Reactie: Grappig artikel en grappige reacties. Als collega hondenliefhebber zeer herkenbaar. Zoals wel vaker met dit soort artikelen en zeker ook met de duur betaalde trainingen; haal er uit wat je kan gebruiken. De rest is verpakking.
Zowel Eduard en Anne Riem schetsen het beeld van een niet opgevoede hond. De geschetste acties van deze honden komen m.i. in dit artikel niet voor. En zoals menig hondentrainer zal zeggen; dit zijn honden met een eigenaar in plaats van een baas. En zo geldt het ook voor management, ben je echt manager of accepteer je dat je personeel maar wat ''aanklooit''.
De werkhouding is goed gevonden en een aantal punten herkenbaar. De toevoeging bij het laatste punt ''(geldt niet voor alle honden)'' geldt echter voor meer punten.
Reactie: Artikel met interesse gelezen, daar ik vaak in dit soort processen een rol heb.
Toch is dit weer uitsluitend naar de manager geschreven.
Stel je personeel gerust, geef ze aandacht etc.
Waarom heb je werknemers in je bedrijf? Uitsluitend om uitvoerend werk te doen, maak je geen gebruik van hen specifieke kennis?
Mijn aanpak is gericht op het hele bedrijf, juist door gebruik te maken van de aanwezige kennis in het bedrijf, creëer je betrokkenheid.
Dit aspect mis ik geheel in het artikel. Managers hebben al de neiging om alles zelf te willen doen en denken dat ze het beter weten dan de rest van de mensen in het bedrijf.
Reactie: Dat is nu eens een stelling, die mij uit het hart gegrepen is. PZ is een soort, die krampachtig en ten koste van anderen zichzelf in stand probeert te houden. Persoonlijk heb ik dit ervaren aan de hand van veelal ellenlange sollicitatieprocedures, die soms over wel zes (!) rondes gaan! En dan gaat het niet om een zware directiefunctie, maar om een 'simpele' middle managementpositie.
Mijn advies: een algemeen pardon voor PZ-afdelingen, u bent vrij om op te stappen!
Reactie: Me dunkt, maar dat geld natuurlijk voor vrijwel elk personeels lid, valt of staat blijven niet met de beloning alleen meer. Ik meen me zelfs vrij recente surveys te kunnen herinneren waarbij de beloning op 3e dan wel 4e plaats kwamen te staan.
Een tevredenheidsonderzoek onder medewerkers is alleen maar zinvol wanneer deze goed worden opgesteld. Zo zou zeker het 'wij' gevoel binnen de organisatie centraal moeten staan om vanuit die invalshoek te kunnen bepalen hoe graag een medewerk[st]er binnen de organisatie bezig blijft en hoe betrokken dat hij of zij is.
Vaak ziet men dat wanneer loopbaan perspectieven ontbreken, men ook sneller rond kijkt en met de huidige mogelijkheden aan snelheid van handelen, kan een goede kracht ook snel weer vertrekken.
Eigenlijk zou je hier een stapje terug moeten doen. De organisatie zou zich af moeten vragen hoe slagvaardig die intern eigenlijk is. Natuurlijk, naar buiten toe kan een organisatie bijzonder succesvol zijn natuurlijk terwijl het intern flink kan rommelen.
Kijken we naar de grootste petrochemische producent die we kennen in Nederland dan zie je dat het bijzonder flexibel is ingedeeld. Hier is sprake van verschillende OU's die verschillende scopes en evrbanden hebben, ook onderling. Wanneer een project is voltooid wordt een OU ontmanteld en er zijn initiatieven genoeg die door de medewerk[st]ers kunnen worden ingevuld.
Flexwerken is daar zo gewoon dat, indien het wenselijk en nodig is er ook vanuit andere locaties kan worden gewerkt. Zo is alles aardig ingeregeld.
Voordeel hierbij is dat de medewerkers veel zelfstandig en eigen inbreng hebben en weten dat inzet op verschillende manieren wordt beloond. Zo zie je ook dat vrijdags 's middags buiten de deur men elkaar graag nog even ontmoet bij een drankje om even bij te praten.
Kijk je naar kleinere organisaties dan heb je een probleem. Het grootste deel van de Nederlandse economie draait op kleinere organisaties en het MKB. Die kunnen vaak niet tijd, geld en mensen vrijmaken om de organisatie een bepaalde inrichting te geven.
Die moeten het hebben van een stukje loyaliteit en directe beloning. Loyaliteit geld overigens voor elke organisatie. Iemand die vertrekt kan wel eens gevraagd worden naar de reden van vertrek en het kan zomaar zijn dat hieraan 3 redenen ten grondslag liggen.
1. De beloning. Het hoeft niet altijd een financiele beloning te zijn maar misschien ook persoonlijke waardering.
2. Geen verder loopbaan perspectief.
3. Zeker geen onbelangrijke, schaalvergroting van de organisatie.
Ik denk dat je met deze 3 de belangrijkste te pakken hebt. Degenen die de organisatie verlaten kun je vaak ook om een exit gesprek vragen. Een hele belangrijke.
Zelf heb ik als externe met verschillende organisatie vormen kennis mogen maken en de meest succesvollen zorgen voor kleine organisatie units die deel uit bleven maken van het grotere geheel. Een gezonde competitie werd gestimuleerd waardoor men efficienter en slagvaardiger werd.
Hierdoor werd de kans verkleint dat medewerk[st]ers het idee hadden geen perspectief meer te hebben. Onvrede kan makkelijker worden geuit en de communicatie is en blijft kort en wordt niet log.
De zwarte piet van het negatieve verloop neerleggen bij de direct leidinggevende is ook niet erg zinvol. Immers, het verloop binnen de IT alleen al in ogenschouw nemend is dit iets waar een direct leidinggevende niet altijd iets aan kan doen. Ik zou hier persoonlijk niet op aan willen worden gesproken.
Wat dat betreft begint het iets eerder. Bij het aannemen van de juiste mensen met de juiste instelling. Hoe groter de cowboymarkt, des te groter de uitdaging.
Recruiters houd je nu eenmaal niet altijd buiten de deur en wanneer die 'scored' moet je je afvragen wat je intern moet bijstellen om dit voor de toekomst te voorkomen.
Persoonlijk werk ik graag voor een kleinere organisatie waar we elkaar nog kennen en kennis delen een leuk 'ding' is. Daar geef ik graag mijn commitment en loyaliteit aan, wetende dat 'de grote baas' aan mij verdient.
RC PM
Reactie: Ach tegenwoordig buitelen de onderzoekers over elkaar heen in hun drang om weer een paper te kunnen produceren. Natúúrlijk gaat het hier weer om een wagenwijd openstaande deur.
Ik kan veel van het hierboven opgemerkte onderschrijven. Erger wordt het als je ontslagen wordt om economische redenen en jij, omdat je -boven de 45 bent, niet meer 'die topprestatie' zou kunnen leveren'. Zo ben ik bij een groot ICT-bedrijf in Nederland er een paar jaar geleden uitgemikt. De reden was economisch maar ze zoéken gewoon persoonlijke motieven daarbij. Dit, omdat ze denken dat een ontslag dán pas manifest is. Daarmee brengt een werkgever, liever: personeelsmanager van de slechtste soort, juist de grootste verwondingen bij de werknemer aan. ''De schade wordt alleen maar groter, door het onrecht die je aangedaan wordt!'' Ik hoop vaak dat dit soort beslissers uiteindelijk koekjes van eigen deeg krijgen.
Ooit heb ik slecht één keer een personeelsmanager van de zeldzame goede soort meegemaakt. Deze man ging voor het personeel (wat gek toch). Zijn opmerking: ''mijn plaats is naast de medewerker''. Een jaar later is hij heengestuurd, omdat hij te betrokken was met de medewerkers.....
Reactie: Goeroes moet je bij voorkeur ver van mensen houden en natuurlijk verder humaan verzorgen. Zo heeft Gardners meervoudige intelligentie verhaal bijvoorbeeld in de Nederlandse onderwijspraktijk - vrees ik - al meer fout dan goed gedaan. Tsja ook dit verhaal ademt weer het (terechte) idee dat geest en gedrag vooral niet te eendimensionaal moeten zijn en/of werken. Die deur stond al open. Het verhaal is ook veel eenvoudige te maken. Succes is gediend bij kennis van zaken en een open geest waarmee vooral vanuit verschillende optieken gewerkt kan worden. Meer hoeft niet gezegd, moeilijker woorden hoeven niet gebruikt te worden.
(Willem van Gendt is zelfstandig consultant die vaak met onderwijsorganisaties werkt.)
Reactie: Ik kan me persoonlijk wel vinden in de gepubliceerde uitspraken van Erik Overdick. Natuurlijk niet met de ervaring van 30 jaar maar toch.
Het PZ binnen de midden en grotere organisaties hebben niet de kennis en kunde in huis om, met name in personeels acquisitie, kennis van zaken te hebben en zijn verworden tot niet meer en minder dan een doorgeefluik.
Dat is mijn persoonlijke ervaring als ik weer eens een 'intake' had met een potentiele opdrachtgever. Daar kunnen tal van dingen mis gaan. Een van de grootste doodzonden vond ik dat je domweg voor niets kwam om in de eerste regels van het gesprek al te bemerken dat de functie inhoud volkomen anders was dan in de aanvraag verwoord. 'Ja er zijn een paar kleine dingengewijzigd op het laatste moment zie ik.' Niet handig voor de tijd maar zeker niet het aanzien. Een antwoord hierop is simpelweg bij elke aanvraag even telefonisch contact op te nemen met de opdrachtgever om zo deze 'ruis' te voorkomen. Dit toont kwaliteit en voorkomt ergernissen.
Het mooiste voorbeeld kan ik u geven uit eigen ervaring. Een manager van de bekendste verstrekker van hypotheken, Ja zeker.... die, en ik hadden een keer een informeel gesprek over de mogelijkheden bij hen in dienst te treden. Het was zeker een reeele mogelijkheid en ik wilde daar graag eens over nadenken.
Hierna ontving ik een formele uitnodiging en zaken werden opgenomen in 'intentie'. We hebben elkaar gevonden in de voors en tegens en er zou alleen nog een tweede gesprek volgen om de financiele zijde als hamerslag af te laten slaan. Persoonlijk vond ik deze stap op dat moment een goede in mijn loopbaan.
Bij het betreffende gesprek zat een dame aan die twee petten op had. Die van PZ en die van Financien. Ze viel letterlijk met de deur in huis door alle punten van de 'intenie' even af te lopen en te stellen wat haar visie hierop was. Dit tot verbijstering van de manager en mijn verbazing.
Aan het einde van haar betoog ben ik rustig opgestaan en stak mijn hand naar voren. 'Ik was nog niet klaar.' zei de dame ietwat geirriteerd door de onderbreking. 'Ik wel.' antwoordde ik. 'U denkt toch niet dat wanneer ik 40% in inkomsten mag inleveren plus de secundairevoorwaarde voor ongeveer 3/4 dat het zinvol is het gesprek met u voort te zetten?'
De manager had wel het karakter mij 's avonds op te bellen om alles nog eens even de revue te laten passeren en zijn 'medeleven' te betuigen. Overigens, we hebben nog regelmatig contact met elkaar en enkele weken later is hij zelf ingegaan op een andere aanbieding.
De tweede mooiste reden die ik heb mogen ervaren, waardoor ik Erik volledig onderschrijf, is de overname van ons 'clubje' door grote automatiseerder C. Op een bijzonder hectisch moment als PM bij de klant werd me even te verstaan gegeven te verschijnen voor een FUWA. [Functie waarderings gesprek]
Gelukkig was de opdrachtgever maar 5 minuten lopen dus maakte ik een lunchafspraak. De toon werd gezet toen de locatie directeur stelde hem dat niet uit te komen. Ik kon hem niet verder bedienen vanwege een overvolle agenda.
De lunchafspraak werd gemaakt. Tegenover de man plaats nemend begon deze met de stelling dat ik voor mijn functie bijzonder exorbitant werd beloond. [???] Ik keek de man even aan en vroeg hem of hij enig idee had welke functie ik uitoefende en wat ik ongeveer bij de klant deed.
Daar bleef hij het antwoord schuldig, dat was niet zo belangrijk want wat er op papier stond was voor hem leidend. Ergo, ik ben ooit eens bij het clubje op een bepaalde positie binnengekomen en was bij de klant na 4 jaar project management aan het bedrijven. Dat was de man niet bekend en bleef volhouden dat wat op zijn papier stond leidend voor hem was.
U zult begrijpen dat ook dit gesprek van korte duur was. De situatie is geescaleerd en ik heb om dwingende reden afscheid genomen. Men heeft zich nog tevergeefs beroepen op het concurentiebeding in het contract doch wilde het niet verder escaleren ten over staan van een wel hele grote opdrachtgever.
Afwijzigheid van perceptie en kennis zijn de twee grote gemene delers hier.
Reactie: De publicatie is nogal ambivalent maar ook oud nieuws als je dit zo leest maar enfin.
Het is helemaal niet verwonderlijk dat de ICT, niet alleen overigens in tijden van hoogconjunctuur, er weer eens belabberd vanaf komt. Waar komt dit eigenlijk door? Ik bedoel, het is makkelijk een artikel te publiceren door Jacob Verschuur om ons deelgenoot te maken van dit gegeven maar dan moet je ook zo fair zijn eenduidig aan te geven wat er kan worden gedaan.
Het probleem begint al bij de basis en dat is namelijk de inrichting van de IT orgnisatie en de afspraken. Veel organisaties zijn gegroeit, in de loop van tijd, en daarmee ook natuurlijk de IT. Doordat men groeit vergeet men, periodiek zeker een must, eens naar de inrichting te kijken op managements niveau.
Gevolg? 1. De IT organisatie is een lappendeken geworden van goedwillende mensen maar de inrichting deugt niet meer. 2. Een externe partij neemt het beheer van de inrichting over ' As Is'. Met dit laatste moet worden gelezen zoals de boel erbij ligt, niets meer en niets minder.
Natuurlijk zijn de gemaakte afspraken, een SLA, vaak niet meer dan een commerciele brief die voor meerdere uitleg vatbaar blijken in de praktijk. Laat staan dat je performence goed zou kunnen meten.
Maar goed, even terug naar het begin. Wanneer je halfjaarlijks niet je eigen IT organisatie doorlicht, weet ik nu al te stellen dat dit je heel veel geld zal gaan kosten als organisatie.
Juist doordat er niet doortastend wordt opgetreden kunnen er dure situaties ontstaan, zelfs voor een organisatie ongewenst. Ik zal u twee voorbeelden geven die de organisatie gewoon bijzonder veel geld kosten.
1. De grote automatiseerder C., groot geworden door schaalvergroting door acquisities, heeft niet de kennis en kunde in huis om op ordentelijke wijze met persoonlijk kapitaal om te gaan. Gevolg? Juist, een aanzienlijk verloop van kennis en kunde en het uitvoeren van wurgcontracten.
2. De grote automatiseerder G. consolideerd eigen positie door werkzaamheden uit te besteden. Hierdoor verkreeg men een dusdanige grote operationele diversiteit in kennis en kunde dat in de praktijk dit eigenlijk niet meer valt te managen. Gevolg? Operationeel houd men zich braaf aan de regeltjes van het contract, niet meer en niet minder. Werkende voor deze automatiseerder in het veld, als externe partij, ga je natuurlijk diens kas niet spekken door extra werk op te pakken en uit te voeren.
Geen wonder dat laatst genoemde steeds weer tegen problemen aanloopt want we spreken hier werkelijk over miljoenen aan omzet.
Let wel, ik heb het hier gewoon even over twee grote automatiseerders en hoe men in de praktijk met de zaken omgaat en niet hoe men dit zelf in de markt presenteerd natuurlijk. Wat dit betreft is er een enorme discrepantie tussen wat men pretendeerd en wat men uitvoert.
Onthou deze goed:'If you pay Peanuts you'll get Monkeys.'
Wat wil dit zeggen? Heel simpel, capabele staf vind je niet altijd bij de grote automatiseerders. Diegene die gewoon weten van zichzelf wat ze aan kennis, kunde en ervaring in huis hebben zijn of free lancer geworden of zitten bij de kleine automatiseerders. Waarom? Omdat die flexibeler zijn, ze krijgen meer ruimte en weten die in de praktijk ook goed te benutten.
In het verdere verleden heb ik nog wel eens seminars gegeven tussen IT management en Non IT management. Topic,'Pitfalls or losts foreseen.' De valkuil en de verborgen kosten. Dat speelt nog steeds. Nog steeds gaat er enorme budgetten verloren door de lappendeken die IT inrichting heet. Teveel gespecialiseerden en te weinig generalisten.
Dit gegeven vang je zelfs niet op met ITIL of Prince2 alleen maar met managers die gewoon stellen hoe ze het hebben willen en de zaken vereenvoudigen.......LINEAIR dan wel te verstaan want er lopen nog steeds veel te veel non lineair specialisten rond in de IT en die maken de schade alleen maar groter.
Huur een goed manager in en geef die CEO power over de IT. Geef deze vrouw/man 3 maanden om de organisatie door te lichten en te modelleren naar simpel lineair model en kijk eens wat de besparingen zullen zijn.
Dan kun je nog eens werkelijk als organisatie investeren zonder dat het werkelijk pijn gaat doen en daarnaast? Als slagroom op het ijsje zullen gebruikers een stuk tevredener zijn. Dat kan ik u garanderen.
Dus Jacob, als je dit leest: Simplify till you drop.
Reactie: Als interim Hoofd P&O moet ik zeggen: een heerlijk artikel! Het is verhelderend en zeker nastrevenswaardig. Het afdelingshoofd als eindverantwoordelijke voor het personeelsbeleid lijkt me ideaal. Mits het afdelingshoofd capabel genoeg is en er binnen de organisatie een algemene lijn wordt getrokken. En daar ligt vaak het knelpunt. We krijgen namelijk weer de oude discussies, wat verwacht je van een afdelingshoofd? Is dat de persoon die goed is in zijn vak (bv verkoop) of is dat diegene die mensgericht managed?
Mijn ervaring is dat met name in daadkrachtige, met name mkb bedrijven, geen kaas gegeten is van het personeelsbeleid. En dit vormt een probleem op het moment dat mensen niet meer weten wat hun functie inhoudt, er verschil is in onderlinge beloning, een hoog verloop, mismatch met aanname beleid ed.
En dit kost geld..... dus bij de stelling van de heer Overdick mbt de toegevoegde waarde zet ik een kanttekening.
Ik pleit dan ook voor een praktijkgericht personeelsbeleid, gebaseerd op de behoefte en wensen vanuit het werkveld. En daar waar mogelijk neergelegd bij de afdelingsverantwoordelijken. Waar ik absoluut op tegen ben is een overregulering van uit een hoofdkantoor. Het is belangrijk een goede balans te vinden tussen beide uitersten. En dat maakt het vak ook weer o zo boeiend ..............
Reactie: Zoals pesten hier wordt besproken is meer een vorm van intimideren dan van pesten.
In ieder geval is naar mijn mening een goede voedingsbodem nodig om te kunnen pesten. In veel gevallen is de leidinggevende manager de boosdoener en aanstichter van dit ongewenst gedrag.
Ik kan me nog wel een paar voorbeelden bedenken waar goede medewerkers door het slijk werden gehaald omwille van een zogenaamd grapje. De betreffende leidinggevende had en zal in de toekomst ook nooit doorhebben hoe hij anderen hiermee kwetst.
Goede managers zijn heden ten dage een schaars geworden deel van de bevolking die ook nog eens door machtsbeluste, narcistische mensen weggepest worden.
Reactie: Ik ben niet zo kapot van al dat getest met complexe vraagstellingen bij indrukwekkende bureau's. Zeker nog als de werkgever die de opdracht heeft gegeven er vervolgens nauwelijks wat mee doen omdat ze er geen verstand van hebben of omdat het hen een bevestiging geeft van zwakke plekken die nog eens stevig ingeweven worden. Het is meer een talent van de coach om boven water te krijgen wat de coachee zelf nodig heeft en stiekem al bezit. Een goed gesprek leidt vaak veel directer naar de blinde vlek, de barriere of verstopte competentie. Iets hoeft niet moeilijker te lijken dan het is. Talentmanagement vraagt talent van het management om de human resourses te ontdekken en de persoon die zelf te leren inzetten.
Reactie: Ik kan me iets voorstellen bij de woorden van Dik. Een personeelsdossier kan ook op de afdeling liggen en een sollicitatieprocedure wordt toch op de afdeling gedaan. Een link naar de salarisadministratie is zo gelegd. De medewerker houdt toch zijn eigen arbeidsrechten en plichten in de gaten. HRM activiteiten kunnen ook op de afdeling. Zorg dat de talenten van de medewerker ontdekt en ingezet worden. Een goede manager als coach is daartoe in staat. Hoe moet vaak met zoveel poeha en wat levert het op? Toppen van organisaties zijn vaak veel te zwaar en wat gebeurt daarmee??? Net als een schip. De boel kan kapseizen.
Dat is nu een hele goede vraag die je stelt wat mij betreft. NumoQuest laat gewoon zien wat de persoon latent in huis heeft. Dit is een kwestie van minuten.
Daarna is het een kwestie van toelichten en het bij de persoon zelf neerleggen. Op die manier voorkom je dat je 'iemand overhaalt' of aanzet tot. Dat is juist waar NumoQuest niet voor wordt ingezet.
Er is bijvoorbeeld ook geen verkoop of stuur strategie, zo je wilt. Alles binnen enkele minuten gewoon neergelegd niet meer of minder.
Voeg hier aan toe dat het initiatief bij de persoon zelf ligt en je bent meteen af van het idee dat je moet overtuigen.
Noem mij lui maar je krijgt daar wel de meest gemotiveerden weer voor terug. ;o) Ook een positief signaal.
Van opsluiten is er wat dit betreft geen enkele sprake.
