Reactie: IT : Information Technology
ICT : Information and Communications Technology
We zijn vanuit de kelder, waar vroeger 'het mainframe' stond, naar boven gekomen waar nu alle toestellen staan.
De IT paraplu is breder geworden en dekt nu o.a. (maar niet beperkt tot) datamanagement, networking, engineering hardware, database en softwaredesign, management en beheren van ganse systemen.
En die systemen houden bedrijven aan de praat.
Te vaak word ik te laat door bedrijven ingehuurd om problemen op te lossen die hadden kunnen voorkomen worden indien de CIO (of wat/wie ervoor moet doorgaan) een erkende plaats in het management zou gekregen hebben.
ICT heeft inderdaad een ondersteunende functie, maar tegelijkertijd maakt het onverdeeld deel uit van de core business van het bedrijf.
Het is ook het meest kwetsbare deel van een bedrijf. Dat aspect ontkennen, de mensen die in die afdeling werken niet de juiste middelen en erkenning geven zal op termijn nogal wat rampen veroorzaken.
Wij zijn er niet alleen om schermen, muisjes en toetsenborden te vervangen...
Reactie: @Rene Civile
>Ik zou niet eens willen dat de mensen met wie ik werk behandel zoals ik mezelf behandel.
Spijtig, dat wijst erop dat je je mensen niet (wil) ken(t)nen.
Probeer je mensen te kennen, wie/wat ze zijn, wat hun interesses zijn, hoe en wat hun thuisomgeving is...
Ik weet een heel aantal zaken van de mensen waarmee ik samenwerk, zeg maar mijn werknemers.
Ik weet o.a. wanneer hun kinderen examens hebben, wie iemand op de universiteit heeft zitten enz.
Dit zijn allemaal kleine details, maar leiden ertoe dat ik weet hoe iemand 'te behandelen'.
Dat is wat ik bedoel wanneer ik stel dat je je mensen moet behandelen zoals je zelf behandeld wil worden.
Er zijn een aantal factoren buiten het werk die drukken op een mens. Er bestaat geen knop die je zomaar kunt omzetten wanneer je op het werk bent die die (mogelijke) problemen uitschakelt.
Als werkgever kun je wel een omgeving scheppen waardoor die druk draaglijk wordt, al is het maar voor enkele uren.
Iemand gewoon vroeger laten vertrekken omdat je weet dat er een kind ziek is doet wonderen.
Verminder daarom het loon niet. Er zal zich wel eens een situatie voordoen waar die mensen dan ook vrijwillig langer zullen blijven, zonder daarom onmiddellijk compensatie te eisen....
Mijn mensen zeggen niet dat ze bij 'naam van het bedrijf' werken.
Ze zeggen dat ze voor 'mijn naam' werken.
Reactie: Ik vermoed dat het komt door de gebrekkige relatie tussen ICT en de business.
Vaak ziet een ICT leidinggevende zichzelf alleen als deskundige op ICT gebied en gedraagt zich feitelijk als staffunctionaris en niet als lijnmanager. Hij is niet echt betrokken bij het bedrijfsproces, zeker niet het primaire bedrijfsproces en weet vaak ook niet echt waar de essentiele drukpunten zitten, terwijl dat gevoel en begrip essentieel is om werkelijk een bijdrage te leveren. Kortom ICT als een van de laatste discipline silo's. Net als HR, waarvan ook iedereen zegt dat het heel belangrijk is, maar de echte beslissingen over wie wat gaat doen worden door de lijn genomen.
Anderzijds zijn er nog steeds leden van de RvB die geen idee hebben van ICT, terwijl ze wel beginnen te geloven dat informatiemanagement zeer belangrijk is, dus desnoods een CIO, maar niet in de RvB.
Dus 2 aparte werelden, die pas tot elkaar kunnen komen als het lid van de RvB zijn blinde vlek ICT weg werkt en de CIO zich echt in de business verdiept en als lijnmanager opstelt. Diepgaande kennis van ICT is essentieel voor een lid van de RvB, net als financiele kennis. Diepgaande kennis van het bedrijfsproces en de product/markt combinaties is essentieel voor een CIO. Anders blijven we zeperds houden van automatiseringsprojecten die jammerlijk falen doordat de bedrijfsprocessen die ze moeten ondersteunen niet echt op elkaar aansluiten en de diverse delen van de business het er niet echt over eens zijn. En dan krijgt de ICT project manager de schuld.
Informatiemanagement gaat over bedrijfsprocessen. Mijns inziens betekent dit dat de informatiespecialist net als andere kenniswerkers moet gaan werken als lid van een multi-diciplinair team gewoon in het bedrijf. Daar gebeurt het. Daar is innovatie. Breek die discipline silo af, net als andere disciplines dat eerder deden. Blijf er niet buiten staan maar neem deel aan de gewone bedrijfsprocessen. Mijn ervaring is dat daarmee alle onbegrip en (on)geloofwaardigheid snel weg is. En het is heel leuk werken.
En dan blijft er nog een obscure outsourced centrale afdeling over die het netwerk en de servers beheert, dat is het commodity stuk van ICT. Dat moet er zijn en goed werken, maar daar kan de CIO zijn gewenste status niet aan ontlenen.
Reactie: Ja Albert,
En komen van een koude kermis thuis. Uitgeblust, niet erkend, afgewezen. Da's niet leuk !
Nee, geef mij maar iemand die kan knippen en snoeien. En dat iemand mij van repliek dient. Prima, kan ik ook wat leren :)
Gemakshalve ga ik er maar vanuit dat uw opmerkingen zijn ingegeven vanuit een behoefte aan verbetering. Om die intentie te voeden het vogende.
Dat medezeggenschap een aantal knelpunten kent, laat onverlet dat een goed georganiseerde participatie van medewerkers in het voordeel is van alle partijen en niet in de laatste plaats van organisatieresultaten. West-Europa wortelt in een traditie waarbij overleg tussen werkgevers en werknemers gebruikelijk is en bepaald ook niet onnutig is gebleken (Rijnlandse model). Moderne managers zijn grootgebracht met(uitstekende)tekstboeken van Amerikaanse snit en daarin komt deze Europesche traditie nauwelijks aan bod en mag het niet vreemd heten dat veel 'bestuurders' niet zo goed raad weten met medezeggenschap en ze deze vooral beheersmatig benaderen.
Werknemers weten zich geconfronteerd met een Wet op de Ondernemingsraden (WOR)geven van darrui de medezeggenschap vorm en krijgen daar een aantal fikse problemen bij cadeau.
De wet draagt hen een aantal functies en rollen te vervullen die met elkaar concurreren, niet te verenigen of inmiddeld niet meer uitvoerbaar zijn.
– Invloed uitoefenen op de strategie van de
organisatie (blijkt nauwelijks goed mogelijk)
– Invloed uitoefenen op operationeel niveau
(vaak slecht passend op modern management)
– Participeren in beleid en ontwikkeling
(strijdig met een vertegenwoordigiende rol)
– Vertegenwoordigen van personeel
(strijdig met participeren)
– Counterveiling power(strijdig met bijna alle
andere rollen)
Daarnaast zijn er een aantal ontwikkelingen die grote betekenis hebben voor de medezeggenschap:
– Kapitaal regeert: anorexia- en
boulimiastrategieën
– Macht en sturing worden minder direct en
grijpbaar
– Snelle wisselingen in bedrijven (bestuurders
en or-leden)
– Lage status medezeggenschap
– Onbespreekbaarheid van de taboes van de
medezeggenschap
(Vrij geciteerd uit het onderzoek van prof. dr. ing.Rienk Godijk: 'Verliest de medezeggenschap aansluiting?')
Deze factoren overziend kan de medezeggenschap niet anders dan het risico lopen te verzanden. De meerwaarde van medezeggenschap kan hervonden worden door gelijke inspanning van meerdere partijnen. Dat zijn in ieder geval de werkgever en de betrokken werknemers; in sommige gevallen wellicht ook de vakaorganisaties. Ze moeten samen bouwen aan maatwerkmedezeggenschap waarbij ze de moed moeten hebben de WOR maar even buiten beschouding te laten.
Geachte heer Desaunois, hartelijk dank voor uw bijdrage om de discussie over medezeggenschap te bevorderen (er vanuit gaande dat dit ook uw intentie was).
Reactie: Zelf ben ik sinds enige tijd bezig met het opzetten van een prestatiegerichte beloning. Na een aantal weken stuitte ik op het hierboven geschetste probleem (lees: uitdaging). Een felle concurrentiestrijd tussen verschillende managers leek een onontkomelijk gevolg. Echter, wanneer aan de individule beloningen een correctiefactor wordt gekoppeld is dit te voorkomen. Door een tabel op te nemen met hierin het algehele bedrijfsresultaat is het mogelijk dit totale resultaat te relateren aan de individuele beloningen. Dit stimuleert de managers om succesvolle methoden en technieken onderling te delen. Een hoger gezamelijk resultaat betekent tenslotte een hogere correctiefactor. Wanneer het totale bedrijfsresultaat is behaald bedraagt de correctiefactor 100%, met als gevolg dat de bonussen met de factor 1 worden vermenigvuldigd. Is het totale bedrijfstarget slechts voor 80% gehaald dan zal iedere bonus vermenigvuldigd worden met de factor 0,8.
Geen manager meer die succesvolle elementen, contacten en/of processen uit concurrentieoogpunt voor zichzelf zal houden...
Reactie: Ik heb verder aan de reactiezs verder weinig toe te voegen. Als men de menselijke maat niet zelf weet te bedenken dan moet de werkgever/opdrachtgever dat zelf doen.
Een zakelijk netwerk is een professionele zaak. Uit ervaring ken ik de problematiek van een zwaar vertraagd netwerk. De oplossing was bijzonder simpel. Een klein pakketje van maatregelen die ondermeer externe downloads, youtube, netwerken en ftp afsloot waardoor er, heel vreemd, plots een aanzienlijke capaciteit op het netwerk weer overbleef.
Bij andere organisaties was het vaak al als zodanig ingeregeld. Ergens bevreemd het artikel me een beetje.
RC PM
Reactie: Albert,
Excuus geaccepteerd, maar was mijn inziens niet nodig.
Ik ben het eens dat het succes (of niet) van een organisatie bepaald wordt door de mensen die daar werken. En ik ben het er ook mee eens dat er nog wel eens denigrerend wordt gedaan over HRM.
Maar om dan HRM in het centrum van het universum te plaatsen gaat mij te ver.
Een bakker bakt brood als kernaktiviteit. Als een bakker niet meer bakt, dan is hij geen bakker meer. Daarom is dat een kernaktiviteit. Als een bakker geen HRM meer doet, dan blijft zijn onderneming nog steeds een bakkerij, een slechte lopend bedrijf misschien, maar toch.
Kortom, ik begrijp niet hoe HRM als kernaktiviteit van een bedrijf beschouwd kan worden, tenzij het een HRM adviesbureau is.
Reactie: F. Schophuizen,
Graag wil ik bij u terug komen op het commentaar wat ik u heden morgen gaf. Ik wil u graag mijn excusses aanbieden voor het op de man spelen in mijn reactie. Dat mag nooit de bedoeling zijn en was erg onprofessioneel van mij.
Reactie: Leo,
Je maakt me attent op het feit dat ik naar de heer F. Schophuizen op de man speel, in plaats van op de bal. Dat is inderdaad dom en had ik niet moeten doen. Het gaat altijd om de inhoud.
De mens is van onschatbare waarde en people management is van iedereen, maar niet iedereen is leading, HR wel.
Gebleken is dat de menselijke maat onbreekt.
Je oproep voor een goede gedragscode is professioneel van aard. Hoe weet je anders als medewerkers, wat wel of niet mag. Maar bij omvang van deze mistanden, is het eind zoek. Er moet gewoon worden gewerkt in de baas zijn tijd.
Daar krijgen mensen nu eenmaal salaris voor.Het Nederlandse bedrijfsleven, is nu eenmaal geen luilekkerland.
Zoals je terecht opmerkt: is de mens over het algemeen geneigd om meer te nemen dan men krijgt toegerijkt. Ik ben het volledig met je eens om de kraan resoluut dicht te draaien, bij dit soort praktijken.
Toch denk ik, dat je als werkgever ook de inspanningsverplichting hebt om heldere regels omtrent het gebruik van internet moet afspreken.
Let wel, ook een klein beetje diefstal is niet goed te praten.
Reactie: @ad, Ik was gisteren ook op de performa. In een totaal andere hoedanigheid, maar dat even terzijde. Persoonlijk vind ik het uiten van een kritische kanttekening een goede zaak.
Dit alleen wanneer je met een fatsoenlijk compromis of werkende oplossing komt. Anders blijft het alleen maar bij het spuwen van gal of het geven van tegengas. Weinig constructief en leid uiteindelijk er alleen maar toe dat je niet meer wordt gehoord. Misschien moet je maar eens een column schrijven of misschien ben je helemaal niet zo inventief. Mogelijk.
Persoonlijk ben ik van mening dat de HR methodiek die ik prefereer superieur is dan al die methodieken die ik op de performa heb gezien. Niettemin heb ik wel op gestaan voor de tekst en uitleg en laat graag anderen een duidelijke keuze die te maken zoals men die zakelijk goed dunkt.
Ik heb wel degelijk een vooruitgang gezien in de integratie van HR en IT en heb wat dat betreft maar weinig werkelijke wanklanken gehoord van HR aanbieders en hun gebruik van de IT. Er is klaarblijkelijk dus nog hoop voor beiden.
Reactie: Zelf ben ik gespecialiseerd in het IT-luik van ICT, wat ''Information Technology'' wil zeggen.
Wat ik zelf merk is dat er in onze sector heel wat kan verbeterd worden. Zeer veel (grotere) bedrijven laten enorme opportuniteiten liggen omdat ze er eigenlijk nauwelijks in slagen om hun core businessprocessen op een adequate manier te automatiseren. Deze immobiliteit wordt vaak opgelost door er dan meer middelen tegenaan te gooien. Gevolg: het gros van de middelen gaat op naar het (inderdaad) ondersteunen van de bedrijfsprocessen. Het management heeft in zulke gevallen ook geen reden om overdreven veel vertrouwen te hebben in IT, want het kost veel geld en de resultaten zijn ''pover''.
In andere organisaties (vooral kleinere) staat IT gelijk met ''onze computers draaiende houden''. Dit moet dan zo goedkoop mogelijk gebeuren met vaak piraatsoftware, etc. Zij verwachten ook dat ze maatontwikkeling kunnen krijgen voor hun hele bedrijfsvoering tegen de prijs van hun e-mailsysteem.
In mijn ogen kan IT wel een strategische meerwaarde bieden voor een bedrijf. Er zijn voorbeelden legio, zoals bv Ryanair.com. Persoonlijk heb ik gemerkt dat een CEO wel positief kan staan tov IT, op voorwaarde dat we resultaat bieden: software met de gewenste toegevoegde waarde vanuit de business.
Ik ben zelf ICT'er, maar als ik zie wat vaak de dagdagelijkse manier van werken is binnen onze sector begrijp ik de achterdocht van de business. De succesvolle bedrijven binnen hun sector slagen er trouwens vaak in om hun ICT-projecten wel tot een goed einde te brengen. Die ICT-afdelingen worden dan geconfronteerd met de ingewikkelde taak om fusies en dergelijke tot een goed einde te brengen, waarbij ze vaak hun eigen goeddraaiende systemen moeten integreren met rommel. Wat dan weer allerhande nieuwe problemen met zich meebrengt.
