de eigen collega's cq collega managers. Je bent dus bindend leiderschap nodig in elke situatie waarbij ook deze problematiek bespreekbaar gemaakt kan worden en ook op het gewenste resultaat gestuurd kan worden. Dat neemt natuurlijk dat je als leidinggevende daar wel open voor moet staan om op een bepaalde manier dat aan te willen/durven gaan. Mijn ervaring met midden managementfunctionarissen is dat veel leidinggevenden het zeer lastig vinden om daar zelf een pro actieve rol in te nemen maar naar de top kijken voor het resultaat (los van belangen die een rol spelen). Dat komt deels omdat op strategisch managementniveau andere onderwerpen een rol spelen dan het organiseren van werk binnen de verschillende disciplines en dat een toezichthouder met eventuele persoonlijke aangelegenheden geen rekening houdt, die spreekt de bestuurder aan op het gewenste eindresultaat en niet anders. De interne problematiek is veelvuldig goed op te lossen als ook het midden managament begrijpt wat het gewenste resultaat moet zijn en dat er actief meegewerkt cq meegedacht wordt om de problemen op te lossen en mede zorg te dragen voor de continuiteit van de organisatie. met andere woorden neem de eigen verantwoordelijkheid, anders moet je geen leidinggevende positie ambiëren.
